組織發(fā)展從入門到精通（模型、方法及工具）

組織發(fā)展從入門到精通（方法工具篇）目錄組織發(fā)展冷知識組織發(fā)展全景圖之組織戰(zhàn)略組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計組織發(fā)展全景圖之組織診斷組織發(fā)展全景圖之組織賦能組織發(fā)展全景圖之組織激活組織發(fā)展全景圖之組織干預(yù)組織發(fā)展全景圖之企業(yè)文化與組織變革PART

ONE組織發(fā)展冷知識OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢

美國軍方提出：

VUCA（烏卡）時代來臨：一切都在重構(gòu)！Volatile

動蕩Uncertain

不確定Complex

復(fù)雜Ambiguous

模糊OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢過去靠機(jī)會，現(xiàn)在靠死撐，未來靠管理。人口紅利消失，還有技術(shù)創(chuàng)新紅利和組織紅利值得期待。OD如何融入企業(yè)發(fā)展的大趨勢企業(yè)成長的瓶頸——組織成長通常滯后于業(yè)務(wù)成長?

企業(yè)的持續(xù)成長遲早要從經(jīng)營驅(qū)動轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動，沒有很強(qiáng)

的HR管理職能幾乎不可能?

業(yè)務(wù)輪子與組織輪子不可偏廢公司戰(zhàn)略及核心價值觀業(yè)務(wù)成長的速度組織成長的速度公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)

OD對于我們的價值與意義組織成長可以推動企業(yè)業(yè)務(wù)的成長領(lǐng)導(dǎo)：使命、形象、決策、創(chuàng)新、風(fēng)格結(jié)構(gòu)：角色、關(guān)系、形態(tài)流程：計劃、運(yùn)作、品質(zhì)、溝通、IT、培養(yǎng)、資源配置

獎勵員工：價值觀、技能、知識、動力、承諾組織成長業(yè)務(wù)成長目標(biāo)市場：銷售額財務(wù)：利潤新業(yè)務(wù)產(chǎn)品與技術(shù)……OD對于我們的價值與意義

效率的來源？?

高速發(fā)展掩蓋了組織不完善、管理不完善；?

成本曲線不可逆轉(zhuǎn)要上升市場驅(qū)動發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動發(fā)展創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展1、交易分工的作用2、熊彼特式的創(chuàng)新

OD對于我們的價值與意義創(chuàng)新的原理與路徑?

企業(yè)創(chuàng)造價值的路徑發(fā)生了變化?

技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)，是組織創(chuàng)新

OD對于我們的價值與意義OD的管理趨勢

趨勢六

?

90后崛起，對管理者現(xiàn)有領(lǐng)

導(dǎo)力的全面挑戰(zhàn)已經(jīng)開始！

趨勢五

?

從企業(yè)辦大學(xué)，到企業(yè)變大

學(xué)，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營人才、

經(jīng)營知識和文化

趨勢一?

從匹配思維，到創(chuàng)造思維?

人崗匹配

or

因人設(shè)崗？

趨勢二

?

人才從正態(tài)分布到帕累托曲線

趨勢三

?

從公司+個人雇傭，變成平臺+個人合伙

?

企業(yè)越來越需要牛人，牛人越來越不需要企業(yè)

趨勢四?

從資本雇傭人才，到人才雇傭資本，劃小核算單元，放權(quán)、讓利

OD對于我們的價值與意義經(jīng)營人才與管理人才往往不能相容解決的方式，有兩種模式：模式一：老板=人力資源高手任正非放棄做專家，自己就是人力資源高手模式二：老板+政委亮劍：李云龍+趙剛?cè)f科：王石+解凍龍湖地產(chǎn)：吳亞軍+房晟陶阿里巴巴：馬云+關(guān)明生、彭蕾、鄧康明

OD對于我們的價值與意義從職業(yè)發(fā)展角度來看人力資源從業(yè)者

解決問題的路徑一個真正的hrvp/hrd，從來談的不是解決hr問題，而是業(yè)務(wù)問題，只不過他是從組織的角度和人的角度去解決問題。

對于HR的要求好的hr坐在二把手的位置，操著一把手的心。企業(yè)需要找到一個有一把手素質(zhì)的人做二把手。

決定HR的段位不是hr

的基礎(chǔ)能力，而是對公司戰(zhàn)略、歷史文化、公司基因和企業(yè)盈利模式等本質(zhì)問題的理解能力，而這些技能，大部分和OD有緊密的關(guān)系。

中外OD實踐解析國外組織發(fā)展四部曲

中外OD實踐解析組織理論的演化歷程

中外OD實踐解析OD的定義與作用A組織發(fā)展是一個根據(jù)社會與行為科學(xué)知識進(jìn)行干預(yù)，從而增強(qiáng)組織有效性并促進(jìn)個人與組織變革的過程（Anderson,2012）。B“組織發(fā)展是一項工作（1）具有計劃性；（2）涉及整個組織；（3）自上而下進(jìn)行管理；（4）增強(qiáng)組織有效性并增進(jìn)組織健康；（5）利用行為科學(xué)知識有計劃地干預(yù)組織‘流程’。COD（組織發(fā)展）的核心目的，讓組織適應(yīng)外部環(huán)境的變化，可持續(xù)性發(fā)展，讓人、團(tuán)隊、組織的潛能最大釋放。D狹義OD的職責(zé)：一般指業(yè)務(wù)OD，更多的是圍繞著業(yè)務(wù)發(fā)展所做的工作；借助系統(tǒng)思考，團(tuán)體動力，人力資源，心理學(xué)等理論及工具，幫助團(tuán)體梳理業(yè)務(wù)方向和目標(biāo)，改善團(tuán)隊關(guān)系，激發(fā)個體活力，以及提升組織效率，達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。

中外OD實踐解析OD的主要工作范圍中外OD實踐解析

常見OD團(tuán)隊的主要職責(zé)：

?

組織機(jī)構(gòu)、組織職責(zé)及相關(guān)流程管理

?

職位管理及職位說明書管理、職位任職

資格及勝任能力模型管理

?

員工職業(yè)發(fā)展管理?

人員規(guī)劃?

干部繼任計劃管理變革溝通和管理?

人才發(fā)展或關(guān)鍵員工培養(yǎng)

有些企業(yè)也會將以下職責(zé)納入OD團(tuán)隊范疇：

?

人力規(guī)劃、關(guān)鍵員工招聘

?

干部績效考核國內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實踐國內(nèi)OD管理水準(zhǔn)盤點(diǎn)主要解決問題典型代表軟OD戰(zhàn)略、流程與文化整合微軟、IBM組織變革、愿景變革華為戰(zhàn)略、組織與文化整合阿里巴巴個人、團(tuán)隊、組織干預(yù)領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)能力發(fā)展騰訊硬OD組織結(jié)構(gòu)變革、人才盤點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職位管理大部分中國企業(yè)干部管理、授權(quán)體系中興人力規(guī)劃、關(guān)鍵人才引進(jìn)中小型企業(yè)績效管理、流程規(guī)范國內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實踐三支柱國內(nèi)組織發(fā)展標(biāo)桿實踐阿里巴巴如何定義OD組織發(fā)展的目標(biāo)·發(fā)展出保持活力，具有自我更新能力的組織系統(tǒng)?！ぐl(fā)展出能活應(yīng)新的外部環(huán)境的組織系統(tǒng)優(yōu)化穩(wěn)定的組織系統(tǒng)和臨時的組織系統(tǒng)的有效性·利用反饋實現(xiàn)不斷的提高變革理論行動研究組織發(fā)展系統(tǒng)理論OD的基石：成人學(xué)習(xí)理論什么是OD？人本主義、發(fā)展導(dǎo)向、積極導(dǎo)向；做所有診斷,介入的初心。人性本善,在有利的環(huán)境中能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展。Y理論VSX理論。人能夠做出決策并不斷自我改善,并不完全受內(nèi)在驅(qū)力,外部刺激或者命運(yùn)的控制。

OD的是與非OD與TD/LD的差異與聯(lián)系

OD的是與非OD與經(jīng)典模塊的聯(lián)系

OD決定什么職位價值重要，

決定哪些是核心能力；

薪酬模塊加以體現(xiàn)、對標(biāo)市場；

調(diào)配關(guān)注個人如何放在合適的位置上；

OD做存量，通過合適的組合，拼湊

三個臭皮匠，頂個諸葛亮。

OD關(guān)注核心管理方式所體現(xiàn)的經(jīng)營

文化、做事的能力與方式；

企業(yè)文化則范圍更加廣。更加側(cè)重

做人的方式。招聘做增量，努力招到諸葛亮；OD做規(guī)劃，在沒有增量的情況下，決定是否要招諸葛亮，還是要臭皮匠；OD關(guān)注公司與員工群體的感情和利益關(guān)系；員工關(guān)系關(guān)注公司與個人的關(guān)系。

OD

VS

薪酬

OD

VS

招聘

OD

VS

調(diào)配OD

VS

員工關(guān)系OD

VS

企業(yè)文化OD的是與非OD

VS

培訓(xùn)組織發(fā)展干預(yù)活動與其他類型活動的區(qū)別干預(yù)原則有效數(shù)據(jù)在客戶來說，可以自由進(jìn)行知情選擇客戶內(nèi)部承諾變革和學(xué)習(xí)。（激發(fā)內(nèi)在承諾）整體系統(tǒng)視角所有可以觸及的系統(tǒng)層面互賴性O(shè)D價值觀引發(fā)最大程度的參與多樣性和包容性發(fā)展最大程度的透明OD實踐者·組織發(fā)展實踐者在組織發(fā)展理論和實踐上具有專業(yè)知識，具有底層的行為科學(xué)知識?！そM織發(fā)展實踐者的作用是運(yùn)用一系列活動幫助組織成員學(xué)到解決自身問題的方法，并隨著時間推移做到更好。一般來說他們并不是給出具體措施，而是創(chuàng)造一種分析問題并解決問題的學(xué)習(xí)環(huán)境。·組織發(fā)展實踐者應(yīng)努力成為組織變革和組織動力方面的專家，并精于構(gòu)造解決問題和決策的學(xué)習(xí)場景?！こ晒Φ慕M織發(fā)展實踐者應(yīng)致力于整個客戶系統(tǒng)的能力提高、成長、學(xué)習(xí)和賦權(quán)。

