計(jì)劃預(yù)算編制季-五個(gè)要點(diǎn)要牢記

計(jì)劃預(yù)算編制季，五個(gè)要點(diǎn)要牢記蘭德咨詢總裁宋延慶/文從每年的10月中下旬開始，一直到年底，是上市房企和多數(shù)大中型房企編制來(lái)年計(jì)劃、預(yù)算的時(shí)期。當(dāng)然，也有部分企業(yè)，特別是未上市的中小房企，將這項(xiàng)例行工作推延到來(lái)年一月份，甚至春節(jié)后。本文所說(shuō)的計(jì)劃預(yù)算，包括但不限于公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、三年滾動(dòng)計(jì)劃、項(xiàng)目年度開發(fā)計(jì)劃、各專項(xiàng)計(jì)劃（如年度培訓(xùn)計(jì)劃、品牌推廣計(jì)劃）等，以及根據(jù)計(jì)劃所編制形成的資金預(yù)算或全面預(yù)算。計(jì)劃預(yù)算是企業(yè)管理的“龍頭”，在各項(xiàng)工作中具有先導(dǎo)性作用。加強(qiáng)計(jì)劃預(yù)算管理，提高計(jì)劃預(yù)算的編制質(zhì)量，有利于促進(jìn)各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行，有利于發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用，有利于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。房企應(yīng)建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以計(jì)劃預(yù)算為基礎(chǔ)，以核心財(cái)務(wù)指標(biāo)（營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)等）及現(xiàn)金流為主線，以績(jī)效管理為保障的運(yùn)營(yíng)模式。盡管計(jì)劃預(yù)算非常重要，盡管編制是一項(xiàng)例行性工作，但幾乎每家企業(yè)又都存在或多或少的問題。主要存在的問題有以下五個(gè)方面。1．準(zhǔn)備環(huán)節(jié)：時(shí)間安排緊，圖表不適宜，文本不統(tǒng)一，要求不明確。2.編制環(huán)節(jié)：有些指標(biāo)數(shù)據(jù)是公司領(lǐng)導(dǎo)硬壓的，幾乎沒有完成的可能性；自下而上的計(jì)劃和預(yù)算數(shù)據(jù)，下面的人又往往以本體利益為出發(fā)點(diǎn)——計(jì)劃要能夠輕松完成（以免考核扣分），資金預(yù)算先多報(bào)再說(shuō)（實(shí)際批多少是什么的事兒），預(yù)見不到的就先估計(jì)個(gè)大概數(shù)……基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，成為普遍存在的硬傷。3.確定環(huán)節(jié)：每年的目標(biāo)、指標(biāo)確定和“年度目標(biāo)責(zé)任書”簽訂前，幾乎就是上下談判，最終又往往是以公司領(lǐng)導(dǎo)硬壓的為主。4.執(zhí)行環(huán)節(jié)：一方面是預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和計(jì)劃外工作較多，另一方面是能動(dòng)性、執(zhí)行力差，加之缺乏及時(shí)的計(jì)劃預(yù)算調(diào)整和有效的運(yùn)營(yíng)管理，導(dǎo)致與計(jì)劃預(yù)算偏差較大。有的指標(biāo)，可能年中就能完成；有的指標(biāo)，可能跳三跳也完不成（也就不努力完成了。于是，計(jì)劃預(yù)算、目標(biāo)指標(biāo)也逐漸流于形式，甚至棄之不用。5.考核環(huán)節(jié)：如果嚴(yán)格考核，可能有失公允；如果考核結(jié)果不與獎(jiǎng)懲掛鉤，可能更有失公允。于是，年底“紅包”成了調(diào)節(jié)器。年復(fù)一年，上下都有各自對(duì)付對(duì)方的招術(shù)，計(jì)劃預(yù)算成為一年一度的例行公事。某種程度上說(shuō)，幾乎每家企業(yè)都存在計(jì)劃預(yù)算方面的問題，只不過不同環(huán)節(jié)的問題嚴(yán)重程度不同而已。當(dāng)然也有認(rèn)識(shí)及重視程度不夠的問題。比如，認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)不可抗力或難以左右的因素較多，某些項(xiàng)目（如一二級(jí)聯(lián)動(dòng)開發(fā)項(xiàng)目）預(yù)測(cè)全年計(jì)劃很難。