品牌企業(yè)營銷案例

原來的美勒公司是一個生產(chǎn)導(dǎo)向的企業(yè)，全美啤酒行業(yè)中斯經(jīng)營下的美勒公司在全美啤酒市場的占有率已達21％，僅次于第一位的布什公司(市場占有率為34％)，但已將第三、第四公司創(chuàng)造了一個奇跡。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細(xì)分策銷。美勒公司的實踐也使啤酒同行業(yè)糾正了一個概念上的錯誤， 包裝，消費者就得到了滿足。美勒公司并入菲力普公司的第一步行動，是將原有的唯一80%，于是，它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩勒”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達十年之久。商試圖生產(chǎn)低熱量啤酒，但他告宣傳為它是一種節(jié)食者的飲多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)娘娘腔的東西。美勒公司把它售 的線條，使它看起來不是娘娘 啤酒業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地開始衰退。它現(xiàn)在的目的很明確，無地位。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明.營業(yè)收入營業(yè)收入西南航空公司的成功之路億美元。曾經(jīng)盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特．克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。這是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)。年度19871988198919901991公司名稱司-119-275316-175利潤發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。60年代60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。1967年，克萊．金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存外部分析因素SW因素OT口門入聲譽企業(yè)形象良好經(jīng)濟環(huán)境良好局部需要改善具備最重要的優(yōu)勢面對最佳機遇面臨的威脅與最大弱點1．(S)進入戰(zhàn)略性機會窗口1．(W)財力不足2．(S)員工凝聚力強2．(W)質(zhì)量與服務(wù)稍弱3．(O)顧客增長趨勢3．(T)競爭對手強大4．(S)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展5．(O)低價競爭應(yīng)對----對優(yōu)勢與機遇，弱點與威脅的分析決策在70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導(dǎo)地盡管大型航空公司對西南航空公司進行了激烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而又最有效的競爭手段。因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始而且做到了任何一家大型航空公司都不得無法做到的低成本運營。不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航美元。80年代是西南航空公司大發(fā)盡其所有的時期，其客運量每年西南航空公司在選擇準(zhǔn)戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了維持運營的低成本，西南航空公一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護費 爭對手需用l個小時才能完成，而不提供用餐服務(wù)。