OD畫像與使命OD的思維方式

01

關(guān)注宏觀體系

1、組織和個人的關(guān)系：解決團(tuán)隊的組合及關(guān)系，解決

組織架構(gòu)之間的關(guān)系；解決組織原則；

2、組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的關(guān)系：解決群體行為、心理，

解決氛圍和組織效率的文化問題；

3、層級的關(guān)系：解決人才完整的體系及流動，不看單

一人員的管理；

4、關(guān)注能力體系：將企業(yè)視為能力體系，完成能力體

系的獲得、提升、組合、評估和淘汰；不看微觀個人。

02

生產(chǎn)關(guān)系推動生產(chǎn)力1、如何通過改變關(guān)系而推動提高生產(chǎn)力；2、如何做存量的變革、如何做效率的提升；3、如何巧婦要為無米之炊；4、如何排兵布陣，既有大兵團(tuán)作戰(zhàn)，也有特種兵，人多不重要；5、兵熊熊一個，將熊熊一窩。

03

OD方法論1、看到的問題，往往不是問題；沒看到的問題，才是真的問題；2、所有hr的問題，不是孤立存在的，都是系統(tǒng)的存在的，因此需要系統(tǒng)的解決，3、問題的解決總是依賴于與問題相互關(guān)聯(lián)的更高一層的問題，需要頂層設(shè)計。OD的本質(zhì)是PDCA循環(huán)

?4、把脈、診斷與用“系統(tǒng)”的方式進(jìn)行適時干預(yù)，包括設(shè)計“變化”；

重點(diǎn)把握組織“實際運(yùn)行”的狀態(tài)，檢驗與“設(shè)計”之間的差距；

?5、驗證企業(yè)業(yè)績，推動組織變革；

基于企業(yè)業(yè)績、目標(biāo)的達(dá)成情況，股東、員工期望的滿足情況，與最新的內(nèi)外部商業(yè)環(huán)境做檢驗，推動組織及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略和組織設(shè)計。OD畫像與使命OD的本質(zhì)是什么？?

1、讓組織認(rèn)識變化;

外部變化:整個市場的格局;

內(nèi)部變化:理解企業(yè)的歷史、領(lǐng)導(dǎo)人管理風(fēng)格與企業(yè)基因。?

2、鏈接戰(zhàn)略與執(zhí)行;?

3、設(shè)計“大組織能力”系統(tǒng);包括結(jié)構(gòu)、權(quán)力、決策、流程、能力、人才、文化等相關(guān)要素。組織形態(tài)：指組織架構(gòu)、角色、職責(zé)、職位；組織治理：權(quán)限、流程、決策管理機(jī)制等；組織能力：人才規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)力及人才發(fā)展等；

OD畫像與使命HR

VS

OD的區(qū)別

HR（微觀）

?

管理流程：招聘、保留、培訓(xùn)、績效

?

緩解員工關(guān)系的危機(jī)

?

確保公平化和法律

?

強(qiáng)制執(zhí)行政策和程序

?

降低人力成本

OD（宏觀）?

增強(qiáng)組織能力?

堅守組織文化和價值?

評估組織，制定干預(yù)方案?

積極推動變化，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略、架構(gòu)、

流程和人的行為的和諧統(tǒng)一?

幫助人才發(fā)揮最大潛能?

調(diào)整組織和個人之間的關(guān)系

OD畫像與使命從HR到OD

HR的困惑與瓶頸?

沉迷于所謂的先進(jìn)的理論和工具之中；?

沉迷于OD的所謂名企的最佳實踐之中；?

嚴(yán)重缺乏對業(yè)務(wù)了解能力，缺乏戰(zhàn)略和

商業(yè)的思維能力；?

關(guān)注OD理論的正確性，忽視實踐環(huán)境

的適應(yīng)性；?

總是希望一次性作對，不善于不斷迭代，

小步快跑，不會進(jìn)化；?

不善于用數(shù)據(jù)說話，對組織的規(guī)律缺乏

預(yù)見性。

從HR到OD?

全面掌握hr的各種專業(yè)知識，補(bǔ)充戰(zhàn)略和商業(yè)的短板，提升視野，訓(xùn)練思維，提高人性觀察

的能力，做到洞察世事，練達(dá)人情；?

從HR到OD，第一步是做到一個HR經(jīng)理級別；?

路徑1：做到全盤，提升視野，轉(zhuǎn)OD；?

路徑2：做到hrbp，轉(zhuǎn)OD（需要提升懂業(yè)務(wù)的能力）；?

路徑3：做到hrbp，轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)，再轉(zhuǎn)OD；?

路徑4：去咨詢公司，掌握全面的工具，做大項目，再轉(zhuǎn)企業(yè)的OD；?

不管環(huán)境如何，可以嘗試多做OD項目，多積累經(jīng)驗，就會逐步有效果。

OD畫像與使命組織能力的締造究竟依靠誰？

OD畫像與使命各級管理者可以從OD中學(xué)到什么？?

各級管理者，其實在承擔(dān)OD的工作，擁有大量的實際經(jīng)驗！

“人人都是hr”?

系統(tǒng)能力+法治精神+變革藝術(shù)?

提高業(yè)務(wù)管理段位：沒有系統(tǒng)能力的個人，難以成為真正的將才?

如果登上帥位，那一定會為害一方

OD畫像與使命現(xiàn)實中OD的尷尬處境

OD是頂層設(shè)計

是一把手工程，只有老板的支持，

才可能真正的推進(jìn)。

OD的業(yè)績很難評價

系統(tǒng)效率提升是一個過程，比較抽

象，衡量指標(biāo)不明確。曲線救國、灰度管理、權(quán)變的藝術(shù)很難直接解決組織中的人際博弈、利益博弈，只能部分解決觀念博弈中，介入到深層次的利益博弈中，看起來很美的方案，往往很難落地。人才少、工作方法還不算非常成熟華為嘗試通過培訓(xùn)將業(yè)務(wù)人員培養(yǎng)成OD人員，但仍難滿足企業(yè)實際需求阿里正在不斷內(nèi)化國外最新的OD理論和工具OD的重視度待提高目前OD的需求很大，企業(yè)到了提升基于戰(zhàn)略性的人力階段，但很多職能還是由一線業(yè)務(wù)管理者在承擔(dān)，OD專業(yè)化集中度不高12345

