化肥全面預(yù)算管理體系2015財務(wù)年會0513

中化化肥全面預(yù)算管理體系介紹2015年5月14日目錄全面預(yù)算管理發(fā)展歷程全面預(yù)算管理流程現(xiàn)狀全面預(yù)算管理信息化建設(shè)全面預(yù)算管理體系改進方向全面預(yù)算管理發(fā)展歷程--98年以前改革開放前大鍋飯96年前外貿(mào)承包96-98年簡單盈虧預(yù)算單純結(jié)果考核舊方法的弊端：預(yù)算沒有戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)，指標是討價還價的結(jié)果，缺乏過程控制評價沒有基礎(chǔ)：計劃經(jīng)濟情況下要素非市場化，利潤來自壟斷，不代表經(jīng)營者的價值貢獻評價者所采用的預(yù)算和評價依據(jù)本身有問題：預(yù)算和評價指標短期化，單純考核帳面利潤，不管經(jīng)營質(zhì)量和企業(yè)的可持 續(xù)發(fā)展后勁平均主義，一團和氣，預(yù)算和評價與資源配置基本不掛鉤被評價者不接受評價者的權(quán)威：評價結(jié)果約束力差短期化行為嚴重全面預(yù)算管理發(fā)展歷程—改進歷程對經(jīng)營成果預(yù)算進行區(qū)分，預(yù)算仍主要發(fā)揮考核作用搭建并不斷改進預(yù)算管理體系，在強化考核作用的同時，進一步發(fā)揮資源配置和過程監(jiān)控的作用1999-2001年2002年-2011年改革預(yù)算管理體系 建立以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系，與戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合 將過程控制預(yù)算和資源配置預(yù)算納入管理體系2011年至今經(jīng)營成果區(qū)分當(dāng)期、非當(dāng)期，重點關(guān)注當(dāng)期的經(jīng)營成果服務(wù)于公司戰(zhàn)略發(fā)展，有效促進公司價值創(chuàng)造及核心競爭力的提升以公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為中心，構(gòu)建國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流的專業(yè)化分析評價體系，全面監(jiān)控經(jīng)營和戰(zhàn)略實施，構(gòu)筑較強的決策支持服務(wù)能力和戰(zhàn)略增值服務(wù)能力目錄全面預(yù)算管理發(fā)展歷程全面預(yù)算管理流程現(xiàn)狀全面預(yù)算管理信息化建設(shè)全面預(yù)算管理體系改進方向全面預(yù)算管理的體系現(xiàn)狀主要特點全流程涵蓋財務(wù)、戰(zhàn)略、風(fēng)險、科技、團隊建設(shè)、HSE、信息管理等指標的績效評價指標體系全方位涵蓋事前、事中、事后全流程的績效管理體系涵蓋各層級、各部門的管理體系全員參與經(jīng)過多年來的持續(xù)改進，目前公司已形成一套適合中化經(jīng)營特點的預(yù)算及績效管理體系特點1：全員參與的管理體系全面預(yù)算管理工作在系統(tǒng)內(nèi)逐級延伸、逐級落實直線經(jīng)營者員工中心主任“金字塔”式管理責(zé)任鏈全員參與制定過程執(zhí)行過程事業(yè)部總經(jīng)理預(yù)算制定日常監(jiān)督、評價總裁總裁*****單位預(yù)算及評價機構(gòu)公司和各經(jīng)營單位均建立了預(yù)算及評價管理機構(gòu)預(yù)算及評價委員會在預(yù)算管理工作中具有獨立性和權(quán)威性*****單位預(yù)算及評價機構(gòu)*****單位預(yù)算及評價機構(gòu)*****單位預(yù)算及評價機構(gòu)公司預(yù)算及評價委員會特點1：全員參與的管理體系特點2：全方位的預(yù)算指標體系經(jīng)營成果指標過程控制指標資源配置指標營業(yè)收入成本費用EBIT利潤EVA……現(xiàn)金流經(jīng)營效率庫存、授信成本費用率產(chǎn)能利用率市場占有率……資金人工成本投資固定資產(chǎn)維修改造……指標體系不僅關(guān)注經(jīng)營成果，同時關(guān)注經(jīng)營過程和經(jīng)營質(zhì)量，而且通過資源配置與經(jīng)營成果相匹配，鼓勵經(jīng)營者追求高績效特點3：全流程的管理體系事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核預(yù)

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算經(jīng)營單位業(yè)務(wù)預(yù)算交易合同預(yù)算風(fēng)險評估

合規(guī)檢查嚴控貨權(quán)、嚴管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算合同執(zhí)行決算本次規(guī)劃與上次規(guī)劃在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標等方面的差異分析外部環(huán)境分析（市場供求、競爭對手、政策變化等）內(nèi)部能力判斷（商品結(jié)構(gòu)、利潤來源、優(yōu)劣勢等）確定戰(zhàn)略方向制訂規(guī)劃目標將戰(zhàn)略方案細化為可操作的戰(zhàn)略舉措根據(jù)年度經(jīng)營計劃分解落實規(guī)劃目標戰(zhàn)

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劃業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃項目投資與管理計劃科技創(chuàng)新計劃成本費用控制計劃精益管理計劃人力資源開發(fā)計劃風(fēng)險管控計劃HSE、節(jié)能減排計劃……經(jīng)

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劃經(jīng)營成果指標經(jīng)營質(zhì)量指標經(jīng)

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算資源配置指標結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，制定經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃，制定詳細的經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃財務(wù)預(yù)算經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃的細化，是重點戰(zhàn)略議題在規(guī)劃期第一年的細化和落實，更是連接戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營預(yù)算的橋梁扎實做好經(jīng)營計劃的編制工作，對指導(dǎo)下一年的經(jīng)營及保障戰(zhàn)略落地具有重要意義經(jīng)營預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃的細化經(jīng)營預(yù)算是績效考核的主要依據(jù)，是集團公司和各預(yù)算責(zé)任單位的“年度經(jīng)營責(zé)任合同”，也是年度業(yè)績評價的主要依據(jù)經(jīng)營預(yù)算是資源配置的主要依據(jù)經(jīng)營預(yù)算管理是經(jīng)營管控的主要手段通過質(zhì)詢對話確定經(jīng)營預(yù)算各經(jīng)營單位根據(jù)經(jīng)營計劃確定經(jīng)營目標，并據(jù)此提出資源配置要求公司與各經(jīng)營單位進行質(zhì)詢對話，在客觀分析其可利用資源及經(jīng)營現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，討論其經(jīng)營計劃的可行性，經(jīng)營目標的成長性，經(jīng)營過程的安全性，資源配置的合理性等問題通過對話質(zhì)詢,公司和經(jīng)營單位之間通過“預(yù)算”明確了契約關(guān)系經(jīng)營單位的預(yù)算須經(jīng)過與公司的質(zhì)詢對話后確定規(guī)劃、計劃/預(yù)算編制工作流程9月中下旬 公司布置規(guī)劃、計劃/預(yù)算工作9月中下旬－10月上旬 各經(jīng)營單位編制規(guī)劃、計劃、預(yù)算10月中下旬10月下旬-11月上旬11月中下旬12月下旬12月31日前各經(jīng)營單位上報規(guī)劃、計劃、預(yù)算材料公司相關(guān)職能部門對各經(jīng)營單位上報的規(guī)劃、計劃、預(yù)算進行審核匯總編制公司整體計劃、預(yù)算接受集團公司的質(zhì)詢公司對未通過質(zhì)詢的單位進行二次質(zhì)詢公司經(jīng)辦會、公司董事會審議批準預(yù)算方案規(guī)劃和預(yù)算批復(fù)特點3：全流程的管理體系事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核預(yù)