這些托辭看似客觀，實(shí)則有悖邏輯常識(shí)。計(jì)劃的目的是什么？是應(yīng)對(duì)變化的！如果沒有變化，比如工廠里每天生產(chǎn)一萬(wàn)個(gè)茶杯，十天就是十萬(wàn)個(gè)，一百天就是一百萬(wàn)個(gè)……就無(wú)需計(jì)劃。正是因?yàn)橛凶兓?，才需要?jì)劃；正是因?yàn)樽兓艽?，才更需要?jì)劃。世間最具變化的是什么？是戰(zhàn)場(chǎng)，但戰(zhàn)場(chǎng)沒有軍事計(jì)劃能行嗎？預(yù)算，是以計(jì)劃為基礎(chǔ)的資金化表現(xiàn)。如果預(yù)算不盡可能地準(zhǔn)確，怎么安排全年的拿地規(guī)模和時(shí)間，怎么才能保證業(yè)績(jī)曲線的持續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)？可是說(shuō)，認(rèn)識(shí)及重視程度問題是最大的問題。毫無(wú)疑問，計(jì)劃預(yù)算很重要，也很復(fù)雜。本文擬針對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的特點(diǎn)，馭繁就簡(jiǎn)地提出五個(gè)要點(diǎn)和注意事項(xiàng)。首先，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是根本。咨詢實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，多數(shù)情況下，計(jì)劃預(yù)算的編制質(zhì)量差并非是計(jì)劃預(yù)算制度、流程和圖表問題所致。事實(shí)上，很多企業(yè)都有比較嚴(yán)謹(jǐn)、精細(xì)的計(jì)劃預(yù)算制度及相關(guān)流程、指引、圖表等（當(dāng)然也有進(jìn)一步完善之處）。問題的關(guān)鍵是預(yù)算表中各個(gè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。比如項(xiàng)目各月度投資額、月度銷售回款額等。所以，首先建議企業(yè)，也建議其他咨詢機(jī)構(gòu)，不要把太多精力放在所謂優(yōu)化調(diào)整相關(guān)制度、流程、圖表上，而是重點(diǎn)放在如何提高各個(gè)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性上。近年來(lái)，為了確保制度流程落地實(shí)施，我們通常會(huì)與企業(yè)共同編制計(jì)劃、預(yù)算，事實(shí)證明效果很好。而如果依然只是編制完成制度流程，交由企業(yè)自己去編制計(jì)劃、預(yù)算，效果就難以保證。形成制度流程并不難（如果企業(yè)想要相關(guān)制度流程及預(yù)算表可致電我們），難的是如何生成數(shù)據(jù)和表單。俗話說(shuō)，磨刀不誤砍柴工，認(rèn)真推算每個(gè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常有必要。否則，累計(jì)誤差就會(huì)越來(lái)越大，也就失去了預(yù)算的意義。特別提請(qǐng)注意的是，公司領(lǐng)導(dǎo)人要摒棄硬壓指標(biāo)，不要以為自己能完成，執(zhí)行人也能完成，要知道公司領(lǐng)導(dǎo)人可調(diào)配的資源是執(zhí)行人沒法比的，而且兩者的經(jīng)驗(yàn)、能力也不一樣；執(zhí)行人在編制計(jì)劃預(yù)算時(shí)，也要盡量摒棄本位主義——尊重計(jì)劃預(yù)算的嚴(yán)肅性，提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，是編制和執(zhí)行計(jì)劃預(yù)算的基礎(chǔ)。第二，重點(diǎn)抓好項(xiàng)目年度開發(fā)計(jì)劃的預(yù)測(cè)。要提高基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，就要編制好計(jì)劃，特別是項(xiàng)目年度開發(fā)計(jì)劃；要編制好項(xiàng)目年度開發(fā)計(jì)劃，就要做好各項(xiàng)工作的推演和預(yù)測(cè)。在此特別強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，公司和項(xiàng)目公司一定要明確并就項(xiàng)目年度開發(fā)、銷售策略達(dá)成一致，因?yàn)轫?xiàng)目如果是加快跑量，或者是有意放慢節(jié)奏，計(jì)劃是大不同的。