OD畫像與使命OD的角色

OD畫像與使命典型使用OD的場景組織發(fā)展全景圖之組織戰(zhàn)略PART

TWO業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）領(lǐng)導(dǎo)力價值觀1、戰(zhàn)略制定3、戰(zhàn)略執(zhí)行市場結(jié)果差距執(zhí)行機(jī)會市場洞察創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點(diǎn)氛圍與文化創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)依賴關(guān)系正式組織人才2、戰(zhàn)略解碼上接戰(zhàn)略下接績效戰(zhàn)略、組織復(fù)盤與改進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)先模型（BLM，BusinessLeadershipModel）市場結(jié)果氛圍與文化關(guān)鍵任務(wù)相互依賴關(guān)系正式組織人才市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計創(chuàng)新焦點(diǎn)戰(zhàn)略意圖機(jī)會差距戰(zhàn)略執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力價值觀趨勢市場競爭客戶自己12愿景戰(zhàn)略目標(biāo)近期目標(biāo)3未來業(yè)務(wù)組合創(chuàng)新模式資源利用4客戶選擇價值獲得價值主張持續(xù)價值活動范圍風(fēng)險管理5解決方案.平臺與關(guān)鍵技術(shù)精細(xì)化運(yùn)營競合策略新機(jī)會孵化8與戰(zhàn)略匹配的氛圍文化核心價值觀在組織落地氛圍文化建設(shè)策略業(yè)績差距閉環(huán)管理組織設(shè)定關(guān)鍵崗位設(shè)置主要業(yè)務(wù)流程考核牽引點(diǎn)6人才整體布局策略人才獲取策略人才能力提升策略人才激勵保留策略7市場增長與格局商業(yè)模式畫布價值主張成本結(jié)構(gòu)客戶關(guān)系客戶細(xì)分核心資源重要伙伴關(guān)鍵業(yè)務(wù)收入來源基礎(chǔ)設(shè)施客戶提供物財務(wù)渠道通路商業(yè)模式畫布魅力足球全方位業(yè)務(wù)（比賽，餐飲，購物）專屬貴賓室商品促銷場地出租…運(yùn)動場電子收費(fèi)系統(tǒng)俱樂部網(wǎng)站（+在線電視）俱樂部有線電視頻道手機(jī)電視頻道…球迷（家庭等）球迷團(tuán)體公司活動/音樂會主伴單位廣告主…球隊維持基礎(chǔ)設(shè)施管理營銷視頻門票和季票費(fèi)網(wǎng)絡(luò)電視訂閱收入有線和手機(jī)電視收入分成出租場地舉辦活動收入廣告收入商品銷售收入個人網(wǎng)站簡介時事通訊球隊博客（RSS）球隊貴賓活動…價值主張渠道通路客戶細(xì)分客戶關(guān)系球隊管理事件管理場地管理票務(wù)貴賓關(guān)系管理視頻制作組…關(guān)鍵業(yè)務(wù)漂亮的踢法和贏得比賽品牌管理視頻影像渠道管理核心資源成本結(jié)構(gòu)收入來源食品和飲料票務(wù)與服務(wù)推銷者廣告安置電信運(yùn)營商電視運(yùn)營商…重要伙伴示例：足球俱樂部平衡計分卡財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃學(xué)習(xí)與成長為實現(xiàn)遠(yuǎn)景，我們要持續(xù)取得怎樣的進(jìn)步來適應(yīng)變革和發(fā)展？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃客戶要實現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們應(yīng)向顧客展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃內(nèi)部運(yùn)營為滿足顧客和股東的需求，我們要把哪些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程做得最好？目標(biāo)評估指標(biāo)計劃愿景與戰(zhàn)略我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率員工能力信息管理行動氛圍主要經(jīng)營績效衡量指標(biāo)什么樣的財務(wù)結(jié)果是我們計劃建立的核心戰(zhàn)略？利潤增長和綜合成本降低/生產(chǎn)率提高資產(chǎn)使用率/投資戰(zhàn)略平衡計分卡戰(zhàn)略地圖模板提高股東價值營收成長策略生產(chǎn)力提升策略開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率價格品質(zhì)時間功能服務(wù)關(guān)系品牌顧客價值主張“開創(chuàng)經(jīng)銷優(yōu)勢”(創(chuàng)新流程)“增加顧客價值”(顧客管理流程)“建立作業(yè)優(yōu)勢”(作業(yè)流程)“成為良好的企業(yè)公民”(法令規(guī)范與環(huán)境流程)訓(xùn)練有素且士氣高昂的工作團(tuán)隊策略性能力策略性科技行動氣候提高顧客價值新的營收來源顧客利潤貢獻(xiàn)單位成本資產(chǎn)利用率股東所享價值資本運(yùn)用報酬率(ROCE)顧客爭取顧客延續(xù)產(chǎn)品優(yōu)勢顧客關(guān)系作業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)品/服務(wù)特性關(guān)系形象顧客滿意財務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長平衡計分卡財務(wù)層面市場/客戶內(nèi)部流程員工股東期望什么我們的客戶價值是什么為向客戶傳遞價值和滿足客戶目標(biāo)，我們必須擅長什么為實現(xiàn)我們的目標(biāo)，我們需要什么樣的員工和環(huán)境股東價值F0-提高財務(wù)業(yè)績F1-創(chuàng)造持續(xù)的收入增長F2-拓寬市場F3-提高市場份額F4-提高ROICF5-提高EBITDAF6-改善突出的日銷售F7-高效管理資本支出客戶價值主張員工市場與客戶運(yùn)營解決方案更好.更快的決策M(jìn)C1-綜合信息和技術(shù)解決方案MC2-示范物有所值的利益MC3-業(yè)務(wù)合作便捷MC4-戰(zhàn)略伙伴MC5-全球的.創(chuàng)新的.有權(quán)威的I3-持續(xù)優(yōu)化價值銷售流程I1-加深對客戶需要的理解和預(yù)期I2-評估機(jī)會的嚴(yán)格方法I4-合理利用共同的和靈活的平臺和工具P1-持續(xù)發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者I5-有效地傳遞市場領(lǐng)先可靠性I6-在公司內(nèi)傳遞一致優(yōu)質(zhì)的服務(wù)I7-提高關(guān)鍵的支持職能流程P2-開發(fā)高效的銷售團(tuán)隊P3-保留和吸引高績效員工P4-一個TF關(guān)系ROIC品牌業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行模型BEM戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃（P）戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成與改善（A）活動執(zhí)行（D）監(jiān)控與分析（C）戰(zhàn)略舉措導(dǎo)出戰(zhàn)略衡量體系構(gòu)筑戰(zhàn)略規(guī)劃中開展重點(diǎn)工作/項目導(dǎo)出項目導(dǎo)出體系構(gòu)筑年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算中開展運(yùn)營管理運(yùn)營體系構(gòu)筑重點(diǎn)工作執(zhí)行管理戰(zhàn)略指標(biāo)監(jiān)控結(jié)果評估考核與激勵管理執(zhí)行與監(jiān)控中開展戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略衡量指標(biāo)關(guān)鍵舉措和目標(biāo)重點(diǎn)工作子項目/子任務(wù)戰(zhàn)略管理閉環(huán)模型第一階段戰(zhàn)略規(guī)劃第二階段轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略第三階段規(guī)劃運(yùn)營行動計劃實施第四階段監(jiān)督與學(xué)習(xí)第五階段檢查和調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)果戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略地圖平衡計分卡戰(zhàn)略支出運(yùn)營計劃流程看板關(guān)鍵項目管理預(yù)算明確使命、愿景、價值觀；梳理商業(yè)模式；開展戰(zhàn)略分析制定戰(zhàn)略明確戰(zhàn)略目標(biāo)、主題及衡量標(biāo)準(zhǔn)；選擇戰(zhàn)略舉措；明確執(zhí)行團(tuán)隊及協(xié)同單元；戰(zhàn)略性支出進(jìn)行戰(zhàn)略相關(guān)性分析；戰(zhàn)略檢查與調(diào)整會議召開運(yùn)營回顧會；召開戰(zhàn)略回顧會改進(jìn)關(guān)鍵流程；制定運(yùn)營計劃；規(guī)劃資源能力；編制預(yù)算績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果組織發(fā)展全景圖之組織設(shè)計PART

THREE組織設(shè)計：緊貼戰(zhàn)略優(yōu)化升級工業(yè)時代企業(yè)組織特點(diǎn)

?

慢：流程長，反應(yīng)慢

?

穩(wěn)：有計劃，有步驟

?

硬：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化

?

定：求精準(zhǔn)，求確定

信息時代企業(yè)組織特點(diǎn)?

快：沒有最快，只有更快?

變：沒有最終，只有最新?

軟：柔韌彈性，靈活可變?

動：有序流動，動態(tài)平衡目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析為什么要重視組織結(jié)構(gòu)

由若干要素以一定結(jié)構(gòu)（排列組合）形式聯(lián)結(jié)構(gòu)成的具有某種功能的有機(jī)整體結(jié)構(gòu)不同，功能不同同素異構(gòu)原理：即使完全相同的原素，僅僅由于排列組合方式的不同，也可能形成巨大的差異！組織結(jié)構(gòu)能夠反映企業(yè)家真實的思想和意志

?

企業(yè)最終是否會真實地落地這些戰(zhàn)略，我們很難去判斷和驗證，但組織架構(gòu)服務(wù)于公司的實際經(jīng)營，它是公司經(jīng)營的一面鏡子，是不會撒謊的

?

從投資、管理、分析診斷角度來說，組織架構(gòu)是一個非常有價值、且信息真實度非常高的視角

我們什么要重視組織架構(gòu)？組織架構(gòu)是一把手為數(shù)不多的抓手

80%以上的效率來源于系統(tǒng)的整合；總體優(yōu)勢不僅僅從部分經(jīng)營活動中來，更重要的是從全部經(jīng)營活動的整合中來

組織效率來源的演變：泰勒的效率來源（點(diǎn)）福特的效率來源（線）目前優(yōu)秀企業(yè)：（面）未來組織：體、生態(tài)戰(zhàn)略組織各職能什么是組織和組織管理我們?yōu)槭裁葱枰敖M織”？?量變——提高了效率?質(zhì)變——做到了個體無法完成的事我們?yōu)槭裁葱枰肮芾斫M織”？?量變——增加了風(fēng)險?質(zhì)變——產(chǎn)生了矛盾和內(nèi)耗

？+？+？

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+？

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VS

?×?

×?

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×?

×?

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×?

×?到底什么是組織？該如何管理組織？?分工&合作?↑&↓（提升分工合理度+協(xié)調(diào)矛盾降低內(nèi)耗）解決“組織”問題的方向

解決“組織”問題，究竟要解決哪些問題？

組織設(shè)計：解決“架構(gòu)”問題；

組織發(fā)展：解決“動力”問題；

組織能力：解決“能力”問題；

組織機(jī)制：解決“活力”問題；

組織變革：解決“變化”問題。目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析組織設(shè)計要點(diǎn)解析