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算經(jīng)營單位業(yè)務(wù)預(yù)算交易合同預(yù)算風(fēng)險評估

合規(guī)檢查嚴控貨權(quán)、嚴管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算合同執(zhí)行決算全方位監(jiān)控加強過程管理：保障經(jīng)營計劃和預(yù)算實施分析質(zhì)詢及糾正偏差資金集中會計信息監(jiān)督風(fēng)險管控審計稽核監(jiān)控手段定期績效報告制度經(jīng)營計劃和經(jīng)營預(yù)算實施戰(zhàn)略實施HSE管理以經(jīng)營活動現(xiàn)金流為切入點，通過分析庫存、應(yīng)收的安全性及流動性，監(jiān)控經(jīng)營質(zhì)量通過分析總資產(chǎn)報酬率、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)利潤率、營運資產(chǎn)收益率等指標，監(jiān)控營運效率營業(yè)收入：分析增量的主要來源、商品的價量影響、市場份額及同行業(yè)比較利潤：分析核心業(yè)務(wù)的盈利能力經(jīng)營內(nèi)涵：分析資源要素，關(guān)注業(yè)務(wù)的核心競爭力及持續(xù)發(fā)展能力動態(tài)監(jiān)控運營態(tài)勢經(jīng)營成果重點對公司經(jīng)營計劃推進、經(jīng)營成果及經(jīng)營質(zhì)量進行動態(tài)監(jiān)控經(jīng)營質(zhì)量經(jīng)營計劃戰(zhàn)略議題及經(jīng)營計劃執(zhí)行情況定期績效考核績效考核會績效評價報告一月 二月三月四月五月六月 七月八月九月十月 十一月十二月年度會議計劃及預(yù)算實施擴大會議：全年工作會議重在評價各經(jīng)營單位上年度業(yè)績，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，并在分析環(huán)境的基礎(chǔ)上，提出下一年度工作目標年中工作會議重在對比經(jīng)營計劃和預(yù)算實施進度，查找差距，提出下半年工作重點視頻會議：四月、十月季度會議，針對重點單位，質(zhì)詢差距，改進不足小規(guī)模會議：—月度中旬，重點關(guān)注經(jīng)營中存在的問題，異常單位質(zhì)詢差異原因及改進舉措季度會議年中會議季度會議預(yù)算外審批嚴格審核超追加資源預(yù)算申請，一事一批預(yù)算具有嚴肅性，各單位無權(quán)進行預(yù)算調(diào)整，必須經(jīng)過公司的批準經(jīng)營單位提出申請公司預(yù)算委員會主任審批經(jīng)營單位執(zhí)行預(yù)算外主審部門必要性財務(wù)部預(yù)算審批預(yù)算委員會審核特點3：全流程的管理體系事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核預(yù)

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算經(jīng)營單位業(yè)務(wù)預(yù)算交易合同預(yù)算風(fēng)險評估

合規(guī)檢查嚴控貨權(quán)、嚴管資金監(jiān)控授信風(fēng)險、市場風(fēng)險出險緊急處理合同決算預(yù)算差異分析預(yù)算合同執(zhí)行決算根據(jù)業(yè)務(wù)類型將單位分類根據(jù)各單位不同經(jīng)營特點及所處不同戰(zhàn)略發(fā)展階段制定差異化的關(guān)鍵評價指標收入、貨量、客戶結(jié)構(gòu)利潤、毛利率、成本費用營運資產(chǎn)收益率一體化運營…….商品營銷類科研類生產(chǎn)類物業(yè)酒店類產(chǎn)銷量采購管理、生產(chǎn)管理利潤、單位成本、單耗總資產(chǎn)收益率…….科研投入科研費用科研成果轉(zhuǎn)化率…….建立差異化的評分卡評分卡設(shè)計原則 傳導(dǎo)國資委、集團公司2015年考核指導(dǎo)思想，分解集團業(yè)務(wù)指標充分發(fā)揮考核的價值導(dǎo)向與激勵作用，促進公司核心競爭力的提升傳導(dǎo)化肥公司營銷、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的理念，與公司的規(guī)劃、經(jīng)營計劃相銜接123目錄過程考核年度考核增加過程考核，健全考核機制過程考核側(cè)重當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績兌現(xiàn)，通過過程考核促進“以月促季，以季保年”確保公司全年經(jīng)營目標的實現(xiàn)；年度考核體現(xiàn)全面綜合性、注重戰(zhàn)略落地，兼顧當(dāng)期與長遠發(fā)展過程考核由預(yù)算及評價委員會負責(zé)，為提升過程考核工作效率，預(yù)算及評價委員會下設(shè)貿(mào)易單元和生產(chǎn)單元兩個過程考核小組，由考核小組具體負責(zé)過程考核事宜貿(mào)易單元過程考核小組生產(chǎn)單元過程考核小組預(yù)算及評價委員會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)管理部人力資源部企業(yè)管理部過程考核方案2014年11月 12月1.5/1.71.9/1.14/1.30啟動月度績效考核體系討論針對發(fā)貨、總部產(chǎn)品部績效考核考核小組討論：針 王總主持視頻會議聽取分子公對一體化考核內(nèi)容；司意見和建議；預(yù)算及評價委員會討論分子公司及產(chǎn)品部的意見和建議并修改方案考核小組討論：主要針對分公司量利指標及權(quán)重2015年2.5