的時間又可節(jié)省了大量費用西南航空公司沒有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運的行李轉(zhuǎn)機。對于大公司的長途航法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略機拿窗、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低盛本，它在服務(wù)和的利潤，那么它就是具及外界各基本要索進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。到于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的，經(jīng)營成本和票價依然是美國量無法與西南航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價客流搬到天上塞。在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對于實際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的?？巳R爾主張集中力量，穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領(lǐng)該市場他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅定丕移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵刃相見—克萊爾對開通航線的城費習(xí)慣，制定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮場特點，美國蘋果種植主協(xié)會為蘋果的定位是“有益于而國蘋果種植主協(xié)會在日本開中精彩的一項是“咬蘋果大賽”。美國蘋果在日本上市象。 助于日本消費者接受美國蘋果，美國蘋果在日本上市的前一天，美國總統(tǒng)克林頓在美日 此美國和日本的電視臺都給予報道，日本兩家大報＜＜朝日 認(rèn)同美國蘋果的質(zhì)的。有趣的是這個價錢仍然高于美國國內(nèi)的蘋果價格，美國蘋果價格在日本市 場劃分為幾種類型的的顧客。他不是以客戶的規(guī)?；虻乩砦恢脕韯澐?，而是以客戶的思維過程及態(tài) 可分為硬件導(dǎo)向和軟件導(dǎo)向兩類。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇 產(chǎn)品重新定位的策劃羅 供最佳的解決工具。8086配，以解決通信方面的應(yīng)用問題。 不斷地提醒顧客，把眼光移至整個產(chǎn)品線、考慮未來的發(fā)展。英特爾采取的是 生產(chǎn)出一種熱門產(chǎn)品，但是該公司能繼續(xù)推出可支援前項產(chǎn)品的晶片，提供未 如果 另外，“征服”計劃中的另一招 了一因此得到深刻的印象，其效果比廣告和宣傳報道更佳，也使用戶更相信了權(quán)威的技術(shù)與所講的道理。位策略并將之迅速付諸實現(xiàn)。占領(lǐng)中國市場。經(jīng)過三個回合的較量?！叭赋病笨Х热〉昧藦V告了成功，占有了中國咖啡市場的大部分。并影響著許多消費者“雀巢”咖啡打出的第一則廣告是以中國人的“好客”心理作為市場難題的突破點，以執(zhí)行“熱情與敬客得體”作為主極了”，使受眾得到感情共鳴。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習(xí)俗。以禮品盒為主要產(chǎn)品,抓住禮品市場.第三則廣告以家庭主婦及辦公室白領(lǐng)為突破口。以時尚休閑及家庭的“愛與溫馨”為表白求得市場銷量的增加。這三則電視廣告一環(huán)扣一環(huán)，喚起了消費者的情感共鳴與消費欲望。放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認(rèn)牌購買率?！胞?zhǔn)稀钡牡谌齽t廣告通過改變產(chǎn)品形態(tài)，推出禮品包裝，注重。麥豐田汽車案例(1)在60年代以前，“日本制造”往往是“質(zhì)量差的劣等貨”的代名詞。此間首次進軍美國市場的豐田汽車，同樣 難逃美國人的冷眼。