步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步，理問題，定目標(biāo)1、為什么要進(jìn)行本次架構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，出發(fā)點(diǎn)是什么2、描述通過本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達(dá)到的具體目標(biāo)3、選擇希望組織建立或加強(qiáng)的組織能力1、明確的組織能力和調(diào)整目標(biāo)1、常見的架構(gòu)調(diào)整動機(jī)參考2、常見組織能力項第二步，選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類型，根據(jù)架構(gòu)類型填入組織大塊名稱及其基本定位1、組織模塊的切分，組織架構(gòu)圖1、常見的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步，串流程，分職責(zé)描述涉及的主要業(yè)務(wù)過程（通過價值鏈和關(guān)鍵事件點(diǎn)），通過RACI矩陣分解到組織的各個模塊，形成各個模塊1、各模塊定位+職責(zé)1、RACI矩陣圖第四步，誰匯報，誰決策討論信息的匯報方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的的過程機(jī)制1、各模塊之間的合作方式（匯報方式、決策機(jī)制）1、決策模型第五步，設(shè)指標(biāo)，算激勵確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵方式1、各模塊的KPI和激勵方式1、激勵方式參考第六步，盤點(diǎn)人，出需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人才需求1、關(guān)鍵崗位人員安排2、關(guān)鍵崗位人員引進(jìn)需求1、盤點(diǎn)模板第七步，勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動與相關(guān)人員進(jìn)行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計劃來穩(wěn)健的實施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實施計劃1、變革管理框架組織設(shè)計7步法組織設(shè)計工具組織層級設(shè)計管理層次決定組織設(shè)計深度:“安東尼結(jié)構(gòu)”的管理層次結(jié)構(gòu)：戰(zhàn)略規(guī)劃層、戰(zhàn)術(shù)計劃層和運(yùn)行管理層管理幅度決定組織設(shè)計寬度：伊恩?漢密爾登建議越最高領(lǐng)導(dǎo)人：接近6個人。亨利?法約爾指出，合適的管理幅度：管理4一5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理2—3名管理人員，管理人員管理2—4名工長，工長管理25—30名工人。張弛有度的集分權(quán)設(shè)計：在權(quán)責(zé)體系設(shè)計階段，可以從兩個基本權(quán)力入手，一個是直線職權(quán)，另一個是參謀職權(quán)。直線職權(quán)也就是指揮權(quán)，在組織架構(gòu)中是在直線的位置上，比如部門負(fù)責(zé)人；而參謀職權(quán)是在組織架構(gòu)處在支線位置上，比如顧問，經(jīng)理助理等。依托行業(yè)特性的塊狀職能管理—-部門化一線一般是營銷部門，具備增值活動，可直接產(chǎn)品效益；二線部門是指技術(shù)服務(wù)部門，為增值活動創(chuàng)造條件；三線是后勤部門，為企業(yè)人員提供保障三者的結(jié)構(gòu)分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。橫向協(xié)調(diào)的最高表現(xiàn)——前瞻性組織設(shè)計指標(biāo)——流程化企業(yè)組織變革原則和目標(biāo)是降低運(yùn)營成本，核心是從職能式管理向流程式管理過渡。組織變革是將石墨金剛石化——每個企業(yè)都應(yīng)該有三套組織架構(gòu)圖過去組織架構(gòu)圖、現(xiàn)在組織架構(gòu)圖和未來組織架構(gòu)圖。010203040506“什么時機(jī)應(yīng)該分，什么時機(jī)應(yīng)該合？雪球如何越滾越大，而不冗余呢？”LOREMIPSUMDOLORLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTETLOREMIPSUMSITAMETCONSECTET010203040506目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析組織發(fā)展周期

市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意過去50年關(guān)于組織形態(tài)的演變組織演化的路徑：“直線職能型組織→矩陣：強(qiáng)項目弱項目型組織→客戶型組織組織結(jié)構(gòu)選型生命周期下的組織架構(gòu)類型1、強(qiáng)職能+弱項目：保留職能型組織特點(diǎn)?強(qiáng)職能+弱項目組織保

留了職能型組織的許多

特點(diǎn)，項目經(jīng)理的角色

更像協(xié)調(diào)人員而非一個

管理者；?對于技術(shù)簡單的項目適

合采用弱矩陣型組織。

第一階段：職能模式：早期規(guī)模小、人心齊、管理簡單?

職能式的組織架構(gòu)，分工模式：五個老板，各管一塊?

組織效率：保證了騰訊在各專業(yè)職能領(lǐng)域的深入發(fā)展與經(jīng)驗積累，組織運(yùn)作效率在當(dāng)時的組織

規(guī)模下也發(fā)揮至了最優(yōu)，為騰訊業(yè)務(wù)的快速成長打下了堅實的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)模式：2004年，通過移動夢網(wǎng)和增值服務(wù)，實現(xiàn)營收公司目標(biāo)：活下去，少點(diǎn)挨罵不要讓用戶掉線。產(chǎn)品機(jī)制：被用戶倒逼成長，被用戶用腳踢著成長，如果你做不到，用戶就會用腳投票，離你而去從項目到采用矩陣式管理型項目運(yùn)作

項目管理模式?華潤2年前開始試行項目經(jīng)理制度，目前是大職能部門，弱項目經(jīng)理的狀況，屬于

矩陣式管理型的項目管理模式實施表現(xiàn)?項目經(jīng)理的權(quán)限過小，目前

只是執(zhí)行部門，對于項目變

更、合同簽訂等沒有任何決

策權(quán)，也不能直接和職能部

門協(xié)調(diào)，項目上的協(xié)調(diào)通過

項目經(jīng)理向總部的工程管理

部匯報，再由其和總部其他

部門協(xié)調(diào)，解決問題效率過

慢

?加之高層層設(shè)置過多，決策

效率進(jìn)一步降低，對項目問

題、客戶問題的反響不及時資料來源：華潤置地公司調(diào)研與訪談2、項目型組織：強(qiáng)項目+弱職能?強(qiáng)項目+弱職能組織具有項目

型組織的許多特點(diǎn)：擁有專職

的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理

以及專職的項目管理人員。?適用于技術(shù)復(fù)雜而且時間相對

緊迫的項目。項目型組織：IT和互聯(lián)網(wǎng)公司的組織秘密?

項目管理在不同的組織架構(gòu)中有不同的運(yùn)作模式，而在不同的運(yùn)作模式下項目經(jīng)理的

權(quán)責(zé)有所差異。?

項目經(jīng)理的成熟程度?

資源的充分程度?

項目的周期和緊急程度?

跨團(tuán)隊或跨職能的合作需求騰訊游戲：產(chǎn)品型組織（強(qiáng)項目+弱職能）華為：流程型組織（強(qiáng)項目+弱職能）矩陣：地區(qū)+產(chǎn)品3、客戶型組織：強(qiáng)項目+強(qiáng)職能（敏捷型組織）?項目型組織（強(qiáng)項目+強(qiáng)職能）

組織適用于項目創(chuàng)新速度快、人

員成熟度高、資源充分的項目?需要優(yōu)秀的項目管理機(jī)制和程序強(qiáng)職能+強(qiáng)項目：走向“小前端、大中臺”的客戶化組織

前臺指離客戶最近，最理解和洞察客戶需求和行為，最終實現(xiàn)和提升客戶價值的職能。其核心能力是對市場和客戶行為深刻洞察，服務(wù)客戶的產(chǎn)品創(chuàng)新和精

細(xì)化運(yùn)營；

中臺指為前臺業(yè)務(wù)運(yùn)營和創(chuàng)新提供專業(yè)能力的共享平臺職能。其核心能力是專業(yè)化、系統(tǒng)化、組件化、開

放化；

后臺指為整個商城提供基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、服務(wù)支持與風(fēng)險管控的職能。其核心能力是專業(yè)化、服務(wù)意識與能

力。010203阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺前臺：專注業(yè)務(wù)邏輯、產(chǎn)品與服務(wù)業(yè)務(wù)平臺層：共性業(yè)務(wù)邏輯的抽象化服務(wù)平臺層：打造便于上層定做的抽象平臺計算能力層：運(yùn)行環(huán)境、飛天系統(tǒng)技術(shù)后端：運(yùn)維和硬件類基礎(chǔ)保障中臺四大核心功能：資源整合、工具沉淀、標(biāo)準(zhǔn)定義和基礎(chǔ)研究業(yè)務(wù)中臺

：積累、標(biāo)準(zhǔn)、迭代；數(shù)據(jù)中臺：打通、整合、共享組織結(jié)構(gòu)變遷趨勢發(fā)展趨勢：前端“特種部隊”案例：騰訊“阿米巴”實踐備注：所有的游戲都是先內(nèi)部廝殺，然后再內(nèi)測、公測、試運(yùn)營，做得好的才把流量給你；對比上市公司2015年的營收數(shù)據(jù)，《王者榮耀》的收入規(guī)模也超過83%的上市公司；2016年王者榮耀一個季度收入120億；團(tuán)隊在2016年的年終獎人均為140萬元，最低分紅60萬元，核心員工甚至分到了290萬元。華為：“鐵三角”團(tuán)隊“鐵三角”的成功源于三個轉(zhuǎn)變

單兵作戰(zhàn)→小團(tuán)隊作戰(zhàn)?

鐵三角團(tuán)隊成員各有專長、分

工明確、相互配合，打破原有

職能和功能上的壁壘，形成以

項目為中心的團(tuán)隊運(yùn)作模式，

提高了工作效率；?

客戶經(jīng)理要具備加強(qiáng)客戶關(guān)系、

了解解決方案、融資和回款條

件，以及交付的綜合能力；解

決方案專家要求一專多能，對

自己不熟悉的領(lǐng)域也要打通求

助渠道；交付專家要能清楚傳

達(dá)解決方案并對后臺的可承諾

能力和交付流程的各環(huán)節(jié)了如

指掌。

后臺決策→一線決策?

改變以往由領(lǐng)導(dǎo)決策再由一線

人員執(zhí)行的決策方式，提出

“讓聽到炮聲的人呼喚炮火！

讓一線直接決策！”；?

通過對一線人員授權(quán)的方式，

讓“鐵三角”團(tuán)隊擁有了一定

決策權(quán)，在權(quán)限范圍內(nèi)可自由

調(diào)配資源，后臺職能部門則提

供相應(yīng)的支持，“鐵三角”團(tuán)

隊能夠根據(jù)市場變化和客戶需

求隨時作出響應(yīng)，提高了反應(yīng)

速度。

總體考核→小團(tuán)隊考核?

改變以往總體考核的方式，把

“鐵三角”團(tuán)隊作為一個獨(dú)立

的公司來進(jìn)行考核；?

