建筑單位在EPC工程總承包模式中造價控制的措施

建筑單位在EPC工程總承包模式中造價

控制的措施摘要：為全面提升工程項目質(zhì)量水平，針對工程參與方數(shù)量多、影響因素多等情況，要落實(shí)更加可控的管理機(jī)制，保證造價控制工作順利落實(shí)，更好地劃分責(zé)任內(nèi)容，從而提升造價控制的基本水平。本文分析了EPCX程總承包模式的內(nèi)涵和應(yīng)用現(xiàn)狀，并對建筑單位在EPC工程總承包模式中造價控制內(nèi)容展開討論。關(guān)鍵詞：EPCX程總承包模式；造價控制；全過程管理隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展進(jìn)步，工程項目造價控制管理受到了更多的關(guān)注，要結(jié)合承包結(jié)構(gòu)模式建立更加可控的管理方案，踐行全過程造價管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一。一、EPC工程總承包模式造價控制概述（一） 內(nèi)涵EPC工程總承包模式指的就是承包單位在具體工程項目中受到業(yè)主的委托，簽訂相應(yīng)的工程項目合同，以實(shí)現(xiàn)對工程項目從設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及試運(yùn)行環(huán)節(jié)等全過程開展責(zé)任化管理，對工程項目的質(zhì)量水平、進(jìn)度情況、安全水平、經(jīng)濟(jì)成本等負(fù)責(zé)。也就是說，正是借助EPCX程總承包模式，能最大程度上提高合同限額內(nèi)承包單位的自主權(quán)，一定程度上減少業(yè)主單位對工程項目工作的“干涉”，從而確保工程全過程控制和管理效能的優(yōu)化。（二） 分類交鑰匙總承包按照工程項目設(shè)計階段、采購階段、施工總承包階段進(jìn)行劃分，保證所有工程環(huán)節(jié)均由承包方負(fù)責(zé)，最終呈現(xiàn)給業(yè)主成品工程，確保其使用效能和造價管理效果均滿足工程項目的初步設(shè)計理念。設(shè)計-施工總承包承包方在實(shí)際工作中僅僅負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計階段和施工階段，在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成造價管理。建設(shè)-轉(zhuǎn)讓總承包主要是借助具備投資能力和融資能力的總承包單位，在接受業(yè)主委托后結(jié)合合同管理的內(nèi)容開展工程項目決策管理、設(shè)計管理、采購管理以及施工管理的全過程控制。任何一種EPC工程總承包模式都要基于業(yè)主單位和建筑單位責(zé)任劃分予以展開，保證造價控制工作中具體內(nèi)容得以落實(shí)，維持良好的造價監(jiān)管機(jī)制，并確保責(zé)任劃分的實(shí)效性［1］。二、EPC工程總承包模式造價控制的必要性一方面，我國目前主流的承建單位挑選機(jī)制就是招投標(biāo)機(jī)制，在業(yè)主單位對外公布工程信息后，就會有部分意向性建筑施工企業(yè)參與公開投標(biāo)，基于多方考量最終選取適當(dāng)?shù)慕ㄖ挝怀薪ň唧w工程，待協(xié)商后按照相應(yīng)的規(guī)定開展工程建設(shè)工作。然而，在傳統(tǒng)的承建管理模式中，工程參與方數(shù)量較多，這就大大增加了工程項目的不可控幾率，不僅會增加項目額外成本支出，也會對整體造價監(jiān)管的時效性產(chǎn)生影響。另一方面，EPCX程總承包模式能利用“交鑰匙總承包”機(jī)制、“設(shè)計-施工總承包”機(jī)制、“建設(shè)-轉(zhuǎn)讓總承包”機(jī)制落實(shí)實(shí)時性監(jiān)管，不僅明確劃分業(yè)主單位和建筑單位的責(zé)任內(nèi)容，也能按照責(zé)任監(jiān)督模式和控制機(jī)制更好地完善造價監(jiān)管工作，為工程項目造價控制管理水平的優(yōu)化予以支持。綜上所述，EPC工程總承包模式在造價控制管理工作中具有重要的實(shí)踐意義。二、建筑單位在EPCX程總承包模式中造價控制的具體方案（一） 案例分析本文以A區(qū)建筑工程總承包投資項目為例，工程項目為商用住宅一體化建筑群，共包括10棟建筑，8棟建筑為高層住宅、層數(shù)為26層-30層，其中有5棟建筑設(shè)置地下車庫-1層，1棟建筑為商業(yè)辦公樓、層數(shù)為26層，1棟建筑為住宅區(qū)附屬幼兒園、層數(shù)為4層。