豐田公司不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略他們投入大量人力和資金，有組織地收集市場信息，對美國 市場及消費者行為進行深入研究，去捕捉打入市場的機會。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念，消 費方式正在發(fā)生變化。在汽車消費上，已經(jīng)擺脫了那種把車作為身份象征的舊意識，而是逐漸把它視為一種純交通工具：許多 移居郊外的富裕家庭開始考慮購買第二輛車作為輔助車：1973年的石油危機給美國家庭上了一堂節(jié)能課，美國的大馬力并不 能提高本身的使用價值；再加上交通阻塞、停車?yán)щy，從而使低價、節(jié)能、耐用的小型車成為消費者追求的目標(biāo)。美國一些大公司都無視這些信號，繼續(xù)生產(chǎn)以往的高能耗、寬體車、豪華型的大型車，從而在無形中給一些潛在的對手制造了機會。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。豐田公司雇用美國的調(diào)查公司對 “大眾”汽車的用戶進行了詳盡的調(diào)查，充分掌握了大眾牌汽車的長處和缺點，除了車型滿足消費者需求之外大眾牌的高效、 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)網(wǎng)打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設(shè)備不好、后座間小、內(nèi)部裝飾差是眾多用戶對“大眾”車的抱于是，豐田公司決定生產(chǎn)適合美國人需要的小型車，以大眾牌汽車為目標(biāo)，取其長處，克服其缺點，生產(chǎn)出按“美國比大眾牌高兩倍，車內(nèi)裝飾也高出一截，連美國人個子高、手臂長、需要駕駛間大因素(2)市場調(diào)查和市場細(xì)分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。當(dāng) 1)如何建立自己的銷售網(wǎng)絡(luò)； 2)如何消除美國人心目中的“日本貨就是質(zhì)量差的劣等貨”的舊印象。 3)如何與德國的小型車抗衡。 則是把質(zhì)量從顧客的立場出發(fā)，把“顧客的要求”作為自己提高質(zhì)量、改進產(chǎn)品的目標(biāo)。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。為了吸引客戶，豐田公司在進入市場的 經(jīng)營、售后服務(wù)和領(lǐng)配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對使用豐田車的顧 意而歸，“豐田”的銷售部門創(chuàng)造了“每日定貨制度”，各銷售店即使沒有在價值創(chuàng)造方面，豐田公司被稱得上是行家。豐田公司認(rèn)識到全世界有相當(dāng)多的消費者,希望購買并有能力購買昂貴的豐田公司的設(shè)計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。這種汽車的外表大標(biāo)題：“用36000美元就可以買到價值73000美元的汽車，這在歷史上還是第一次”。同時，豐田公司開辟了獨立的經(jīng)銷網(wǎng)來銷售凌志車，并挑選了最有能力的經(jīng)銷商。它對陳列室和銷售計劃的關(guān)心絲毫不亞于對汽車的設(shè)計。在凌志車的陳列室中，場地十分寬敞，周圍有鮮花和樹木，并提供免費的咖啡，配有專業(yè)的銷售人員。經(jīng)銷商列出了潛在顧客的名單。并送給他們一套精美的禮品盒，內(nèi)裝展現(xiàn)凌志車性能的錄像帶。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上，當(dāng)汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。表現(xiàn)凌志車平穩(wěn)性能的另一個畫面是將一杯水放在擋灰板上，車在街角處突然轉(zhuǎn)彎，這時杯子仍然立在那兒。那些早期購買凌志車的顧客不僅滿意，而且十分快樂。他們向朋友們極力推薦，成為新的凌志車的最佳免費推銷員。