對于“鐵三角”團(tuán)隊的考核指

標(biāo)是有效增長、利潤、現(xiàn)金流、

人均效益、人均效益平均線等

指標(biāo)，細(xì)化考核到小團(tuán)隊利于

形成更加直接有效的激勵。網(wǎng)絡(luò)型組織

Zappos：合弄制架構(gòu)2013年11月宣布廢除傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，舍棄傳統(tǒng)的金字塔式的上司和下屬的關(guān)系，取而代之一種新的合農(nóng)結(jié)構(gòu)的管理模式，沒有職位頭銜，沒有管理者，是自組織的管理方式。小組是這個公司最重要的組織架構(gòu)，小組和小組之間關(guān)聯(lián)起來。公司擁有1500個員工，是目前為止用這個架構(gòu)全世界規(guī)模最大的公司。2014年12月份，全公司有400多個不同的圈組成.目錄1234

組織選型：資源配置組織設(shè)計：通用性原則組織形態(tài)演變規(guī)律組織設(shè)計實踐難題解析如何把握組織設(shè)計的時機(jī)組織設(shè)計五星模型人力資源管理的堅實基礎(chǔ)怎么去成長，怎么去競爭創(chuàng)造獨(dú)特的價值（產(chǎn)品/體驗和解決方案）具備什么獨(dú)特的差異優(yōu)勢（組織需要具備的能力）最佳組織架構(gòu)-必須應(yīng)對的首要戰(zhàn)略任務(wù)-向高級領(lǐng)導(dǎo)者匯報的角色及權(quán)力分配-如何打破邊界我們需要什么樣的人？工作如何流通于不工作小組如何制定決策（僅改變組織結(jié)構(gòu)圖是不足夠的）衡量標(biāo)準(zhǔn)與激勵的一致性塑造行為強(qiáng)化文化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵人員能力

掃描二維

獲取更多干貨組織設(shè)計五星模型人力資源管理的堅實基礎(chǔ)序號項目問題1戰(zhàn)略我們想成為什么？獨(dú)特的價值主張是什么？長期持續(xù)打造的獨(dú)特優(yōu)勢和組織能力是什么？戰(zhàn)略如何落地？關(guān)鍵戰(zhàn)役是什么？2能力如何持續(xù)打造基于戰(zhàn)略的核心能力？如何設(shè)計建設(shè)并推廣應(yīng)用這些能力？公司的文化價值觀是怎么樣的？3結(jié)構(gòu)架構(gòu)是怎樣的？哪些是順暢的？哪些不是？日常的管理方式是什么樣的？何時一起工作，何時獨(dú)立工作？管理方式與架構(gòu)之間能否相互支撐？4流程客戶是誰？客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流程是怎樣的?關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？需要與哪些內(nèi)外關(guān)系聯(lián)系？各部門之間的流程和關(guān)系如何？5激勵組織中的獎勵是什么？為什么？員工是否知道他們做了什么而被激勵？因為不做什么而被懲罰？員工對正式獎勵的看法是怎樣的？6人員業(yè)務(wù)管理者是怎樣的一個團(tuán)隊？如何搭建人才的梯隊？如何有效培養(yǎng)人員的能力？戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)流程激勵人員能力組織設(shè)計七步法人力資源管理的堅實基礎(chǔ)步驟內(nèi)容產(chǎn)出參考工具第一步，理問題，定目標(biāo)1.為什么要進(jìn)行本次架構(gòu)優(yōu)化和調(diào)整，出發(fā)點(diǎn)是什么2.描述通過本次組織架構(gòu)優(yōu)化，希望達(dá)到的具體目標(biāo)3.選擇希望組織建立或加強(qiáng)的組織能力1.明確的組織能力和調(diào)整目標(biāo)1.常見的架構(gòu)調(diào)整動機(jī)參考2.常見組織能力項第二步，選模式，切模塊根據(jù)不同組織架構(gòu)模式的特征選擇最接近的組織架構(gòu)類型，根據(jù)架構(gòu)類型填入組織大塊名稱及其基本定位1.組織模塊的切分，組織架構(gòu)圖常見的組織架構(gòu)設(shè)置模式優(yōu)缺比較及選擇指引第三步，串流程，分職責(zé)描述涉及的主要業(yè)務(wù)過程（通過價值鏈和關(guān)鍵事件點(diǎn)），通過RACI矩陣分解到組織的各個模塊，形成各個模塊1.各模塊定位+職責(zé)RACI矩陣圖第四步，誰匯報，誰決策討論信息的匯報方向和路線，確定決策權(quán)的配置，以及決策和執(zhí)行的過程機(jī)制1.各模塊之間的合作方式（匯報方式.決策機(jī)制）決策模型第五步，設(shè)指標(biāo)，算激勵確定各模塊及關(guān)鍵崗位的KPI和激勵方式1.各模塊的KPI和激勵方式激勵方式參考第六步，盤點(diǎn)人，出需求確定現(xiàn)有人員的安排，以及外部引入的人才需求1.關(guān)鍵崗位人員安排2.關(guān)鍵崗位人員引進(jìn)需求盤點(diǎn)模板第七步，勤溝通，慎執(zhí)行架構(gòu)調(diào)整方案確定后，主動與相關(guān)人員進(jìn)行正向引導(dǎo)，制定相應(yīng)的變革管理計劃來穩(wěn)健的實施架構(gòu)調(diào)整架構(gòu)調(diào)整變革實施計劃變革管理框架組織結(jié)構(gòu)/架構(gòu)選型

地區(qū)/市場/客戶型

矩陣型地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/市場/客戶2地區(qū)/市場/客戶3專業(yè)職能1專業(yè)職能 專業(yè)職能2 3客戶

A客戶

B客戶

CC產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3組織結(jié)構(gòu)：

項目型專業(yè)職能A專業(yè)職能B專業(yè)職能C專業(yè)職能D

職能型

事業(yè)部/事業(yè)群產(chǎn)品類1產(chǎn)品類2產(chǎn)品類3組織架構(gòu)：

產(chǎn)品型專業(yè)職能ABCDABCDABCD專業(yè)職能ABCDABCDABCD專業(yè)職能ABCDABCDABCDBAD組織架構(gòu)設(shè)計規(guī)范（以騰訊為例）人力資源管理的堅實基礎(chǔ)“二級組”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“組”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級定位為“二級組”級“部”是系統(tǒng)/線下的組織層級，是具有相關(guān)工作職能的有機(jī)組合，是“系統(tǒng)”或者“線”的一部分；“線”是系統(tǒng)內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨(dú)立的一部分，通?！熬€”的最高負(fù)責(zé)人要向系統(tǒng)的負(fù)責(zé)人匯報“中心”是根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對“部”按照特定維度進(jìn)一步細(xì)分的組織層級，未來這一層級定位為“中心”級“組”是在某一細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事相似工作的基層組織單位，未來這一層級定位為“組”級“系統(tǒng)”是公司中的一個業(yè)務(wù)單位或職能單元，它是以獨(dú)立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎(chǔ)，由企業(yè)若干部門組成的戰(zhàn)略組織組中心部線二級組事業(yè)群/系統(tǒng)常設(shè)機(jī)構(gòu)選設(shè)機(jī)構(gòu)設(shè)置“線”級組織，須滿足以下兩個條件：在“事業(yè)群/系統(tǒng)”內(nèi)業(yè)務(wù)相對獨(dú)立；設(shè)置與否由總辦討論決定設(shè)置“中心”級組織，必須滿足以下兩個條件：業(yè)務(wù)相對獨(dú)立，內(nèi)部各子業(yè)務(wù)領(lǐng)域工作性質(zhì)及職責(zé)比較相似；以下兩個條件的任一條件：①上級“部”的總?cè)藬?shù)在100人以上（業(yè)務(wù)系統(tǒng)），或50人以上（職能系統(tǒng)），且“中心”內(nèi)的員工數(shù)不少于15人（含正式員工和外聘員工）；

②該“中心”的下級組織至少包括兩個及以上的“組”?！岸壗M”可根據(jù)業(yè)務(wù)需求酌情設(shè)置，須符合以下三個條件：因業(yè)務(wù)發(fā)展與工作開展需要，必須設(shè)置分支組織，但是平行拆分后會對業(yè)務(wù)的發(fā)展與管理產(chǎn)生阻礙，造成不利影響，只能增設(shè)下級組織；上級“組”的人數(shù)在20人以上，設(shè)立的“二級組”的員工數(shù)不少于5人（含正式員工和外聘員工）；同一個“二級組”內(nèi)的員工工作性質(zhì)和內(nèi)容基本相同。組織發(fā)展全景圖之組織診斷PART