工程項目的施工工期為36個月。業(yè)主方基于工程項目的實(shí)際需求，選取EPC工程總承包模式作為基準(zhǔn)，在開展招投標(biāo)活動后確定X建筑單位作為承建方，并依據(jù)工程項目的具體情況簽訂了具體的管理合同，以保證工程項目管理能依據(jù)規(guī)范流程予以落實(shí)。（二） 造價管理具體工作內(nèi)容X建筑單位在承建項目落實(shí)后，按照全過程造價監(jiān)管機(jī)制對工程項目進(jìn)行了規(guī)劃分析，并按照策劃階段、設(shè)計階段、采購階段、施工階段、設(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理階段以及竣工驗(yàn)收階段落實(shí)具體工作。策劃階段為全面提升工程項目造價管理工作的實(shí)效性，就要整合具體的管理內(nèi)容，從決策環(huán)節(jié)完善控制內(nèi)容，以保證協(xié)調(diào)性管理逐步落實(shí)。首先，基于EPC工程總承包模式的要求，在總體造價預(yù)算較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，盡量減少業(yè)主對工程項目的干涉。比如，在圖紙審核階段，業(yè)主單位只需要參與資金內(nèi)容、工程進(jìn)展以及工程質(zhì)量的合同化評估即可，為承建單位提供更多靈活便利的發(fā)展空間，按照合同內(nèi)容予以校對就能確保承建單位更靈活地開展造價管理工作，減少常規(guī)化模式審核產(chǎn)生的資源浪費(fèi)。其次，工程總承包方要對工程項目設(shè)計環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工總成本控制環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)，因此，任何資金變動都?xì)w屬工程總承包人責(zé)任權(quán)限內(nèi)，要充分結(jié)合實(shí)際情況和具體管理要求，對相關(guān)責(zé)任內(nèi)容和控制機(jī)制予以校準(zhǔn)。最后，要在決策階段充分踐行合同評審制度，EPC工程總承包模式支持下的管理控制要以“清晰分工+細(xì)化責(zé)任”為基準(zhǔn)，全面提升合同內(nèi)容的精細(xì)化水平,確保每條合同條款都具備相應(yīng)的審核價值，且能實(shí)現(xiàn)總承包風(fēng)險最低化目標(biāo)。最關(guān)鍵的是，施工階段要及時完成項目進(jìn)度的跟蹤，保證合同控制管理環(huán)節(jié)效果最優(yōu)化，只有落實(shí)全過程分析管理，才能減少合同履行方面產(chǎn)生的糾紛問題，在維護(hù)雙方利益的同時促進(jìn)工程項目高效推進(jìn)。設(shè)計階段對于整個工程項目而言，設(shè)計階段的管理對于工程項目造價具有重要的影響，因此，要基于EPCX程總承包模式的應(yīng)用要求和具體管理優(yōu)勢，更好地發(fā)揮設(shè)計階段的主導(dǎo)價值，提升造價監(jiān)督控制的及時性，在滿足工程項目質(zhì)量安全的同時，減少成本投入。一方面，EPC工程總承包模式要求承包單位要落實(shí)造價額度分析管理機(jī)制，詳細(xì)分析工程項目涉及的相關(guān)內(nèi)容，并結(jié)合具體內(nèi)容開展實(shí)時性管理，有效考量造價分配的規(guī)律和具體市場環(huán)境，提升資金利用率。另一方面，要充分踐行綠色環(huán)保施工作業(yè)，減少建筑垃圾的同時，也能有效降低作業(yè)資源損耗造成的成本支出。AH程項目中，承建單位采用了low-e鋼化玻璃6+9A+6的設(shè)置模式，利用5mm鍍膜玻璃替換了傳統(tǒng)的單層平板玻璃，不僅有效提升了工程項目的質(zhì)量水平，也降低了造價成本。最關(guān)鍵的是，承建單位結(jié)合施工實(shí)際情況確認(rèn)圖紙并完成結(jié)算核對，也有效節(jié)約了評審的時間，進(jìn)一步優(yōu)化圖紙的實(shí)際設(shè)計質(zhì)量［2］。采購環(huán)節(jié)為了保證工程項目造價管理的合理性和規(guī)范性，要對設(shè)備采購、材料采購環(huán)節(jié)予以統(tǒng)一管理，有效打造可控化造價監(jiān)督應(yīng)用模式，只有進(jìn)一步提高采購工作質(zhì)量效果，才能降低工程項目造價問題，以便于打造可控化質(zhì)量管理體系?