在進(jìn)行計(jì)劃推演、預(yù)測(cè)時(shí)，建議不要把計(jì)劃排得太緊，而是要適當(dāng)留有余地。比如，某項(xiàng)目計(jì)劃于8月1日開盤，其前置條件可能有二十多項(xiàng)，其中包括取得“預(yù)售許可證”，而取得“預(yù)售許可證”又有其他“證”為前提。如果計(jì)劃排得太緊，就有可能導(dǎo)致一環(huán)完不成，環(huán)環(huán)往后延。再比如采購(gòu)計(jì)劃，也要注意做好前置工作，編好“年度合約規(guī)劃”，否則就有可能在需要時(shí)再提報(bào)計(jì)劃，就會(huì)耽誤進(jìn)場(chǎng)時(shí)間。充分預(yù)估到各種可能的影響因素，并采取適宜的調(diào)節(jié)措施也是關(guān)鍵。比如，盡量避免雨季時(shí)進(jìn)行基坑作業(yè)，盡量避免在麥?zhǔn)?、秋收、高考時(shí)節(jié)搶工期，盡量做好報(bào)批報(bào)建手續(xù)的提前溝通，等等。第三，要以核心財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績(jī)曲線為導(dǎo)向。項(xiàng)目年度開發(fā)計(jì)劃、職能部門年度工作計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃、季度和月度計(jì)劃等，最終匯總為公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以及根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃所形成的三年滾動(dòng)計(jì)劃。在編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，特別是上市房企，一定要做好各項(xiàng)業(yè)績(jī)指標(biāo)的調(diào)節(jié)、平衡，簡(jiǎn)單說(shuō)就是要提前“削峰填谷”，而不是待編制年報(bào)、季報(bào)時(shí)再加減乘除。比如，需要控制年度營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率時(shí)，就要延遲部分項(xiàng)目的結(jié)算速度，反之就要盡快轉(zhuǎn)為結(jié)算收入。其他指標(biāo)也類似。假設(shè)下一年度銷售額增長(zhǎng)率計(jì)劃實(shí)現(xiàn)30%，首先要做的是根據(jù)項(xiàng)目的年度開發(fā)銷售策劃予以目標(biāo)分解，其次是調(diào)整銷售節(jié)奏，甚至要統(tǒng)籌今年和后年的銷售節(jié)奏。去年我們?cè)跒槟逞肫缶幹平衲甑挠?jì)劃預(yù)算時(shí)就遇到一個(gè)“難題”：要提高當(dāng)年的營(yíng)業(yè)收入，同時(shí)要控制當(dāng)年的銷售額。最終的解決辦法是，預(yù)售定金，但把簽訂售房合同的時(shí)間推導(dǎo)今年一季度。盡管“削峰填谷”難度較大，也需要相當(dāng)?shù)募记珊徒?jīng)驗(yàn)，但如果不做，肯定會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)曲線波動(dòng)很大。如果做了，今后每年會(huì)越來(lái)越容易。建議擬上市和已上市的房企的公司領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要抓好這項(xiàng)工作。第四，要加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)管理。房地產(chǎn)企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理包括三大功能、六大體系。見圖1在計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行期間，計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理部門和財(cái)務(wù)部門要及時(shí)溝通，緊密配合，要做好跟蹤、分析和預(yù)警工作，要以執(zhí)行到位為目的，而不要以事后考核為目的。盡管很多企業(yè)設(shè)立了運(yùn)營(yíng)管理部門，甚至也請(qǐng)咨詢機(jī)構(gòu)給形成了計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理制度，但實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，真正理解房企運(yùn)營(yíng)并做好運(yùn)營(yíng)管理的企業(yè)并不多。