FOUR診斷組織職能結(jié)構(gòu)組織診斷建模要有全局性組織診斷是一項系統(tǒng)工程，其成功首先需要進(jìn)行系統(tǒng)、清晰的診斷分析。收集資料建模要有全局性對組織基本因素，環(huán)境、戰(zhàn)略、任務(wù)、流程、結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化進(jìn)行描述分析。確定業(yè)務(wù)流程是否適合任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)是否有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和任務(wù)的完成，人力資源是否有助于培養(yǎng)開發(fā)員工所需要的新技能、激勵員工的工作積極性，企業(yè)文化是否為戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有益的背景和氛圍。評估其相互一致性和適應(yīng)性組織有效性評估儀表盤組織評估具體維度要有獨(dú)立性將調(diào)查問卷、訪談、資料收集中獲取的大量信息進(jìn)行有目的分類、統(tǒng)籌、整理，將發(fā)現(xiàn)的問題逐個歸結(jié)到所屬的組織不同維度中，形成完整的組織結(jié)構(gòu)診斷報告。經(jīng)過維度的劃分，可以理清思路，將混雜在一起的問題厘定理順。具體診斷后要完成的三個“重新”“重新”就是重新思考：包括典范、愿景、關(guān)鍵成功因素的重新探求，思考別人何以成功、自己要如何更進(jìn)步；A“重新”就是重新設(shè)計：包括分析工作流程、分析整體工作情況、設(shè)計信息回饋的管道等，讓員工了解目前的工作表現(xiàn)如何，應(yīng)該如何做得更好；B“重新”是重建工具：包括員工的自主授權(quán)、善用信息科技以求更接近顧客、使用者設(shè)計的功能，讓員工有決策權(quán)，能夠在服務(wù)現(xiàn)場提供讓顧客更方便的管道，為顧客量身定制他們需要的服務(wù)。金剛石和石墨元素相同，表現(xiàn)性質(zhì)卻完全不同，源于碳元素之間的組織架構(gòu)。相同的人才，在不同的組織架構(gòu)中展現(xiàn)出的能量也不盡相同。C組織診斷類模型技能價值觀戰(zhàn)略員工結(jié)構(gòu)系統(tǒng)風(fēng)格正確的方法組織所擁有的.作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能正確的動機(jī)什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數(shù)成員所共有科學(xué)性道德保障.統(tǒng)合綜效.全面維護(hù)以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標(biāo)的一整套的一致行動方案高效的系統(tǒng)運(yùn)行模式貫穿于每日行事的流程及程序的科學(xué)性。求真務(wù)實，堅實有力的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用.關(guān)注點(diǎn).象征性的行動有關(guān)）有力的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)單元組織的員工：要依據(jù)公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨(dú)的個性明確的責(zé)任分工組織結(jié)構(gòu)圖及相關(guān)的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的戰(zhàn)略技能系統(tǒng)員工共享價值觀結(jié)構(gòu)風(fēng)格麥肯錫7S模型序號項目問題1戰(zhàn)略我們的戰(zhàn)略是什么？組織計劃如何達(dá)到目標(biāo)？組織如何應(yīng)對競爭壓力？組織如何應(yīng)對消費(fèi)者需求變化？組織如何根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整戰(zhàn)略？2結(jié)構(gòu)組織各部門/團(tuán)隊是如何劃分的？組織的等級結(jié)構(gòu)是怎么樣的？組織各部門/團(tuán)隊如何協(xié)同工作？組織各部門/團(tuán)隊內(nèi)的人員如何組織？決策權(quán)和控制權(quán)是集中的還是分散的，符合當(dāng)前的需求嗎？組織內(nèi)部的溝通渠道是什么？有哪些顯性的和隱性的溝通渠道？3系統(tǒng)/制度組織運(yùn)行的主要制度是什么（既要考慮財務(wù)制度.人力資源制度，也要考慮溝通制度等）？這些制度如何被監(jiān)管和評估？通過哪些內(nèi)部規(guī)則和流程來確保團(tuán)隊不發(fā)生偏離？商業(yè)模式畫布序號項目問題4共同價值觀組織的核心價值觀是什么？組織的文化是怎樣的？組織的價值觀有多強(qiáng)大？組織賴以生存的基礎(chǔ)價值觀是怎樣的？5風(fēng)格管理/領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的參與性有多強(qiáng)？領(lǐng)導(dǎo)的有效性如何？員工之間的關(guān)系趨向于競爭還是合作？組織內(nèi)部的團(tuán)隊分工是不是真的在起作用，還是只是形式主義？6人員組織人員目前展現(xiàn)出怎樣的能力專長？哪些崗位存在空缺？員工的能力現(xiàn)狀與目標(biāo)是否存在差距？7技能組織內(nèi)展現(xiàn)出來的最強(qiáng)的技能是哪些？組織內(nèi)是否存在技術(shù)缺口？組織因何而聞名？員工/團(tuán)隊當(dāng)前的技能是否能應(yīng)對所需完成的工作？技能如何被評估？六個盒子使命/目標(biāo)我們?yōu)檎l創(chuàng)造什么價值？組織/結(jié)構(gòu)我們是如何分工的？獎勵/激勵如何激發(fā)員工動力？支持&幫助有足夠的協(xié)調(diào)手段嗎？關(guān)系/流程誰應(yīng)該和誰一起做什么？領(lǐng)導(dǎo)/管理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊能否保持盒子平衡？環(huán)境Output（輸出）Input（輸入）Box1Box2Box3Box5Box4Box6

掃描二碼

獲取更多干貨六個盒子序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意1組織可以明確說明自己的目標(biāo)12345672組織分工靈活12345673直接主管給我的努力提供了支持12345674我和我的主管的關(guān)系和諧12345675我的工作為我提供了成長的機(jī)會12345676我的直接主管為我提供了對我和我的工作有幫助的建議12345677這個組織沒有抵制變革12345678我個人認(rèn)同我的部門和公司的既定目標(biāo)12345679組織的分工旨在幫助其實現(xiàn)目標(biāo)1234567六個盒子序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意10組織的領(lǐng)導(dǎo)規(guī)范有助于組織進(jìn)步123456711如果我遇到與工作有關(guān)的問題，我總是能獲得他人的幫助123456712組織的薪酬和福利福利公平對待每位員工123456713我有做好工作所需要的信息123456714組織引入了足夠的新政策和流程123456715我理解這個組織的目標(biāo)123456716劃分工作任務(wù)的方式是合乎邏輯的123456717組織的領(lǐng)導(dǎo)努力使組織實現(xiàn)其目標(biāo)123456718我與工作團(tuán)隊成員的關(guān)系既友好又專業(yè)1234567六個盒子序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意19組織存在內(nèi)部晉升機(jī)會123456720組織有足夠的機(jī)制將組織與員工利益綁定在一起123456721組織傾向于不斷尋求改變123456722組織的優(yōu)先事項得到了員工的理解123456723我工作部門的結(jié)構(gòu)設(shè)計得很好123456724每當(dāng)我的領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)完我的工作后，我都變得很清晰123456725我建立了正確完成工作所需的關(guān)系123456726我的薪資與我履行的工作是對等的123456727在需要幫助時，其他業(yè)務(wù)部門對我的業(yè)務(wù)部門很有幫助1234567六個盒子序號調(diào)查問題非常同意同意基本同意中立基本不同意不同意非常不同意28我偶爾喜歡改變我的工作123456729我有足夠的輸入來決定我的工作業(yè)務(wù)目標(biāo)123456730組織的分工實際上有助于實現(xiàn)其目標(biāo)123456731我理解領(lǐng)導(dǎo)為影響我和工作部門其他成員所做的努力123456732沒有證據(jù)表明該組織存在未解決的沖突123456733組織要完成的所有任務(wù)都與激勵相關(guān)123456734組織的規(guī)劃和控制工作有助于其增長和發(fā)展123456735組織有能力進(jìn)行改變1234567六個盒子說明：將您在問卷上圈出的數(shù)字轉(zhuǎn)移到下面的空白處，添加每一列，并將每個總和除以5。這將為您提供七個區(qū)域中每個區(qū)域的可比分?jǐn)?shù)。目的結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系獎勵有用的機(jī)制對變革的態(tài)度1234567891011121314151617181920212223242526272829303132333435合計合計合計合計合計合計合計平均平均平均平均平均平均平均組織能力楊三角企業(yè)持續(xù)成功戰(zhàn)略組織能力員工能力（會不會做）員工治理（容不容許）員工思維（愿不愿意）組織能力公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長？員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價值觀.行為和投入度？員工是否具備組織能力所需的知識.技能和素質(zhì)？兩個原則：①平衡：三個能力要一樣強(qiáng)；②匹配：三個支柱的重點(diǎn)都必須與所需組織能力協(xié)調(diào)一致。團(tuán)隊診斷模型團(tuán)隊目標(biāo)團(tuán)隊能力團(tuán)隊氣氛員工能力團(tuán)隊工作能力明確愿景確定使命統(tǒng)一目標(biāo)技能提升技術(shù)積累梯隊建設(shè)成長管理態(tài)度管理工作管理員工關(guān)系工作氛圍文化氛圍1.啟動2.了解團(tuán)隊3.問卷調(diào)查4.員工訪談5.梳理與總結(jié)6.分析與建議7.診斷交流8.管理優(yōu)化宣講會9.改進(jìn)跟蹤關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)團(tuán)隊診斷模型組織發(fā)展全景圖之組織賦能PART

FIVE組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506有人的地方就有江湖組織規(guī)律1：組織的慣性

宗教組織：千年大學(xué)：幾十年政府組織：幾百年??組織更擅長在恒定環(huán)境中執(zhí)行自我維持性的任務(wù)，而非應(yīng)對重大變革。任何一個企業(yè)都擅長走在自己熟悉的道路上，任何一個企業(yè)都不擅長改變到另外一條道路上

——《經(jīng)濟(jì)變革成長論》作者理查德·尼爾森和西德尼·溫特規(guī)律2：“熵”

讓組織損耗動力???熵的本質(zhì)是一個系統(tǒng)“內(nèi)在的混亂程度”企業(yè)發(fā)展的自然法則也是“熵”由低到高，逐步走向混亂，并失去發(fā)展動力找到更高一個層次的系統(tǒng)，去吸收能量?

安于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取；?

明哲保身，怕得罪人；?

唯上，以領(lǐng)導(dǎo)為核心，不以客戶為中心；?

推卸責(zé)任，遇問題不找自身原因，只找周邊原因；?

發(fā)現(xiàn)問題不找根因，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳；?

只顧部門局部利益沒有整體利益；?

不敢淘汰惰怠員工，不敢拉開差距，搞平均主義；?

抱怨流程有問題，卻從不推動流程改進(jìn)；?

不敢接受新挑戰(zhàn)，不愿意離開舒適區(qū)；?

不敢為被冤枉的員工說話；?

只做二傳手，不做過濾器；?

熱衷于討論存在的問題，從不去解決問題；?

只顧指標(biāo)，不顧目標(biāo)；?

把成績透支在本任期，把問題留給下一任；?

只報喜不報憂，不敢暴露問題；?

不開放進(jìn)取，不主動學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)能力下降；?

不敢決策，不當(dāng)責(zé)，把責(zé)任推給公司；?