；诖耍琗承建單位組建了招標(biāo)采購部門，主要開展采購業(yè)務(wù)，并嚴(yán)格約束具體的采購流程，建立全過程記錄和跟蹤控制模式。在采購工作開始前，要充分了解市場的基本行情，全面掌握材料價格、設(shè)備基準(zhǔn)信息價格等，并對市場價格趨勢予以初步的評估，以保證采購工作中造價成本管理效果最優(yōu)化。將初步采購設(shè)計規(guī)劃作為基礎(chǔ)，依據(jù)工程項目的實(shí)際情況完成材料和設(shè)備的采購，并運(yùn)至施工現(xiàn)場，按照規(guī)范化管理和保存的具體流程完成相關(guān)內(nèi)容的驗(yàn)收，確保收入和存儲工作都能滿足質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)，從而減少經(jīng)濟(jì)損失，實(shí)現(xiàn)效益的優(yōu)化。施工環(huán)節(jié)在建筑施工作業(yè)中，要秉持先進(jìn)的設(shè)計理念，確保規(guī)范化施工作業(yè)，按照EPCX程總承包模式的管理標(biāo)準(zhǔn)，著重落實(shí)全過程造價監(jiān)管機(jī)制，最大程度上降低實(shí)際施工現(xiàn)場和設(shè)計環(huán)節(jié)之間的偏差，避免合同糾紛問題的同時，也能減少資源損耗和成本浪費(fèi)，確保后續(xù)工程項目管理水平的進(jìn)步。第一，要嚴(yán)格落實(shí)設(shè)計變更簽證審批管理程序，對設(shè)計變更工程量進(jìn)行統(tǒng)一管控，完成審核監(jiān)督的同時，也要借助商務(wù)管理人員的管理方案對變更的施工工藝、施工材料、施工計劃等予以核算，在簽發(fā)相關(guān)簽證后才能組織后續(xù)施工作業(yè)。第二，一旦出現(xiàn)設(shè)計變更，商務(wù)工作人員還要進(jìn)入施工現(xiàn)場進(jìn)行設(shè)計圖紙更正內(nèi)容予以現(xiàn)場評估，收集工程項目相關(guān)情況信息后，及時掌控對應(yīng)工作內(nèi)容的責(zé)任歸屬，若是責(zé)任在于業(yè)主方，則要按照流程完成索賠。第三，商務(wù)工作人員要對建筑工程項目進(jìn)行階段性設(shè)計變更的匯總，并且，要配合施工部門、技術(shù)部門完成設(shè)計圖紙的更新，從而更好地完成設(shè)計變更處理環(huán)節(jié)，最大程度上提高造價監(jiān)管控制工作的實(shí)效性，并完成竣工圖紙的定稿管理，為最終實(shí)現(xiàn)竣工結(jié)算提供保障?？⒐そY(jié)算依舊EPCX程總承包模式的管理要求，在工程項目進(jìn)入竣工階段，承包單位就要進(jìn)行竣工結(jié)算管理，并且編制相應(yīng)的結(jié)算報告，將其提交到業(yè)主單位完成審批，只有按照結(jié)算評審管理機(jī)制，才能更好地提升資金的動態(tài)化管理，并且輔助財務(wù)部門順利完成回款管理工作。另外，審核分包結(jié)算也是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，總承包單位要結(jié)合合同條款對施工期間所有的計劃外成本支出予以審核管理，保證統(tǒng)一控制的同時，更好地維持發(fā)展平衡。一旦出現(xiàn)擅自更改設(shè)計方案、工程量不達(dá)標(biāo)等現(xiàn)象，就要進(jìn)行費(fèi)用的核減，從而避免成本控制工作的失效［3］。除此之外，總承包單位在竣工管理階段，要指派專門的工作人員對承包工程的所有階段進(jìn)行復(fù)核，全面評估費(fèi)用的具體情況，并且依據(jù)復(fù)核結(jié)果匯總造價管理的具體資料信息，保證相關(guān)服務(wù)項目管控環(huán)節(jié)的合理性和可控性，也為多元監(jiān)督提供良好的保障。只有踐行規(guī)范化管理模式，才能提升成本造價控制的實(shí)效性水平，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的和諧統(tǒng)一。結(jié)束語：總而言之，建筑單位在EPC工程總承包模式中要踐行更加科學(xué)的造價管控工作流程，確保造價監(jiān)督的及時性和規(guī)范性，充分發(fā)揮造價監(jiān)督模式的優(yōu)勢作用，確保精細(xì)化管理得以落實(shí)，更好地避免管控失衡產(chǎn)生的損失，為工程項