3.18

3.19/23經(jīng)辦會 經(jīng)辦會通匯報過 過方案，程考核 6家單位方案 試行4.3

4.8財務(wù)部與復(fù)合 下發(fā)肥、企管部、

方案人力資源部討論實施細節(jié)方案宣講考核頻率：生產(chǎn)企業(yè)按照月度進行績效考核；分公司、產(chǎn)品部按照季度進行績效考核指標設(shè)定：考核指標簡化、可量化，HSE事故、違法違紀、風(fēng)險事故等為扣分項考核結(jié)果運用：產(chǎn)品部的考核結(jié)果運用范圍為副總及以上關(guān)鍵崗位（負責(zé)產(chǎn)品部的公司領(lǐng)導(dǎo)的薪酬不與此掛鉤），生產(chǎn)企業(yè)、分公司的考核結(jié)果運用范圍為所有領(lǐng)導(dǎo)班子成員試點范圍：復(fù)合肥事業(yè)部、山東分公司、江蘇分公司、廣東分公司、江西分公司、山東肥業(yè)過程和年度考核掛鉤：過程考核得分在年度考核中占比25%（與試點單位一致），非試點單位過程考核只記分不兌現(xiàn)薪酬分公司產(chǎn)品部生產(chǎn)企業(yè)過程考核評分卡2.1

分公司季度評分卡及考核方案整體介紹（1/2）考核方案：季度考核，考核實行百分制，根據(jù)分公司經(jīng)營特點確定不同的指標權(quán)重，基本保持量利占比60%、戰(zhàn)略事項占比

40%（戰(zhàn)略事項根據(jù)各家經(jīng)營特點單獨設(shè)定），并附加扣分項和一票否決事項的結(jié)構(gòu)，每季度根據(jù)各項實際完成情況匯總考核分值季度績效評分卡結(jié)構(gòu)（例：山東分）序號考核指標指標分值1利潤30/402銷量30/203戰(zhàn)略事項（重點產(chǎn)品推進）40合計100加扣分項間接經(jīng)營及管理費用-5風(fēng)險事故-5內(nèi)部采購計劃提報的準確性農(nóng)村金融+3審計-3紀檢-3交通駕駛違章率-5到+3一票否決項內(nèi)部貨源銷量HSE事故2.1

分公司季度評分卡及考核方案整體介紹（2/2）薪酬掛鉤原則：考核分值與分公司一把手及領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤：將其月度薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：固定70%+浮動30%，一把手及領(lǐng)導(dǎo)班子浮動

薪酬部分根據(jù)該單位季

度考核分值兌現(xiàn)，季度

績效金額=兌現(xiàn)比例*浮

動薪酬金額分檔得分范圍兌現(xiàn)比例195（含）以上200%290（含）-95150%375（含）-90100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下及一票否決0%薪酬兌現(xiàn)方案2.1

分公司季度評分卡及量利指標介紹量利指標權(quán)重合計為60，根據(jù)分公司經(jīng)營特點確定不同的指標考核權(quán)重稅前利潤指標：華北區(qū)域分公司考核權(quán)重為30%，其他區(qū)域分公司考核權(quán)重為40%銷量指標：所有分公司考核權(quán)重均為10%內(nèi)部貨源指標：華北區(qū)域分公司考核權(quán)重為20%，其他區(qū)域分公司考核權(quán)重為10%，內(nèi)部貨源必須是內(nèi)部工廠生產(chǎn)裝置生產(chǎn)的顆粒。內(nèi)部貨源考核豁免：分公司提出申請，說明豁免數(shù)量及原因并經(jīng)生產(chǎn)企業(yè)蓋章確認后，由事業(yè)部評判后，相應(yīng)數(shù)量遞減計劃數(shù)后計算確定內(nèi)部貨源計劃完成比例，作為最終結(jié)果評分標準：為加大內(nèi)部貨源考核激勵，內(nèi)部貨源季度完成小于50%，且累計完成率低于100%時得分為零，同時對內(nèi)部貨源得分不設(shè)置上限，得分按比例計算（完成率/125%）考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門稅前利潤30/40按預(yù)算完成率評分，季度完成率權(quán)重占比40%，累計完成率權(quán)重占比60%，實際值達到預(yù)算值的125%可獲得滿分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年分公司預(yù)算和分公司量利考核表財務(wù)部整體銷量10內(nèi)部貨源銷量20/102.1

分公司季度評分卡戰(zhàn)略事項指標介紹戰(zhàn)略事項：權(quán)重合計為40，根據(jù)根據(jù)各家經(jīng)營特點單獨設(shè)定，以山東分公司為例：考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門二銨10按預(yù)算完成率評分，季度完成率權(quán)重占比

40%，累計完成率權(quán)重占比60%，完成銷量預(yù)算125%，考核系數(shù)為1；按銷量預(yù)算完成比例遞減考核系數(shù)，未達到銷量預(yù)算

50%，考核系數(shù)為02015年分公司預(yù)算和分公司季度量利考核表戰(zhàn)略發(fā)展部螯合肥10緩控釋10綠植泉102.1

分公司季度評分卡加減分項指標介紹（1/2）考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門間接經(jīng)營及管理費用-5間接經(jīng)營及管理費用未超過預(yù)算水平不扣分；超過預(yù)算扣分，設(shè)超預(yù)算率為X，X=((實際費用/費用進度)-1)，0%<X《2%扣1分，2%<X《4%扣2分，4%<X《6%扣3分，6%<X《8%扣4分，8%<X《10%扣5分2015年分公司預(yù)算和分公司績效報表財務(wù)部風(fēng)險事故-5發(fā)生一般風(fēng)險事故扣一分；發(fā)生重大風(fēng)險事故扣3分；發(fā)生特大風(fēng)險事故扣

5分風(fēng)險事故等級的認定標準詳見《運營風(fēng)險事故責(zé)任追究及處罰管理辦法》風(fēng)險管理部內(nèi)部采購計劃提報的準確性計劃和流向（量）的偏差度超過±20%扣1分；偏差度每超過±5%，加扣1分（由復(fù)合肥部考核）1、計劃量以分公司提交的采購計劃量為準。

2、實際完成量從SAP中取數(shù)，以上一關(guān)賬日與本月關(guān)賬日之間的流向提報數(shù)據(jù)為準。3、核算方式：準確率=當(dāng)季準確率*0.4+累計準確率*0.6復(fù)合肥事業(yè)部2.1

分公司季度評分卡加減分項指標介紹(2/2)考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門農(nóng)村金融+3每季度完成農(nóng)村金融操作金額500萬元(全年2,000萬元):