只對過程負(fù)責(zé)，不對結(jié)果負(fù)責(zé)?！緶y試】“熵”組織監(jiān)控的測評體系

你的企業(yè)有幾種？規(guī)律3：山頭規(guī)律4：“群體盲區(qū)”實踐啟示：???你只能看到你的心智模式想看到的東西；老板的認(rèn)知邊界是一個企業(yè)真正的邊界；只見樹木不見森林，只看短期不看長期，只看現(xiàn)象不看本質(zhì)。組織問題表現(xiàn)

山頭

腐敗

盲點(diǎn)

懶惰

常見范圍

中層

高層、中層

高層中層、核心員工組織治理主要表現(xiàn)形式

組織發(fā)展規(guī)律

慣性

熵

盲區(qū)

熵組織治理模型

治理杠桿

權(quán)力

資源

信息機(jī)制/激勵

治理方法

組織賦能組織資源活力組織決策活力組織機(jī)制活力

組織問題山頭腐敗盲點(diǎn)懶惰

治理的目標(biāo)職責(zé)+靈活性

整合+專業(yè)化

創(chuàng)新+控制

速度+規(guī)模組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506產(chǎn)品策劃

交互設(shè)計

頁面設(shè)計

頁面制作

開發(fā)測試發(fā)布產(chǎn)品運(yùn)營產(chǎn)品體驗職位分析工具1:業(yè)務(wù)流程梳理

ISD產(chǎn)品開發(fā)流程與主要職位設(shè)置部門/組別崗位所在職位在職人數(shù)主要職責(zé)權(quán)重上游職位下游職位備注職位分析工具2:工作分析

梳理工作職責(zé)進(jìn)行工作分析序號子職位專業(yè)知能管理技能問題解決職責(zé)工作影響分?jǐn)?shù)合計評估等級廣度深度得分人際團(tuán)隊管理得分創(chuàng)新復(fù)雜得分獨(dú)立多樣得分范圍程度得分1物業(yè)管理3321311634253425221610342安全管理3321311633213425221699434職位分析工具3

-職位評估職責(zé)與影響

（40%)多樣性獨(dú)立性

程度

范圍職責(zé)(20%)影響(20%)專業(yè)廣度專業(yè)深度團(tuán)隊管理人際技能

復(fù)雜度

創(chuàng)新性專業(yè)知識技能（20%)管理人際技能（20%)

問題解決（20%)對任職者要求

（40%)

問題解決

（20%)投入過程產(chǎn)出評估因素評估結(jié)果評估等級相同或相近的子職位具備合并為同一職位的基礎(chǔ)組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506RASIC職責(zé)梳理工具

戰(zhàn)略逐層分解落實到具體部門（崗位）的職責(zé)

RASIC模型——操作步驟詳述????第一步

職責(zé)列舉（公司職責(zé)/部門職責(zé)）第二步

職責(zé)檢驗第三步

角色分配（部門角色/崗位角色）第四步

角色分配檢驗了解現(xiàn)狀時，僅做第

一和第四步優(yōu)化現(xiàn)有職責(zé)分工時，做全部②①第一步

職責(zé)列舉（公司職責(zé)/部門職責(zé)）

職責(zé)列舉的要求

?

職責(zé)列舉職責(zé)梳理的關(guān)鍵步驟。

?

主要職責(zé)部分的信息內(nèi)容包括三個部分：工作依據(jù)，需要執(zhí)行的動作和達(dá)成的產(chǎn)出。

?

聰明的經(jīng)理不但告訴員工做什么，還會告訴他們?yōu)槭裁醋?，以及需要獲得怎樣的結(jié)果。?

例如：

?

?

?根據(jù)國家標(biāo)準(zhǔn)、市場及公司生產(chǎn)經(jīng)營情況制定原料、成品、半成品標(biāo)準(zhǔn)為產(chǎn)品、原輔料的檢測及原輔料采購提供依據(jù)依據(jù)動作產(chǎn)出第二步

職責(zé)檢驗、修訂

01

單項職責(zé)結(jié)構(gòu)是否完整衡量標(biāo)準(zhǔn)：是否符合輸入依據(jù)（I）——行動過程（P）——產(chǎn)出結(jié)果（O）模型？

02

職責(zé)是否清晰單項職責(zé)描述是否足以分配至下一層級？衡量標(biāo)準(zhǔn)：P中的動作是否足夠細(xì)致？如果所有動作都可以由同一“單位”完成，則可以合并簡化

03

職責(zé)是否恰當(dāng)單項職責(zé)的O是否為直接產(chǎn)出衡量標(biāo)準(zhǔn)：該項職責(zé)的“單位”，對產(chǎn)出能夠負(fù)起直接的主要責(zé)任。第三步

角色分配?

基于角色的管理，目標(biāo)導(dǎo)向，關(guān)注結(jié)果?

R——主要負(fù)責(zé)（主辦）?

JR——共同負(fù)責(zé)（協(xié)辦）?

S——提供協(xié)助和支持?

A-V——監(jiān)督、審批?

I——知曉?

C——咨詢第四步

角色分配檢驗執(zhí)行與監(jiān)

督分離專業(yè)是否有效分工角色分配

完整工作量是

否平衡每項職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項職責(zé)所在“行”都有一項為R每個“單位”都有主要負(fù)責(zé)的職責(zé)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個“單位”所在“列”都至少有1項為R

每個“單位”主要負(fù)責(zé)的工作與其定位及

配備的資源是相對應(yīng)

衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個“單位”所分配的角色總

和是否相對平衡

每項職責(zé)都有“單位”主要負(fù)責(zé)，同時

又另一“單位”負(fù)責(zé)監(jiān)督

衡量標(biāo)準(zhǔn)：每項職責(zé)所在“行”既有R，

又有A-V，且兩者不在同一格子內(nèi)每個“單位”主要負(fù)責(zé)的工作都屬于本專業(yè)范圍內(nèi)衡量標(biāo)準(zhǔn)：每個“單位”所分配的“R”、“JR”及“A-V”對應(yīng)的都是本專業(yè)內(nèi)的職責(zé)組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506組織設(shè)計必須完成：協(xié)同改善跨BU/部門合作的五種策略

橫向協(xié)調(diào)要求的程度案例：研發(fā)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖案例：生產(chǎn)型企業(yè)戰(zhàn)略地圖橫向優(yōu)化協(xié)作：跨部門合作項目運(yùn)作機(jī)制全視圖目標(biāo)制定(P)過程執(zhí)行(D)績效考核(C)改進(jìn)提升(A)

ODCHR（Check

目標(biāo)是否落在合作BU&部門）

執(zhí)行力、合作意識主要驅(qū)動協(xié)助支持跨BU

項目Step1Step2??項目類型判

?斷：重要性、?合作方式、組織形式輸出合作項目list績效目標(biāo)落地分考核權(quán)重?會議跟進(jìn)??中干、基干考核指標(biāo)分解薪酬包分配?形成改進(jìn)計劃跨部門合作項目分類—組織形式跨部門合作項目分類—合作方式RASIC責(zé)任距陣說明項目類型R-責(zé)任(Responsible)A-批準(zhǔn)(Approve)S-支持(Support)I-知曉(Inform)C-咨詢(Consult)特點(diǎn)范例公司級跨部門合作項目主導(dǎo)BU總辦支持BUBU-HR戰(zhàn)略發(fā)展部C-HR對公司戰(zhàn)略和未來發(fā)展有重大影響的平臺性的產(chǎn)品或項目微博、云平臺、開發(fā)平臺等BU級跨部門合作項目主導(dǎo)BU合作雙方SEVP支持BUBU-HR戰(zhàn)略發(fā)展部C-HR公司級跨部門合作項目之外其他的BU間跨部門合作項目閱讀收費(fèi)、情景搜索、空間搜索等BU內(nèi)部門之間合作項目主導(dǎo)部門SEVP支持部門戰(zhàn)略發(fā)展部C-HRBU-HRBU內(nèi)部門之間的合作，不涉及其他BU跨部門合作項目分類—重要性內(nèi)容評分1:非常不同意5:非常同意1基本前提：我們項目成員都能真正以公司整體利益（非系統(tǒng)利益）和客戶價值（非部門喜好）作為合作大前提2共同決策：我們的項目能為合作團(tuán)隊成員提供共同決策或解決沖突的途徑或機(jī)制3共同信息：我們的項目能為合作團(tuán)隊成員提供全面和即時的信息與反饋4共同能力：我們的項目成員具備換位思考、聆聽、和溝通協(xié)調(diào)等能力，促進(jìn)項目合作的成效5共同激勵：我們的項目能為合作團(tuán)隊帶來共贏點(diǎn)，并對參與成員的投入有很強(qiáng)的激勵（成就感、榮譽(yù)、激勵）6主管倡導(dǎo)：我們的主管能以身作則，在日常決策和行為中積極鼓勵和支持跨系統(tǒng)合作工具：跨部門合作案例評估工具組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506BG京東組織賦能：守住管理紅線，經(jīng)營自主，及時反饋，持續(xù)優(yōu)化

授權(quán)前提授權(quán)邊界清晰

管理過程可視授什么權(quán)：管理紅線

財權(quán)：總包預(yù)算管控

人權(quán)：高管人事管理

業(yè)務(wù)權(quán)：集團(tuán)戰(zhàn)略制

定、風(fēng)險把控、跨

BG重大資源調(diào)配

授什么權(quán)：經(jīng)營自主財權(quán)：預(yù)算內(nèi)費(fèi)用自主調(diào)配人權(quán)：總監(jiān)及以下人員的人事管理，預(yù)算內(nèi)激勵資源分配業(yè)務(wù)權(quán)：經(jīng)營策略制定、營銷資源和業(yè)務(wù)活動日常管理

總部

決

策

權(quán)