問題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運動成為中年人的一項運 E “NIKE”的成功是由于它生產(chǎn)專業(yè)的，成熟的運動鞋給正規(guī)的跑步者，不幸的是，跑步鞋的市場已經(jīng)到達了頂點，根據(jù)美 國國家運動產(chǎn)品協(xié)會理事的說法“我們大概已經(jīng)相當(dāng)接近最大限度的參與跑步運動”這就是說，跑步鞋市場已經(jīng)飽和了，因為 每幾乎一個想跑步的人都已經(jīng)嘗試過。 進健康的觀念正在改變，跑步有助于腿和循卻得宜甚少，許多跑步者開始注意到身體其他部分也需要鍛煉，所以人們開始對全身健康有 改變意味著越來越少的人進行跑步運動，雖然有幾百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這個導(dǎo)致 了所有運動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多 許多評論員都認(rèn)為耐克的損失是由于沒有對消費者市場的更本改變做出快速反應(yīng)。但是有一個公司充分估計到了這些改 法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 在80年代中期，顧客索性要得是時尚，這個可以被很快的證明通過簡單的觀察消費者對產(chǎn)品使用的行為習(xí)慣，我們估計有70％到80％的運動鞋(我們原本設(shè)計用來打籃球和有氧鍛煉的)實際是用來龍去脈平時的行走穿著，所以這些產(chǎn)品必須 略可能是他們生產(chǎn)了這個系列的頂級產(chǎn)品——這種鞋子的鞋底有透明的圖案，這樣消費者可以真切的看到空氣墊子的撞擊。NIKE步鞋，他開始進入有氧鍛煉運 銀行緩慢學(xué)習(xí)市場營銷的五個階段 1．市場營銷是廣告、促銷和宣傳。市場營銷初入銀行界時，是一種“廣告和促銷”的概念。當(dāng)時，各銀行所面臨的儲蓄 競爭加劇有一些銀行開始大做廣告和促銷，它們通過贈送雨傘、收音機和其它“誘餌”來吸引新的顧客開戶。競爭者也被迫采2．市場營銷是微笑和友好氣氛。銀行認(rèn)識到，吸引顧客到銀行來容易，但要把他們變成忠誠顧客卻很難。這些銀行開始設(shè)計取悅顧客的活動。銀行家們開始微笑了。他們拆除了接待員前的鐵柵欄，銀行內(nèi)部重新設(shè)計，產(chǎn)生溫暖、友好的效果；甚至銀行的外部建筑也開始變化。競爭者們也很快跟了上來，他們也開始采取同樣的友好訓(xùn)練和設(shè)施改造。很快所有銀行都變得友善起來，友善也不再是顧客選擇銀行的決定性因素了。------Liking喜歡將市場進行細(xì)分，并開發(fā)新產(chǎn)品滿足目標(biāo)細(xì)分市場。例如，新加坡聯(lián)合展銀行以學(xué)生為對象推出了極具吸引力的“夢幻卡”。金融服務(wù)是很容 、細(xì)分市場和創(chuàng)新活動時，情況又如何呢顯然它們看起來很相似。 銀行又被迫尋找新的競爭基礎(chǔ)。它們開始認(rèn)識到：沒有任何一家銀行可以提供所有的金融產(chǎn)品，也沒有任何一家銀行可以成為成一個巨大、友好、高效的印象。形象塑造常需要一個人格化、獨特化的標(biāo)志，如新加坡波斯銀除了選擇的標(biāo)志不同之外，其它方面是基本類似的。而市場定位則是把自己和競銀行。市場定位的目的是幫助顧客了解各銀行間的真正區(qū)別，以便讓顧客能選擇 5．市場營銷是營銷分析、計劃和控制。這是高層次的銀行市場營銷觀念。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計 計劃每一財政年度之初，每個商業(yè)貸款職員提出的營業(yè)目標(biāo)一般都比上年提高10％。他們同時要求把費用也提高10％。但卻不同時提交理由和計劃。高層管理人員對完成目標(biāo)的職員很滿意。有一位貸款職員在職時被認(rèn)為業(yè)績出色，人取代，這個年輕人在上任當(dāng)年就將貸款額提高了50％。該銀行此時方翻然悔悟：他們?nèi)狈κ袌鰻I銷研究，沒有預(yù)測變化的市場潛力，沒有市場營銷計劃和科學(xué)的定額，也沒有激勵系統(tǒng)。