1.未完成考核目標不扣分完成考核目標0-50%不得分 完成考核目標50%（含）-100%，季末考核加1分 完成考核目標100%(含）-150%目標，季末考核加2分

5.完成考核目標150%（含）以上，季末考核加3分在簽訂三方合作協(xié)議的前提下，銀行實際放款給客戶的用來購買我司化肥的資金金額，季度考核權(quán)重占比40%，累計考核權(quán)重占比60%財務(wù)部審計-3見sheet“審計扣分表-分公司”審計稽查部紀檢-3見sheet“紀檢扣分表-分公司”審計稽查部交通駕駛違章率-5~320-30%為合格，不加扣分；超過30%的部分，每增加2%就減一分，直至減完5分；低于20%的部門，10%以上加一分，10%以下加二分，零違章加三分交通駕駛違章記錄,季度交通駕駛違章率＝季度車輛違章總次數(shù)/車輛總數(shù)辦公室2.1

分公司季度評分卡一票否決項介紹考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門內(nèi)部貨源銷量對內(nèi)部貨源實行一票否決考核制度，如季度完成率低于50%，且累計完成率低于100%時季度績效取消。2015年分公司預(yù)算和分公司月度量利考核表財務(wù)部HSE事故發(fā)生一般級及以上事故，當(dāng)季考核實行一票否決以事故報告為考核依據(jù)HSE部1.

分公司2.

產(chǎn)品部3.

生產(chǎn)企業(yè)過程考核評分卡2.2

產(chǎn)品部整體考核方案及評分卡介紹(1/2)考核方案：按照季度考核，考核實行百分制，根據(jù)產(chǎn)品部的經(jīng)營特點確定不同的權(quán)重，基本保持量利占比60-70%、戰(zhàn)略事項占比40-30%、并附加扣分項的結(jié)構(gòu)，各產(chǎn)品部根據(jù)季度實際完成情況得到考核分值季度績效評分卡結(jié)構(gòu)（例：復(fù)合肥事業(yè)部部）序號考核指標指標分值1利潤452銷量15/253戰(zhàn)略事項（重點產(chǎn)品推進）40/30合計100扣分項審計-3紀檢-3間接經(jīng)營及管理費用-5風(fēng)險事故-5內(nèi)部貨源銷量-52.2

產(chǎn)品部整體考核方案及評分卡介紹(2/2)薪酬掛鉤原則：考核分值與與產(chǎn)品部副總及以上關(guān)鍵崗位的崗薪酬掛鉤，將其月度薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：固定80%+浮動

20%；浮動部分根據(jù)該部門季度考核分值兌現(xiàn)分檔得分范圍兌現(xiàn)比例190（含）以上200%285（含）-90150%375（含）-85100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下0%薪酬兌現(xiàn)方案2.2

產(chǎn)品部季度評分卡量利指標介紹以復(fù)合肥事業(yè)部為例，量利指標權(quán)重合計為60考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門息后利潤30按預(yù)算完成率評分，季度完成率權(quán)重占比40%，累計完成率權(quán)重占比60%，實際值達到預(yù)算值的

125%可獲得滿分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年產(chǎn)品部預(yù)算和產(chǎn)品部量利考核表財務(wù)管理部產(chǎn)品部稅前利潤15銷量152.2

產(chǎn)品部季度評分卡戰(zhàn)略事項指標介紹戰(zhàn)略事項：權(quán)重合計為40，根據(jù)各家經(jīng)營特點單獨設(shè)定，以復(fù)合肥事業(yè)部為例：考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門螯合肥打造為公司戰(zhàn)略性產(chǎn)品10按預(yù)算完成率評分，季度完成率權(quán)重占比40%，累計完成率權(quán)重占比60%，實際值達到預(yù)算值的

125%可獲得滿分，其余按比例得分（完成率/125%）2015年戰(zhàn)略議題推進情況戰(zhàn)略發(fā)展部控股企業(yè)內(nèi)部貨源銷量提升10BB肥產(chǎn)品銷量提升10外采供應(yīng)商布局優(yōu)化5緩控釋肥銷量提升52.2

產(chǎn)品部季度評分卡扣分項指標介紹考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門審計-3見sheet“審計扣分表-業(yè)務(wù)部門”審計稽查部紀檢-3見sheet“紀檢扣分表-業(yè)務(wù)部門”審計稽查部間接經(jīng)營及管理費用-5間接經(jīng)營及管理費用未超過預(yù)算水平不扣分；超過預(yù)算扣分，設(shè)超預(yù)算率為X，X=((實際費用/費用進度)-1)，0%<X《2%扣1分，2%<X《4%扣2分，4%<X《6%扣3分，6%<X《8%扣4分，8%<X《10%扣5分2015年產(chǎn)品部預(yù)算和產(chǎn)品部費用報表財務(wù)管理部風(fēng)險事故-5發(fā)生一般風(fēng)險事故扣一分；發(fā)生重大風(fēng)險事故扣3分；發(fā)生特大風(fēng)險事故扣5分風(fēng)險事故等級的認定標準詳見《運營風(fēng)險事故責(zé)任追究及處罰管理辦法》風(fēng)險管理部內(nèi)部貨源銷量-5按內(nèi)部貨源累計完成率進行考核，累計完成率大于100%不扣分；累計完成率小于50%扣5分；完成率在100%和50%之間時，扣（1-完成率）*10分，扣分數(shù)值保留一位小數(shù)2015年產(chǎn)品部預(yù)算和產(chǎn)品部月度量利考核表財務(wù)管理部扣分項：除復(fù)合肥事業(yè)部增加內(nèi)部貨源銷量考核指標外，其他四個審計、紀檢、間接經(jīng)營及管理費用、風(fēng)險事故指標各產(chǎn)品部均保持一致分公司產(chǎn)品部3.

