經理人講述如何獎勵員工

經理人講述如何獎勵員工獎勵與認可：這兩種方式什么時候用才合適

為了方便大家閱讀，這里提到的獎勵大體上是用來指代某種形式的財政補償。補償可以包括工資、獎金、股票、期權或者遞延補償等。問題是這需要主管和員工之間有一個正式的協定，在這個協議中說明，需要員工付出一定程度努力，期望某些工作成果，并且說明了某些行為是適當的，以及所需的結果。

在大部分的時間里，這種制度對于我們大多數人來說非常好，但是總有某些時候財政獎勵會失去其有效性。你說你的企業(yè)由于經濟或競爭的壓力沒有在增長，并且你沒有資源來定期評審并且升級獎勵制度。很多員工會發(fā)現這會讓他們長期保持同一水平業(yè)績。他們可能會另謀高就，他們可能會養(yǎng)成壞的態(tài)度，變得不滿或者憤世嫉俗，甚至會對客戶做不合時宜的評論，在工作場所怠工。

雖然獎勵是大量工作中必不可少的一部分，但是只有獎勵是不夠的。把這些工作做好并且跟上市場形勢是很重要的，否則你就會看到保持力下降以及員工退出。而這也并不是新鮮事了。

這就是"認同"要發(fā)揮作用的地方。在許多情況下，當員工表現優(yōu)秀時，給予他認同會更強有力(假設你的獎勵計劃形式合理)。打造認同感，其實和你在一組電子郵件中喊口號一樣簡單，或者和衷心的握手一樣微妙。不同之處在于：管理者要采取情感行動，去認同員工的行為。

這些情況是需要"認同感"發(fā)揮作用的時候：

當你的公司里出現己經被充分補償、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人時;

當你的公司里出現通過努力奮斗，給你的員工樹立了一個好榜樣的人時;

當員工把自己的情感完全投入到組織的成功中時。

建立認同文化

建立認同文化是困難的，但是它是可以做到的?？死锼沟倌萂賴爾登(ChristineM.Riordan)寫了一篇文章發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，其中討論了公司如何能夠培育感恩的文化的問題。"感恩是認同的一部分：如果有人可以幫助你達到你的銷售目標，你會覺得你不僅雇傭了正確的人，也會感謝他們對你的公司的貢獻。我認為，認同比單獨的感激更有效。認同是享有共同的`價值觀并且擁有共同的使命感，明確的溝通和廣泛的理解。如果你沒有傳達出目的、使命或者如何正確實現目標，那么在組織中的許多事情都可能會出錯。"(《麥肯錫高層管理論叢》(McKinseyQuarterly)更深入地探討了這個問題)

要員工產生"認同"至少要把握五點，即：正確的時機，正確的環(huán)境，必須是適當的，必須是真實的，要和員工的價值觀念相一致。

什么時候財政獎勵會產生適得其反的效果?如何補救?

我們都見過完全基于財務獎勵的獎勵制度產生適得其反的效果。當你的文化缺乏認同的成份時，這種情況會令人沮喪地頻繁出現。還記得上次因為達成了目標你給了吉姆(Jim)獎金，后來才發(fā)現，吉姆(Jim)的團隊只是做了其中百分之九十的工作嗎?還記得凍結一二年后，你才由于每個人的努力工作而提出加薪，結果六個月內你失去了30%的員工嗎?但是我敢打賭你沒有想到過結果會是這樣。

金錢不是萬能的。貨幣獎勵會產生摩擦，為了處理好這種情況，首先你需要和你所有的經理核對一下，以了解公司的情況。找出誰是不快樂的，然后去找到他們，提出開放式的問題，問清是什么在困擾著他們。然后承認錯誤并改正它。你可以繼續(xù)給吉姆(Jim)的團隊獎金(與吉姆說幾句關于他如何處理這筆資金的話后)，但是在其他情況下，你也許能夠將團隊帶向更認同的正確方向：在團隊面前站起來，承認你犯了一個錯誤，并且因為他們的貢獻而認同每位團隊成員。