服裝物流供應(yīng)鏈經(jīng)典案例分析

美特斯邦威不走尋常路！簡介美特斯邦威企業(yè)創(chuàng)始于1995年。公司旗下?lián)碛?METERS/BONWE"和“ME&CITY”兩大時尚休閑產(chǎn)品。美特斯邦威的目標群體、18—25歲的青年。如今的美邦是中國休閑服零售的第一品牌，擁有2211家門店。美邦的核心競爭力品牌供應(yīng)鏈管理營銷網(wǎng)絡(luò)公司經(jīng)營模式簡要流程圖商品企劃產(chǎn)品設(shè)計面料與輔助生產(chǎn)面料與輔助采購運輸成衣生產(chǎn)面料與輔助采購及成衣成產(chǎn)或運輸與配送直營店加盟店或經(jīng)營方法：三實三虛

三虛：

虛擬的生產(chǎn)

第三方物流

特許經(jīng)營

三實：

品牌經(jīng)營

產(chǎn)品設(shè)計

供應(yīng)鏈管理

虛擬生產(chǎn)外包生產(chǎn)的虛擬的經(jīng)營方式美邦突破了傳統(tǒng)模式，充分整合和利用社會資源和國內(nèi)閑置的生產(chǎn)能力，將服飾產(chǎn)品的面料、輔料及成衣的生產(chǎn)全部外包。生產(chǎn)外包模式，至少在理論上具備獲取超額利潤的可能。美邦服飾在國內(nèi)開啟的生產(chǎn)外包模式，與NIKE模式不謀而合，幾乎成為日后所有品牌服裝企業(yè)消防的對象。另一方面，從微笑曲線角度看，設(shè)計和銷售處于曲線的兩端，經(jīng)濟附加值相對較高，二生產(chǎn)環(huán)節(jié)處于曲線的中間，經(jīng)濟附加值最低，把經(jīng)濟附加值最低的環(huán)節(jié)外包二自己掌控附加值高的設(shè)計和銷售環(huán)節(jié)，同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出。第三方物流

1、供應(yīng)商負責生產(chǎn)環(huán)節(jié)的面輔料的成衣從工廠的交貨地點2、加盟店負責銷售環(huán)節(jié)成衣交貨3、如果美邦負責物流，則委托第三方物流供應(yīng)鏈管理：優(yōu)秀的的供應(yīng)鏈理能力是控制產(chǎn)業(yè)鏈最核心的節(jié)。美邦的供應(yīng)鏈管理從兩方面著手一是升級管理信息系統(tǒng)，二是直營旗艦店第一次信息系統(tǒng)管理的升級第一次建立倉庫管理系統(tǒng)、專賣店零售和分銷管理系統(tǒng)等降低了經(jīng)營成本，提高了效率，加強了對上下游的管理，總部進行了虛擬的經(jīng)營模式第二次升級建立了產(chǎn)業(yè)鏈一體化信息系統(tǒng)這一系統(tǒng)由加工產(chǎn)的ERP、內(nèi)部管理信息系統(tǒng)、專賣店信息系統(tǒng)組成，高度集成了內(nèi)部生產(chǎn)采購，物流配送、分銷零售、財務(wù)等，形成了高效率低成本的供應(yīng)鏈管理平臺。升級之后的比較第三次升級在跨供應(yīng)鏈、大集成、實時業(yè)務(wù)系統(tǒng)基礎(chǔ)上，加強企業(yè)商業(yè)智能數(shù)據(jù)庫分析系統(tǒng)建設(shè)等，更深入了生產(chǎn)及供應(yīng)鏈等領(lǐng)域。適應(yīng)了多品牌戰(zhàn)略和更高水平的供應(yīng)鏈管理的整合。直營旗艦店新開六十幾家店鋪，旗艦店集中在一線城市的核心商圈，對提升品牌形象和銷售業(yè)績有著戰(zhàn)略意義。效果正是美邦升級的管理信息系統(tǒng)，二是直營旗艦店雙管齊下，使得美邦在產(chǎn)業(yè)鏈的核心競爭能力和掌控能力得到進一步加強。傳統(tǒng)渠道與電商結(jié)合不可整合的地方市場預(yù)測訂單處理過程追蹤庫存策略等；可以整合的地方進出庫作業(yè)物流中心管理配送服務(wù)客服等。一般服裝零售的模式訂貨會即一年定2~4次采購總量，在一季的季初先鋪50%~60%的庫存，然后定期補貨，所以美邦的問題更多的是預(yù)測的控制與執(zhí)行以及對風險庫存的控制和逆向供應(yīng)鏈的彈性。傳統(tǒng)電商物流外包的核心好處1，獨享庫存，有利于從傳統(tǒng)部門搶貨。2，責任分明，避免被體系內(nèi)B2B物流體系拖累或歧視。3，獨立核算，成本透明，大幅削減灰色成本供應(yīng)鏈傳統(tǒng)優(yōu)勢能否復(fù)制？?在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，美邦是第一家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度的企業(yè)。美特斯邦威公司成立于1995，一開始奉行“虛擬經(jīng)營”的品牌商模式，只做品牌和設(shè)計這樣的核心環(huán)節(jié)，其他非核心環(huán)節(jié)外包，這樣的輕資產(chǎn)模式要求美邦迅速提升對供應(yīng)鏈的管理能力。?美邦的電子商務(wù)是三條渠道：邦購、拍拍和淘寶，2011年1月份，邦購的銷售額超過淘寶，內(nèi)部人士透露，3個月內(nèi)邦購網(wǎng)的客戶發(fā)展到60萬，并且40%的顧客有兩次以上的購買行為。

?由于美邦整合、打通了整個供應(yīng)鏈上的各方，包括供應(yīng)商、品牌商、加盟商和門店，實現(xiàn)了一體化的管理。供應(yīng)鏈管理效率的提高，使得美邦的貨品流轉(zhuǎn)率得到提高。?傳統(tǒng)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈的不同，美邦原來供應(yīng)鏈的原點是在設(shè)計中心、企劃中心。真正高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。過去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理，不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的美邦供應(yīng)鏈之困可能越陷越深美邦曾被視為中國最接近Zara的公司,2011年9月29日，美邦服飾發(fā)布公告稱，由于電子商務(wù)在諸如物流配送、營銷資源和信息系統(tǒng)等方面的資源配置所需投資非常巨大，前期財務(wù)風險不可控，盈利難以保障，決定停止進