生產(chǎn)企業(yè)過程考核評分卡2.3

月度評分卡及考核方案——控股工廠（復(fù)合肥企業(yè)）考核方案：月度考核，考核實行百分制，根據(jù)復(fù)合肥生產(chǎn)經(jīng)營特點，強化過程控制以及銷售一體化。質(zhì)量25分，內(nèi)銷計劃和生產(chǎn)運行各占20分，產(chǎn)量13分，財務(wù)指標（利潤及費用）及成本占22分。并附加扣分項和一票否決事項的結(jié)構(gòu)，每月度根據(jù)各項實際完成情況匯總考核分值月度績效評分卡結(jié)構(gòu)（例：山東肥業(yè)）序號考核項目項目分值1產(chǎn)量132質(zhì)量253成本84生產(chǎn)運行205財務(wù)指標146復(fù)合肥一體化20合計100扣分項違規(guī)違紀5HSE管理5風(fēng)險管理5一票否決項HSE安全生產(chǎn)2.3

月度評分卡及考核方案——控股工廠（中化涪陵、中化云龍、中化長山）考核方案：月度考核，考核實行百分制，根據(jù)工廠生產(chǎn)經(jīng)營特點，強化過程控制。產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)運行各占20分，財務(wù)指標（利潤及費用）及成本占40分。并附加扣分項和一票否決事項的結(jié)構(gòu)，每月度根據(jù)各項實際完成情況匯總考核分值月度績效評分卡結(jié)構(gòu)（例：中化涪陵）序號考核項目項目分值1產(chǎn)量202質(zhì)量203成本124生產(chǎn)運行205財務(wù)指標28合計100扣分項復(fù)合肥一體化10違規(guī)違紀5HSE管理5風(fēng)險管理5一票否決項HSE安全生產(chǎn)2.3

月度評分卡及考核方案——控股工廠整體介紹薪酬掛鉤原則：考核分值與控股生產(chǎn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬結(jié)構(gòu)掛鉤：將其薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整為：固定70%+浮動30%，領(lǐng)導(dǎo)班子浮動薪酬部分根據(jù)該單位月度考核分值兌現(xiàn)，月度績效金額=兌現(xiàn)比例*浮動薪酬金額薪酬兌現(xiàn)方案分檔得分范圍兌現(xiàn)比例190（含）以上200%285（含）-90150%375（含）-85100%470（含）-7580%560（含）-7050%660以下及一票否決0%2.3

控股工廠月度評分卡及考核方案——產(chǎn)量、質(zhì)量指標介紹項目項目分值考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門產(chǎn)量20生產(chǎn)計劃完成進度磷酸一銨8以實際完成進度（完成95%-100%按100%計）乘以指標分值計算當(dāng)月該項得分，完成進度在100%-105%之間按比例有0.8分加分，105%以上按105%計《中化化肥生產(chǎn)計劃管理細則》企業(yè)管理部磷酸二銨8復(fù)合肥4質(zhì)量20一次合格率復(fù)合肥:≥95.8%4當(dāng)月指標≥95.8%，得4分；當(dāng)月指標＜95.8%且≥93.8%，得分=4/2×(當(dāng)月一次合格率-93.8)；當(dāng)月指標＜93.8%，扣4分企業(yè)月度上報信息及企業(yè)管理部核實情況企業(yè)管理部磷酸一銨:≥93.5%3當(dāng)月指標≥93.5%，得3分；當(dāng)月指標＜93.5%且≥92.5%，得分=3×（當(dāng)月一次合格率-92.5）；當(dāng)月指標＜94.5%，扣3分磷酸二銨:≥93.5%3當(dāng)月指標≥93.5%，得3分；當(dāng)月指標＜93.5%且≥92.5%，得分=3×（當(dāng)月一次合格率-92.5）；當(dāng)月指標＜94.5%，扣3分商務(wù)事件情況10發(fā)生一般質(zhì)量事故，每次扣2分；嚴重質(zhì)量事故，每次扣10分；重大質(zhì)量事故，當(dāng)月質(zhì)量分否決《中化化肥控股企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量事故處罰細則》2.3

控股工廠月度評分卡及考核方案——產(chǎn)量、質(zhì)量指標介紹項目項目分值考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門生產(chǎn)運行20裝置停車情況10因設(shè)備故障、工藝指標平衡等問題導(dǎo)致非計劃停車，A類裝置單月單次扣減當(dāng)月指標分值1分，B類裝置單月單次扣減當(dāng)月指標分值0.5分（由于原料車間問題導(dǎo)致的后續(xù)其他車間停工不計入考核范圍，只計原料車間停工）。停車時長A類裝置在2小時之內(nèi)、B類裝置在4小時之內(nèi)扣除0.5分，所有裝置停車2（4）小時至24小時扣除2分，24小時至72小時扣除3分，72小時以上扣除5分。逐項累計，扣完為止（由于原料車間問題導(dǎo)致的后續(xù)其他車間停工不計入考核范圍，只計原料車間停工）《中化化肥非計劃停工考核細則》企業(yè)管理部能耗噸合成氨電耗（千瓦時/噸）：≤10232單月單項未達指標要求，超出指標2%以內(nèi)（含2%）不考核，超出指標2%-5%（含5%）扣減當(dāng)月單項指標平均值的50%，超出指標5%以上，扣減單項指標值全部分數(shù)；如單月單項指標完成。且實際消耗值低于指標2%（含2%）-5%（不含5%）之間，獎勵當(dāng)月單項指標平均值5%，低于指標5%以上，獎勵當(dāng)月該項當(dāng)月單項指標平均值10%。如當(dāng)月產(chǎn)品項目未生產(chǎn)，則其所占分值均攤至其它在產(chǎn)項目。企業(yè)月度上報信息及企業(yè)管理部核實情況噸合成氨氣耗（m3）：≤806磷酸一銨綜合能耗(千克標煤/噸）：≤2283磷酸二銨綜合能耗(千克標煤/噸）：≤312物耗磷酸一銨酸耗(t/t)：≤1.303單月單項未達指標要求，超出指標2%以內(nèi)（含2%）不考核，超出指標2%-5%（含5%）扣減當(dāng)月單項指標平均值的50%，超出指標5%以上，扣減單項指標值全部分數(shù)；如單月單項指標完成。且實際消耗值低于指標2%（含2%）-5%（不含5%）之間，獎勵當(dāng)月單項指標平均值5%，低于指標5%以上，獎勵當(dāng)月該項當(dāng)月單項指標平均值10%。如當(dāng)月產(chǎn)品項目未生產(chǎn)，則其所占分值均攤至其它在產(chǎn)項目。磷酸二銨酸耗(t/t)：≤1.275復(fù)合肥養(yǎng)分損耗率：≤0.78%22.3

控股工廠月度評分卡及考核方案——成本、財務(wù)指標介紹項目項目分值考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門成本12主要產(chǎn)品單位加工費用磷酸一銨4主要產(chǎn)品分三個品種，一銨、二銨和復(fù)合肥。單位加工費占財務(wù)指標總評分的20%，制造費用總額占財務(wù)指標總評分的10%。

單位加工費和制造費用按超出比例扣分；制造費用單項超過20%，加扣1分。當(dāng)月考核評分占70%，累計考核評分占30%。企業(yè)績效報表以及年度預(yù)算財務(wù)部磷酸二銨4復(fù)合肥4財務(wù)指標28期間費用4期間費用指企業(yè)本期發(fā)生的、直接計入當(dāng)期損益的各項費用，包括銷售費用、管理費用和財務(wù)費用。其中銷售費用考核占比