-----全套市場營銷管理 挑價格戰(zhàn) 場 一、直逼韓國品牌：一向以“剛性經(jīng)營”著稱的格蘭仕經(jīng)營人士在解釋此次降價背景時說：為重點開拓海外市場，格蘭 仕自春節(jié)前開始有計劃、有意識地讓出一部分東北、華北市場，目的是培育國內(nèi)品牌。但是，經(jīng)過半年時間，國內(nèi)品牌非但沒有成長起來，反而讓個別韓國企業(yè)乘機搶占了市場。于是，在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔(dān)當(dāng)起“驅(qū)除外敵”的主力。聯(lián)想到此前格蘭仕曾經(jīng)對競爭對手發(fā)出的“保留強有力的殺手锏”的警告，這次降價是否就是“殺手锏”評價：在所有的消費電子行業(yè)中，微波爐行業(yè)的市場集中度最高，與彩電、空調(diào)、VCD、冰箱、熱水器等行業(yè)的群雄并起的局感到欣慰。在這個行業(yè)里，近3年來它一直沒有遇到真正的挑戰(zhàn)。心，格蘭仕發(fā)現(xiàn)它的對手長大了許多!格使格蘭仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間。換句話說，要使韓國品牌一蹶不振?！? 蘭仕降價對三星的影響不是很大，因為三星的市場占有率僅為5％?！拔蚁脒@次沖擊對LG的影響可能會大一些?！苯鸾ɡ鸊鄭燦認(rèn)為：企業(yè)僅僅依靠價格為武器很危險，“因為微波爐市場經(jīng)過這么多年的發(fā)展已經(jīng)成熟了，消費者不僅僅要看價格，還要看你的質(zhì)量和服務(wù)水平”。他認(rèn)為價格一降再降有可能使企業(yè)陷入無力提高科研開發(fā)力度、甚至無法保證產(chǎn)品質(zhì)量的“消費者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。反正我LG是不會跟著去打價格戰(zhàn)?！钡?，鄭燦并不否認(rèn)格蘭仕的實力：“畢竟在國內(nèi)‘格蘭仕’現(xiàn)在還是微波爐的代名詞，它的地位就好比是彩電業(yè)的長虹一樣?！又?，他又反問：“但三、消費者：價格第一，還是質(zhì)量第一?記者在北京幾大商場內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭氣候，相比于松下、惠而浦、三星等品牌，LG的專柜不僅品種多，而且位置顯眼，它的特價機價格是499價機推出后銷售非常好，一度可以用“火爆”來形容，現(xiàn)在已經(jīng)趨向平穩(wěn)，而LG的銷售壞了?！痹诜治鍪袌鰳?gòu)成時，導(dǎo)購小姐說：“還是買格蘭仕的多，為什么老百姓哪有那么多錢再說我這擺著這么多牌子，都是有合格證的，如果質(zhì)量不合格就出廠，我看廠家不會擔(dān)這個風(fēng)險?，F(xiàn)在競爭這么激烈，砸了牌子就什么都完了?！狈€(wěn)的消化需要時間?！碑?dāng)記者問到這批特價機什么時候能消化完時，鄭燦答道：“兩個月?！? ？請從企業(yè)倫理學(xué)的角度分析類似降價現(xiàn)象。M需求及知道怎樣使他們滿意的時代，格斯特納曾說：“我到此就任，其目的就是想顧客之所想，急顧客之所急?！边@正是卷各大公司，但它后來采用了把重點放在硬件上，而不是處理與顧客相關(guān)的業(yè)務(wù)上這一戰(zhàn)略，最，了解各行業(yè)專家組成的全球服務(wù)系統(tǒng)。IBM術(shù)結(jié)務(wù)中去。他甚至把公司經(jīng)理送回學(xué)校，接受市場營銷與選擇顧客的基礎(chǔ)培訓(xùn)。有時，他還親自授課。為了給特殊行業(yè)-----例如保險、金融和保健等新成立的營銷部門配備人員，格斯特納已從BOOZ，ALLEN&HAMILTON我們知道如何制造汽車，而他們知道如何建造電子系統(tǒng)。” 表的概念，這種概念使世界手表業(yè)發(fā)生革命性的變化。對大部分人來說，機械表成了過時的代名詞，而對于瑞士制表企業(yè)更不幸的事是日本人率先看到潛在價值，并且投資進行自動化生產(chǎn)。很快，國際市場就充斥著日本手表，其中有兩種品牌、迄今還敢作敢為的人才會取得勝利。Hayek把兩個病秧秧的工廠合并對雙方都是一個災(zāi)斯沃奇的新概念是什么呢？