下

BU

移及時提供反饋

持續(xù)制度優(yōu)化

授權(quán)反饋京東的授權(quán)模式實踐賦能專業(yè)賦能機(jī)制賦能組織賦能????管控機(jī)制內(nèi)部核算、交易機(jī)制會議溝通機(jī)制數(shù)據(jù)監(jiān)測、預(yù)警與改進(jìn)機(jī)制???全面，待其成熟后再獨(dú)立接管教練式幫扶參與并輔導(dǎo)重大事項的開展與決策???業(yè)務(wù)配備HR、賬務(wù)BP、研發(fā)實現(xiàn)閉環(huán)?????體系、制度、平臺工具、信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析會議溝通、項目共享專業(yè)咨詢、專家資源培訓(xùn)

京東組織賦能：“授權(quán)、賦能、激活、找邊界”京東的賦能模式從多種角度對BG和BU進(jìn)行賦能，確保獲得必要的技能和資源高中低風(fēng)險敏感低中高審批類型VI類V類IV類III類II類I類終審權(quán)直接上級總監(jiān)中高層中高層高層（中干參與）高層總監(jiān)角色終審權(quán)建議權(quán)、過程審批權(quán)和結(jié)果知曉權(quán)不參與騰訊組織賦能工具

暫不

授權(quán)從權(quán)限的角度專項實施從結(jié)果的角度

Part1

可馬上

啟動授

權(quán)準(zhǔn)備

及實施Part2Part3授權(quán)原則

授權(quán)原則

原則一：分類、分階段授權(quán)

原則二：加強(qiáng)流程控制

原則三：加強(qiáng)賦能保障

原則一中低風(fēng)險/中低敏感領(lǐng)域，原則上對總監(jiān)級基干（副總監(jiān)/總監(jiān)/高級總監(jiān)）統(tǒng)一授權(quán)；C&B專項內(nèi)容by

BU總監(jiān)的成熟度來看。

原則二對IT線上流程進(jìn)行過程控制，目前只有招聘、C&B、財經(jīng)方面的授權(quán)需要IT優(yōu)化線上流程（權(quán)限設(shè)置），原則上目前IT可在授權(quán)名單確定后1月內(nèi)實現(xiàn)。

原則三對授權(quán)相關(guān)的應(yīng)知應(yīng)會內(nèi)容進(jìn)行學(xué)習(xí)和認(rèn)證；明確對總監(jiān)級基干的領(lǐng)導(dǎo)力要求，指導(dǎo)任命和培養(yǎng)；對授權(quán)質(zhì)量進(jìn)行跟蹤審計，及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題。賦能內(nèi)容序號具體操作賦能形式學(xué)習(xí)認(rèn)證1各授權(quán)領(lǐng)域總監(jiān)的具體職責(zé)1、現(xiàn)任總監(jiān)：授權(quán)實施啟動一個月內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)認(rèn)證2、擬任總監(jiān)：任命前，通過在線課程或集中培訓(xùn)進(jìn)行學(xué)習(xí)，并進(jìn)行統(tǒng)一認(rèn)證，認(rèn)證通過后才能進(jìn)行任命流程；認(rèn)證不通過，一個月后進(jìn)行補(bǔ)考2各授權(quán)領(lǐng)域的流程/制度/IT操作指引3薪酬保密和職業(yè)操守、薪酬溝通4相關(guān)領(lǐng)域法律風(fēng)險及合規(guī)，如勞動合同續(xù)簽5各授權(quán)領(lǐng)域常見問題處理能力提升1團(tuán)隊管理（激勵、溝通、績效管理、期望管理）1、優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力要求2、優(yōu)化任命標(biāo)準(zhǔn)及流程3、與騰訊學(xué)院現(xiàn)有的總監(jiān)培養(yǎng)項目結(jié)合，整合相關(guān)內(nèi)容2大局觀、責(zé)任感，強(qiáng)調(diào)對BU、部門目標(biāo)的關(guān)注3如何有效得運(yùn)用薪酬激勵，如何客觀公平跟蹤審計1招聘需求管理質(zhì)量審計、招聘錄用合理性性審計各相關(guān)領(lǐng)域定期開展跟蹤審計2入職定薪合理性審計、激勵合理性審計（調(diào)薪和獎金）3結(jié)合員工關(guān)系現(xiàn)有流程，建立員工申訴機(jī)制（晉升、績效等）4對員工溝通效果進(jìn)行滿意度調(diào)查（如績效、薪酬、晉升、架構(gòu)調(diào)整等溝通）支持資源1IT系統(tǒng)支持（人力規(guī)劃、招聘、薪酬）1、IT系統(tǒng)開發(fā)和優(yōu)化2、BU組織GM與被授權(quán)總監(jiān)交流3、BUHR加強(qiáng)日常協(xié)助和輔導(dǎo)2GM與被授權(quán)總監(jiān)對齊授權(quán)相關(guān)的管理思路，如激勵、晉升導(dǎo)向等3HRD牽頭根據(jù)公司級授權(quán)方案，對BU內(nèi)相關(guān)流程進(jìn)行優(yōu)化配套：賦能計劃組織賦能

組織治理難題梳理

組織最小化單元：職位

組織全責(zé)明細(xì)化：職責(zé)

組織整合方法論

組織賦能實踐解析組織賦能常見實踐問題解析010203040506常見問題：我們?nèi)绾巍吧舷乱恍摹蔽覀內(nèi)绾巍吧舷乱恍摹?參會高管們是否已經(jīng)清晰地了解了戰(zhàn)略目標(biāo)？?這塊業(yè)務(wù)可能會對公司未來發(fā)展模式產(chǎn)生什么樣的影響？對于整體行業(yè)

業(yè)態(tài)的沖擊是什么？對公司未來發(fā)展趨勢產(chǎn)生何種影響？為了達(dá)成這樣

的結(jié)果，需要的資源如何？時間緊迫程度如何？我們?nèi)绾巍吧舷乱恍摹?

為了達(dá)成部門目標(biāo)，你負(fù)責(zé)的部門需要推動哪些關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成？?

請各個部門闡述他們要達(dá)成的關(guān)鍵結(jié)果，并將其與其它部門的關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行關(guān)聯(lián)；?

思考關(guān)聯(lián)的強(qiáng)弱關(guān)系，以及關(guān)聯(lián)過程中可能產(chǎn)生的互動因素有哪些？常見問題：我們?nèi)绾巍安⒓缱鲬?zhàn)”

A

BCD

E

解決部門目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐關(guān)系問題

解決不同部門，是否對戰(zhàn)略目標(biāo)理解一致性解決不同業(yè)務(wù)單元、職能部門目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系問題以終為始重塑思考模式：從外向內(nèi)看，擴(kuò)大經(jīng)營格局，

找內(nèi)部客戶

解決落地措施如何有效衡量的問題組織發(fā)展全景圖之組織激活PART

SIX組織激活：激勵體系搭建職業(yè)發(fā)展雙通道激勵與保健相結(jié)合

的全面薪酬以結(jié)果為導(dǎo)向的績效管理管理序列專業(yè)序列

薪資：固定工資、13薪、津貼

獎金：業(yè)績獎金、股票期權(quán)、

團(tuán)隊獎勵福利：五險一金、商業(yè)保險、

互助基金、購房貸款、團(tuán)建

經(jīng)費(fèi)、假期

業(yè)績

價值觀?

強(qiáng)制正態(tài)分布、末位淘汰?

獎罰分明，與利益強(qiáng)關(guān)聯(lián)?

三方確認(rèn)，確保客觀公正內(nèi)部市場化

資產(chǎn)資源的貨幣量化?

所有有形資產(chǎn)、資源按設(shè)

備、房屋、物資、能源、

人力五種要素分解量化；?

設(shè)備資產(chǎn)按“使用”實際

列出清單，以折舊計入；

房屋資產(chǎn)量化分解后計入；

物資資源以實際消耗領(lǐng)用計入；能源資源

以實際發(fā)生或分?jǐn)傆嬋?；人力資源按人工成本計入。

精細(xì)量化內(nèi)部所有資源管理崗位工作量貨幣量化

?

工作量描述內(nèi)容包括工作

項目內(nèi)容、間隔頻率、工

作時間（小時）、配合部

門、配合人員等；

?

對每一個崗位進(jìn)行“工作

量描述”，以工資、獎金

為基數(shù)對工作量進(jìn)行貨幣

化。

績效考核貨幣量化?

建立以投入產(chǎn)出為基本框架

的激勵考核，以經(jīng)營成果和

管理考核決定經(jīng)營收益。?

經(jīng)營成果＝經(jīng)營收入－經(jīng)營

費(fèi)用?

經(jīng)營收益＝經(jīng)營成果×成果

提取率(%)±管理項獎扣

構(gòu)筑內(nèi)部市場化價格體系

如產(chǎn)品銷售價、物資采購價、內(nèi)部收購價、服務(wù)收費(fèi)價、項目契約價等“經(jīng)營者”管理模式，實現(xiàn)內(nèi)部市場化運(yùn)作的前提是要精細(xì)量化公司所有資源，構(gòu)筑內(nèi)部市場化價格體系。內(nèi)部市場化“經(jīng)營者”管理模式改變以往一、二、三線的劃分方法，根據(jù)工作性質(zhì)分為五大崗位，按照經(jīng)營結(jié)算方式確立三大關(guān)系，參照內(nèi)部交易價格，實現(xiàn)內(nèi)部市場化運(yùn)作。內(nèi)部市場化五大崗位系統(tǒng)總體上形成五大經(jīng)營者體系，此基礎(chǔ)上既可以細(xì)化到部門或生產(chǎn)線、也可以細(xì)化到個人，以上汽集團(tuán)下屬某空調(diào)企業(yè)為例展示其市場化運(yùn)作機(jī)制。內(nèi)部市場化：上下部門的虛擬核算

操作指引：1、部門定位不清楚，沒有內(nèi)部市場化，離錢更近、更掙錢