40%、管理費用考核占比40%、財務(wù)費用考核占比20%；期間費用按超出比例扣分；單項超過20%，加扣1分。當(dāng)月考核評分占

70%，累計考核評分占30%。企業(yè)月度上報信息及財務(wù)管理部核實情況財務(wù)部稅前利潤24稅前利潤占財務(wù)指標總評分的60%。當(dāng)月利潤評分占80%、累計利潤評分占20%。2.3

控股工廠月度評分卡及考核方案——復(fù)合肥一體化指標介紹項目項目分值考核指標指標分值評分標準評價依據(jù)考核部門復(fù)合肥一體化20（10）發(fā)運及時率5[3%，10%)，扣減2分；[10%，15%)，扣減4分；[15%，20%)，扣減6分；[20%，25%)，扣減8分；高于25%(含)扣減10分。計算方法：分公司提出的“已報但未發(fā)”數(shù)量之和/該工廠當(dāng)月實際對分公司發(fā)運總量。復(fù)合肥事業(yè)部銷售計劃完成比5完成比高于90%(含)，得10分；[80%，90%)，扣減2分；[75%，

80%)，扣減4分；[70%，75%)，扣減6分；[65%，70%)，扣減8分；低于65%(不含)，扣減10分所有分公司當(dāng)月發(fā)運

計劃兌現(xiàn)比例，即

“該工廠當(dāng)月實際對分公司發(fā)運總量（分公司提報且工廠確認）/該工廠對分公司流向總量（分公司提報且工廠確認）”復(fù)合肥一體化指標在山東肥業(yè)、中化智勝、中化東方作為基礎(chǔ)考核項，分值為20分，在其他企業(yè)為扣分項，分值為10分2.3

控股工廠月度評分卡及考核方案——扣分項及一票否決指標介紹鏈接項目項目分值考核指標評分標準評價依據(jù)考核部門違規(guī)違紀5審計部HSE管理5過程管理扣分項：1）HSE重點工作未按要求或計劃推進，或因HSE管理不到位受到集團、化肥公司通報批評，扣1分/項；2）事故（所有事故）遲報扣1分/次，事故瞞報、謊報扣5分HSE部風(fēng)險管理5風(fēng)險事故發(fā)生一般風(fēng)險事故扣1分；發(fā)生重大風(fēng)險事故扣3分；發(fā)生特大風(fēng)險事故扣5分。風(fēng)險事故等級的認定標準詳見《運營風(fēng)險事故責(zé)任追究及處罰管理辦法》風(fēng)險管理部HSE安全生產(chǎn)一票否決發(fā)生一般及以上HSE事故，實行一票否決此事故考核項與風(fēng)險抵押金事故考核單獨進行互不干涉HSE部其他事項一、過程考核與全年考核：產(chǎn)品部與分公司在過程考核中，考核一、二、三季度，第四季度的過程考核與全年績效一起考核；控股企業(yè)在過程考核中，考核1-11月，12月的過程考核與全年績效一起考核二、追溯機制：對于前三季度/前11個月過程考核均超額發(fā)放浮動工資，但全年未完成利潤預(yù)算的單位，則在年終考核時扣發(fā)前三季度/前11個月過程考核獲得的超額獎勵部分；對于前三季度/前11個月過程考核均被扣發(fā)浮動工資，但全年完成利潤預(yù)算的單位，則在年終考核時補發(fā)過程考核被扣發(fā)的部分三、本方案為試運行方案，考核小組將對結(jié)果進行跟蹤評估并根據(jù)結(jié)果調(diào)整方案各經(jīng)營單位目錄過程考核年度考核2015年績效評分卡修訂工作概況—年度考核2.16

3.203.20-27啟動修訂通知、征詢下屬單位及預(yù)算及評價委員會意見各職能部室初步完成各自負責(zé)考核部分修訂初稿財務(wù)管理部確定評分卡的總體結(jié)構(gòu)及考核指標4.3-27財務(wù)部與成員部門多次4.28

4.28-預(yù)算及評價委員會：

形成定稿、與經(jīng)討論對各經(jīng)營單位、

營單位溝通，擬討論與修改、總部職能部門及科

與近日下發(fā)形成正式稿

研單位的考核方案年度考核推進計劃自2015年2月啟動各經(jīng)營單位的年度考核方案修訂，已收集了各考核部門的修訂意見，財務(wù)管理部確定了績效評分卡的總體結(jié)構(gòu)及考核指標，并與成員部門多次討論與修改、形成正式稿，計劃于4月28日（周二）召開預(yù)算及評價委員會討論對各經(jīng)營單位、總部職能部門及科研單位的考核方案2015年度績效評分主要特點—公司整體結(jié)合公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境，傳導(dǎo)集團公司的考核要求，與公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營計劃相銜接，在2014年績效評分卡的基礎(chǔ)上，進行了如下改進：做好過程考核與年度考核的銜接加強價值創(chuàng)造考核，提升EVA管理水平產(chǎn)品部和分公司突出營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型控股生產(chǎn)企業(yè)突出三基管理水平提升強化全面風(fēng)險管理優(yōu)化基礎(chǔ)管理考核方式1.做好過程考核與年度考核的銜接—產(chǎn)品部、分公司（1/2）當(dāng)期業(yè)績考核整體量利指標戰(zhàn)略事項圍繞重要戰(zhàn)略性產(chǎn)品推進 加減分項：將間接經(jīng)營及管理費用控制、審計、紀檢、風(fēng)險事故、分公司內(nèi)部采購計劃提報的準確性、農(nóng)村金融等納入加減分項考核 一票否決：分公司內(nèi)部貨源銷量、HSE事故實行一票否決制 適當(dāng)增加中長期建設(shè)指標權(quán)重，中長期建設(shè)主要關(guān)注影響長期能力建設(shè)的指標當(dāng)期業(yè)績指標考核整體及分類指標相結(jié)合提高全面風(fēng)險管理考核力度 加減分項：將與管理相關(guān)的管理及保障事項全部納入加減分項考核2015年績效評價加強過程考核、過程考核與全年評價有機結(jié)合，對產(chǎn)品部和分公司的季度考核側(cè)重當(dāng)期經(jīng)營業(yè)績兌現(xiàn)，年度考核體現(xiàn)全面綜合性、注重發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地過程考核 年度考核1.做好過程考核與年度考核的銜接—產(chǎn)品部、分公司（2/2）板塊單位2015年季度2015年度備注經(jīng)營業(yè)績：戰(zhàn)略事項當(dāng)期經(jīng)營：中長期建設(shè)產(chǎn)品部氮肥部70:3065:35當(dāng)期業(yè)績季度考核注