這的確是許多絕妙概念的組合，順應(yīng)潮流象拼圖游戲一樣銜接得天衣無縫。然被認(rèn)為是低賤和俗麗的——色彩單調(diào)又容易褪色，手感也不好)，所以斯沃奇的營銷手段能成功是非常創(chuàng)新的。產(chǎn)品：全新的概念，滿足了客戶的潛在需要。價高質(zhì)的承諾。同時斯沃奇不認(rèn)為價格必須一年比一年高。為了顯示它沃奇對他來 。 現(xiàn)某種情況使得買主沒有得到希望通過花錢能夠得到的價值，那么他就會成為一名不滿意的顧客。 的黃金機會，因為這可以幫助確定錯誤何在。 提供是鉑金般的機會。如果能夠使他們滿意，那么你就會鄧得成功。 到滿意和尋求顧客的忠誠是你的企業(yè)的優(yōu)先目標(biāo)。 顧客 還應(yīng)該提供額外價值 19901990年初，國際商用機器公司(IBM)是否會壽終正寢、宣布破產(chǎn)，成為商界最為關(guān)注的事情，IBM董事會破天荒找 M BM 矛盾，你真正的意思是什么 遠景通常都淪為借口。不管是哪一種產(chǎn)業(yè)，對企業(yè)家而言，最重要的兩件工作就是策略規(guī)劃與執(zhí)行。坦白而言，策略規(guī)劃有一種執(zhí)行所缺少的特質(zhì)。策略專家被認(rèn)為是企業(yè)界的大思想家。當(dāng)然，如果他們也享有特權(quán)，不必負(fù)責(zé)。從另一方面來看，執(zhí)行策略、實現(xiàn)策略并在市場上將策略化為行動，是企業(yè)中最不感謝、欣賞的技能。執(zhí)行也是最難的技能、不是達成目標(biāo)，就是失敗。我在麥肯錫顧問公司擔(dān)任管理顧問的時候，參與了許多公司的許多策略規(guī)劃，要發(fā)展出一項獨特的策略是非常困難的，當(dāng)你想到一項特殊的策略，也同時意味著風(fēng)險很高。原因就在于執(zhí)行時會遇到非常大的阻礙。大環(huán)境、顧客的期望與饑渴的競爭者，都會聯(lián)合起來阻撓創(chuàng)新的策略。況且，具突破性的策略很快就會被抄襲。某項獨特的成本優(yōu)勢，某個得獎的專利產(chǎn)品，或是某個強勢的品牌，優(yōu)勢常常都是短命的。到最后，每一家公司和競爭對手在市場廝殺時，多多少少都用相同的武器。在大部分的產(chǎn)業(yè)里，成功關(guān)鍵都決定于極少數(shù)的因素。在零售業(yè)，制勝武器是產(chǎn)品種類、品牌形象以及房地產(chǎn)成本。網(wǎng)上零售業(yè)者企圖用其它武器打擊實力堅強的實體競爭者，大部分都一敗涂地，顯示了用創(chuàng)新策略制勝有多困難。這也是執(zhí)行為什么重要的原因。當(dāng)你可用的武器和競爭者沒有多大差別的時候，你就必須靠更有技巧地應(yīng)用這些武器來贏。把事情做得比其他人好，遠比想出到底要怎么做才能生存得像小而靈敏的玩家。贏家將是可以從企業(yè)的傳統(tǒng)力量獲益的組織，這些傳統(tǒng)力量包括資金取得、資源取得，并且有強力品牌認(rèn)同的支援。贏家會善用這些優(yōu)勢，去做創(chuàng)業(yè)家或企業(yè)家最擅長的事情，像啟動創(chuàng)新，發(fā)掘新興市場的獲利機會，并提供顧客化要不受限于組織架構(gòu)與層級的水平流動。二、必須要建立起這種組織的想法與信念。在組織運作中，大家都重視進取心與責(zé)任感。在求好心切的文化之下，每一個個體，不管他們在企業(yè)里的職位高低，都知道他們不僅有機會創(chuàng)造不同，而且企業(yè)文化也要求。跟我經(jīng)常對其他政府與企業(yè)的建議一樣：要做好準(zhǔn)備，因為我們正處于巨變的關(guān)頭，我們長世界終于連在一起。毫無疑問，這個轉(zhuǎn)折將會改寫商業(yè)、治理、研究、教育的規(guī)則，所有的成功故事中，臺灣當(dāng)然也是其中之一，但這是構(gòu)建在自然資源、勞動力與資本這些資產(chǎn)基礎(chǔ)工以及組織外的供應(yīng)商、經(jīng)銷商與其他各行各業(yè)。要進行這么多層次的整合，唯一實際的方業(yè)的開放電腦模式。鄂爾多斯如何應(yīng)對價格大戰(zhàn)的羊絨衫是普遍打折降價趨勢，在這樣的情況下公司利潤減少也就不足為怪了，。