重量利指標完成情況； 年度考核綜合經(jīng)營成

果與經(jīng)營質(zhì)量考核中長期建設(shè)季度考核 側(cè)重重點產(chǎn)品推進情 況；全年考核承接戰(zhàn) 略轉(zhuǎn)型、夯實營銷管 理與采購基礎(chǔ)管理磷肥部鉀肥部國際業(yè)務(wù)部復(fù)合肥事業(yè)部60:4060:40作物技術(shù)事業(yè)部分公司各單位60:4060:40年度考核綜合經(jīng)營成果效率、戰(zhàn)略議題及全面風(fēng)險、采購管理保障1.做好過程考核與年度考核的銜接—控股企業(yè)板塊單位2015年月度2015年度備注生產(chǎn)管控：財務(wù)指標當(dāng)期經(jīng)營：中長期建設(shè)控股企業(yè)中化云龍50:5060:40當(dāng)期業(yè)績考核指標主要分為生產(chǎn)和財務(wù)以及扣分項。注重產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、生產(chǎn)運營以及利潤和費用完成情況全年中長期建設(shè)考核側(cè)重核心戰(zhàn)略運營，并承接工程管理、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、生產(chǎn)管控與采購基礎(chǔ)管理中化涪陵/中化長山60:4060:40板塊單位2015年月度2015年度備注生產(chǎn)管控：財務(wù)指標：銷售當(dāng)期經(jīng)營：中長期建設(shè)控股企業(yè)復(fù)合肥企業(yè)58:22:2060:40當(dāng)期業(yè)績考核指標除生產(chǎn)管控和財務(wù)外，更強調(diào)復(fù)合肥一體化（銷售計劃的完成和發(fā)運及時性）全年中長期建設(shè)側(cè)重核心戰(zhàn)

略運營，并承接一體化協(xié)同、 采購基礎(chǔ)管理及產(chǎn)品研發(fā)中化煙臺58:30:1260:402.加強價值創(chuàng)造考核，提升EVA管理水平（1/2）①加大控股企業(yè)EVA考核權(quán)重，引導(dǎo)企業(yè)追求價值創(chuàng)造按照國資委以及集團對EVA考核的要求，加大了控股企業(yè)EVA考核權(quán)重，取消 重復(fù)指標EBIT②加強營運資本占用考核，增加運營效率考核指標產(chǎn)品部、分公司增加營運資本占用指標：考核產(chǎn)品部和分公司營運資本占用同比改善情況，引 導(dǎo)其在合理范圍，盡量降低營運資本占用，提高營運資本收益率，進而提高貿(mào) 易營銷業(yè)務(wù)整體的投入產(chǎn)出效率控股企業(yè)增加投資管理考核指標，調(diào)整重點企業(yè)的項目管理考核權(quán)重：引導(dǎo)企業(yè)重視投 資管理，從資產(chǎn)形成的前端進行控制，提高資本投入產(chǎn)出效益2.加強價值創(chuàng)造考核，提升EVA管理水平（2/2）③大幅簡化、聚焦考核指標產(chǎn)品部分類指標：取消分銷及技術(shù)營銷型產(chǎn)品的量利同時考核，聚焦戰(zhàn)略性產(chǎn)品的單 噸息后利潤考核，避免戰(zhàn)略議題重復(fù)考核重點產(chǎn)品銷量分公司銷量指標：各肥種銷量指標聚焦為分銷及技術(shù)營銷型產(chǎn)品整體銷量指標成本費用指標：成本費用占收入比聚焦為單噸直接經(jīng)營費用、間接經(jīng)營及管理 費用，因分公司多個產(chǎn)品按照單噸標準考核，成本主要受產(chǎn)品部控制控股企業(yè)盈利指標：取消EBIT和總資產(chǎn)報酬率同行業(yè)比較指標，避免重復(fù)考核占用權(quán)重 分數(shù)，著重突出稅前利潤、EVA和盈利內(nèi)涵三方面生產(chǎn)管控：從中長期建設(shè)調(diào)整為當(dāng)期經(jīng)營考核，產(chǎn)量預(yù)算完成率不單獨列支， 包含進生產(chǎn)管控考核明細項中3.產(chǎn)品部和分公司突出營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型—產(chǎn)品部（1/2）項目序號指標氮肥部磷肥部鉀肥部國際業(yè)務(wù)部復(fù)合肥事業(yè)部作物技術(shù)事業(yè)部當(dāng)期經(jīng)營1盈利32.0032.0032.0040.0020.0030.002銷量11.0011.0011.0011.0016.008.003經(jīng)營效率6.006.006.006.006.006.004戰(zhàn)略性產(chǎn)品8.008.008.00-10.008.005經(jīng)營質(zhì)量8.008.008.008.008.008.00小計65.0065.0065.0065.0060.0060.00當(dāng)期經(jīng)營增加戰(zhàn)略性產(chǎn)品單噸息后利潤考核，強調(diào)提升戰(zhàn)略性產(chǎn)品盈利能力，體現(xiàn)化肥公司營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略引導(dǎo)各產(chǎn)品戰(zhàn)略性產(chǎn)品包括綠植泉、國產(chǎn)二銨、農(nóng)用鉀、螯合肥、BB肥、緩控釋肥、墾寶、藍力士等3.產(chǎn)品部和分公司突出營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型—產(chǎn)品部（2/2）中