但是，怎樣才能在不景氣的行業(yè)背景下阻止羊絨素有“纖維鉆石”、“軟黃金”的美稱，同時也是我國在國際市場上少數(shù)幾個占絕對資源之一，每年我國的羊絨產(chǎn)量設(shè)，創(chuàng)造條件從羊絨質(zhì)量上下功夫，同時公司還執(zhí)行嚴(yán)格的質(zhì)量體系，每件產(chǎn)品都按國際標(biāo)C殊又微乎其微。出口創(chuàng)匯發(fā)展成國際、國內(nèi)兩個市場并興起。于是更多的企業(yè)便把下一個目標(biāo)盯在了高附加材料不得不高價收購，從別人手中以價格優(yōu)勢奪得所需羊絨，但其結(jié)果卻是增加了企業(yè)的生產(chǎn)成加劇了市場競爭，又加重了自己的負(fù)擔(dān)天與大企業(yè)的抗衡。不具有價格優(yōu)勢的小企業(yè)為了獲取生假，使用多種手段，其結(jié)果是一些企業(yè)因缺少原料而被迫停產(chǎn)，市場上出現(xiàn)了大量劣質(zhì)羊絨、假價格的無序波動導(dǎo)致山羊養(yǎng)殖業(yè)的波動，如果不能得到的管理，就會成為制約中國羊絨發(fā)展的重發(fā)展，重復(fù)建議，又導(dǎo)致了國內(nèi)羊絨制品市場相對過剩，產(chǎn)銷量降低，產(chǎn)品積壓，效企下午，王副總主持召開公司部門經(jīng)理級會議，以共同商討公司在目前情況下的經(jīng)營策略。有關(guān)羊絨行業(yè)困境的資料，起開會，但今天這次會議意義非比尋常，它關(guān)系到公司以后發(fā)展走向、興衰存亡，希望大家能夠暢所欲言，出謀劃策，共同找出一條道路來?！? ，保證利潤?！睜柖嗨菇祪r的可行性?！拔艺匋c不同的看法”公司企業(yè)發(fā)展與規(guī)劃 行業(yè)普遍降價的形勢下，我們公司的確面臨著很大的降價壓力，競爭是市場經(jīng)濟的基本 經(jīng)發(fā)生了變化，只靠降價來提高市場占有率是有限的，這促使我們思考如何進行多種競爭策略的如何根據(jù)不同的市場環(huán)境采取不同的辦法，只有這樣想到并這樣做到了，我們才能始終保持行業(yè)領(lǐng)先地位?！? 馬特：全國最大的零售商商店，以極低的價格出售從服裝、汽車設(shè)備到小件用品等的一切商品。當(dāng)時專家們并不看好這一新生事物，因為傳統(tǒng)經(jīng)驗認(rèn)為折扣商店只能在大城市獲得成功。然而，正是從這一低調(diào)的開端開始，連鎖店迅速發(fā)展起來，不斷在一個又一個南方小鎮(zhèn)上設(shè)店，并向墨西哥和加拿大擴展業(yè)務(wù)。，到今以及對成本加以嚴(yán)格控制。 沃馬特公司在精心選擇的市場上將自身明確定位。剛開始，又桑姆沃爾頓主要針對那些生活在美國小城鎮(zhèn)中注重價值的顧客。沃馬特公司了解它的顧客并關(guān)注著他們。正如一位分析家所說：“公司的信條很簡單，即作為顧客的代理，提供適合少得抽出兩天時間來視察商店、直接和顧客交談，從實際運營中掌握第一手資料。這樣，公司就能滿足顧客所需，以無可競爭的低價提供選擇范圍廣泛的精選商品。不過，以最優(yōu)的價格提供最好的商品，并不是沃馬特公司成功的惟一要素。沃馬特公司黨政軍民學(xué)提供令顧客滿意的服務(wù)。在每家商店的入口處總是懸掛著的條幅，上寫“包您滿意”。商店內(nèi)還有另助或友善接待。同時，商店還增設(shè)特別結(jié)帳柜臺，以縮短排隊等候的時間。沃馬特公司相信，要改善公司的最終會計帳目，真正得靠公司的員工。所以，公司努力讓雇員們明白公司對他們的關(guān)心。沃馬特稱它的雇員叫“同事”，這一稱呼現(xiàn)在已被其他競爭對手廣為效仿。這些同事們同心協(xié)力，全身心地投入公司的妮特的收銀員，每個人都被稱為“同事”。在那里，“我們”，“我們的”是通用的詞語。沃馬特公司的部門經(jīng)理，稱為“鐘點同事”，他們負(fù)責(zé)30多個部門中的一個或幾個部門，這些部門包括體育用品及電器等。他們還可以了解有關(guān)公司的成本、運費、利潤額等情況，而這些內(nèi)容許多公司是不愿向一般經(jīng)理人員透露的。公司為每家商店規(guī)定了利潤限額，哪家商店超額盈利，則負(fù)責(zé)該店的“鐘名同事”就能分享盈余?；?。沃馬特公司對雇員的關(guān)心轉(zhuǎn)化成了雇員的高度滿意，反過來又轉(zhuǎn)化為顧 格，但仍能獲得較高