長

期

建

設(shè)關(guān)鍵管理保障在鞏固采購基礎(chǔ)管理的基礎(chǔ)上，增加營銷管理考核指標，促進公司加快營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型從價格、品牌、產(chǎn)品和客戶四個方面考核產(chǎn)品部營銷管理相關(guān)工作項目序號指標氮肥部磷肥部鉀肥部國際業(yè)務(wù)部復(fù)合肥事業(yè)部作物技術(shù)事業(yè)部中長期建設(shè)6核心戰(zhàn)略運營24.0024.0024.0026.0029.0026.007關(guān)鍵管理保障11.0011.0011.009.0011.0014.007-1采購基礎(chǔ)管理3.003.003.003.002.005.007-2營銷管理8.008.008.006.009.009.007-2-1價格管理3.23.23.22.43.63.67-2-2品牌管理1.61.61.61.21.81.87-2-3產(chǎn)品管理0.80.80.80.60.90.97-2-4客戶管理2.42.42.41.82.72.7小計35.0035.0035.0035.0040.0040.003.產(chǎn)品部和分公司突出營銷服務(wù)轉(zhuǎn)型—分公司2015年分公司績效評分卡主要指標表在2014年績效評分卡的基礎(chǔ)上，聚焦營銷轉(zhuǎn)型等關(guān)鍵指標降低當(dāng)期業(yè)績的盈利和銷量指標權(quán)重，加大對中長期建設(shè)的營銷管理、農(nóng)化服務(wù)等指標考核權(quán)重項目序號指標權(quán)重當(dāng)期經(jīng)營1盈利及投入產(chǎn)出37.002銷量18.003費用控制5.00當(dāng)期經(jīng)營小計60.00中長期建設(shè)4-1戰(zhàn)略議題8.004-2營銷管理12.004-3農(nóng)化服務(wù)8.004-4全面風(fēng)險管理（含貨權(quán)及授信）9.004-5自采基礎(chǔ)管理3.00中長期建設(shè)小計40.00合計100.004.控股生產(chǎn)企業(yè)突出三基管理水平提升項目序號指標各生產(chǎn)企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營和附加項目當(dāng)期經(jīng)營4生產(chǎn)管控15三基管理強調(diào)當(dāng)期經(jīng)營的生產(chǎn)管控，緊密結(jié)合產(chǎn)量、能物耗、合格率等預(yù)算相關(guān)指標，落實工藝管理和設(shè)備基礎(chǔ)管理考核，突出生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)過程管控和生產(chǎn)基本功等方面的考核根據(jù)非計劃停車等重要生產(chǎn)管控指標作為三基工作的加減分項，嚴格推進質(zhì)量管理，將商務(wù)事件等作為質(zhì)量事故酌情扣減分數(shù)4-1產(chǎn)量34-2質(zhì)量34-3生產(chǎn)運行34-4設(shè)備管理34-5三基管理3加減分項7-9三基工作扣分項8-2質(zhì)量事故5.強化全面風(fēng)險管理全面風(fēng)險管理庫存和授信控制：加大分公司該項指標考核比重、保持產(chǎn)品部和控股企業(yè)考核 權(quán)重，主要考核庫存周轉(zhuǎn)、貨權(quán)風(fēng)險管理、授信預(yù)付款及逾期的比例等全面風(fēng)險管理：突出對分公司和控股企業(yè)的考核，關(guān)注風(fēng)險管理的中長期建設(shè) 和三基工作，主要是體系建設(shè)和隊伍建設(shè)等單位2014年風(fēng)險管理權(quán)重2015年風(fēng)險管理權(quán)重分公司710產(chǎn)品部66控股企業(yè)1166.優(yōu)化基礎(chǔ)管理考核方式（1/2）與集團相承接，考慮到化肥公司的實際；充分發(fā)揮管理提升事項的“獎優(yōu)罰劣”的作用，提升公司管理保障水平，與業(yè)務(wù)經(jīng)營直接相關(guān)的項目納入百分以內(nèi)、與管理相關(guān)的項目作為加減分項，并進一步明確加減分事項、明確考核標準，同時考慮各單位的管理實際及外部環(huán)境因素，將全面風(fēng)險管理納入百分項且適當(dāng)加大權(quán)重；具體各板塊及指標調(diào)整如下：100分內(nèi)項目加減分項目純扣分項目采購基礎(chǔ)管理營銷管理農(nóng)化服務(wù)全面風(fēng)險管理生產(chǎn)管控HSE管理工程管理科技管理投資項目管理精益管理黨建工作內(nèi)部服務(wù)滿意度評價研發(fā)建議隊伍建設(shè)預(yù)算管理農(nóng)村金融質(zhì)量體系建設(shè)物流管理信息化建設(shè)重大舞弊及違規(guī)事件違反黨紀事件安全事故質(zhì)量事故6.優(yōu)化基礎(chǔ)管理考核方式（2/2）優(yōu)化管理機制專項管理事項考核加減分由專業(yè)部門評價后提交，由預(yù)算及評價委員會最終認定；各管理事項累計加、減分不超過10分明確加減分項標準加減分項：同時滿足該經(jīng)營單位在此事項上管理水平突出，當(dāng)年有較大提升， 可以成為各單位的標桿學(xué)習(xí)對象，且經(jīng)正常百分制考核標準考核得分超過某分 值（85分）的，在綜合績效中予以加分處理；當(dāng)年在管理上出現(xiàn)明顯不足、重 大失誤、或?qū)井a(chǎn)生重大不利影響的事項，且經(jīng)正常百分制考核標準考核得 分低于某分值（75分）的，在綜合績效中予以減分處理；管理正常發(fā)揮作用的 單位（介于75-85分之間）在整體考核中不加分、不減分純扣分項：單項管理加減分值最多為3分，考慮到生產(chǎn)安全和經(jīng)營風(fēng)險控制的重 要性，HSE管理最多可扣10分，審計、紀檢最多可扣5分產(chǎn)品部當(dāng)期經(jīng)營盈利銷量經(jīng)營效率戰(zhàn)略性產(chǎn)品經(jīng)營質(zhì)量中長期建設(shè)戰(zhàn)略議題采購基礎(chǔ)管理營銷管理加減分項精益管理、隊伍建設(shè)、黨建工作扣分項重大舞弊及違規(guī)事件、違反黨紀事件、安全事故績效評分卡結(jié)構(gòu)-產(chǎn)品部評價企業(yè)價值創(chuàng)造的過程和結(jié)果—績效評分卡（1/3）評價企業(yè)價值創(chuàng)造的過程和結(jié)果—績效評分卡（2/3）分公司當(dāng)期經(jīng)營盈利及投入產(chǎn)出銷量中長期建設(shè)費用控制戰(zhàn)略議題營銷管理農(nóng)化服務(wù)全面風(fēng)險管理自采基礎(chǔ)管理加減分項隊伍建設(shè)、精益管理、預(yù)算管理、農(nóng)村金融、質(zhì)量體系建設(shè)、物流管理、黨建工作扣分項重大舞弊及違規(guī)事件、違反黨紀事件、安全事故績效評分卡結(jié)構(gòu)-分公司評價企業(yè)價值創(chuàng)造的過程和結(jié)果—績效評分卡（3/3）控股生產(chǎn)企業(yè)盈利及投入產(chǎn)出中長期建設(shè)銷量當(dāng)期經(jīng)營成本費用控制生產(chǎn)管控戰(zhàn)略議題采購管理工程管