比如，很多企業(yè)都知道萬(wàn)科的“5986計(jì)劃節(jié)點(diǎn)”（見圖2），有的企業(yè)還根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況調(diào)整為“51086”（拿地到銷售10個(gè)月），卻不知萬(wàn)科的“5986”其實(shí)是顯性的前臺(tái)節(jié)點(diǎn)，而背后其實(shí)是現(xiàn)金流要求，包括資金峰值、資金平衡點(diǎn)等。而且，萬(wàn)科“5986”的基礎(chǔ)是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。如果企業(yè)沒有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化作為支撐，即使是“51086”，也是難以實(shí)現(xiàn)的。提前房企注意，運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化是服務(wù)于現(xiàn)金流標(biāo)準(zhǔn)化的，而產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化則是基礎(chǔ)。因此再次建議企業(yè)，不要把太多精力放在所謂運(yùn)營(yíng)管理的制度流程和圖表上，而是現(xiàn)金流預(yù)算和運(yùn)營(yíng)監(jiān)管上。就運(yùn)營(yíng)監(jiān)管而言，有些企業(yè)的做法可以借鑒。某企業(yè)在項(xiàng)目公司辦公室，設(shè)置了醒目的LED電子屏，將實(shí)際進(jìn)度用紅、黃、綠線條表示，警示效果很好。另有家企業(yè)，每周都把現(xiàn)場(chǎng)影像推送到公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的電腦和手機(jī)終端上，節(jié)省了很多溝通和會(huì)議時(shí)間。最后一點(diǎn)，相對(duì)簡(jiǎn)單，也是老生常談，就是績(jī)效管理及考核環(huán)節(jié)要嚴(yán)肅，也要調(diào)節(jié)。首先要嚴(yán)肅對(duì)待年度計(jì)劃和預(yù)算。原則上，期間不進(jìn)行調(diào)整。其次是在考核環(huán)節(jié)，先嚴(yán)格考核，考核結(jié)束后再用“考核調(diào)節(jié)基金”調(diào)節(jié)，必要時(shí)再啟動(dòng)“紅包調(diào)節(jié)器”。茲以年度銷售計(jì)劃、收入預(yù)算為例，延伸闡釋目標(biāo)與計(jì)劃預(yù)算的邏輯關(guān)系。假設(shè)某公司2013年的銷售額是100億元，同比增長(zhǎng)率是20%。在確定2014年銷售額目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略分解目標(biāo)、三年滾動(dòng)計(jì)劃、估測(cè)現(xiàn)金流情況和業(yè)績(jī)曲線增長(zhǎng)要求，先初步確定營(yíng)業(yè)總收入及銷售收入及增長(zhǎng)率；再根據(jù)銷售收入與銷售額的比例關(guān)系，初步確定銷售額目標(biāo)及增長(zhǎng)率；然后，基于銷售額與銷售資源的比例關(guān)系，合理設(shè)定銷售業(yè)績(jī)保障系數(shù)（比如，系數(shù)設(shè)為0.65，即年度銷售額達(dá)到可銷售資源的65%）。銷售目標(biāo)初步確定后，假設(shè)是150億元，同比增長(zhǎng)50%，再進(jìn)一步分解，進(jìn)而明確各個(gè)項(xiàng)目的年度開發(fā)及銷售策略，再通過反復(fù)推演、預(yù)測(cè)和上下“談判”，最終確定項(xiàng)目年度銷售目標(biāo)。銷售目標(biāo)及增長(zhǎng)率確定后，要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，不是只待考核，而是要分析保障要素并給予必要的資源保障。完成銷售目標(biāo)的必要保增長(zhǎng)有組織及人員保障、資金（營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算）保障、產(chǎn)品及進(jìn)度保障、營(yíng)銷管理機(jī)制、營(yíng)銷模式、流程制度、薪酬績(jī)效激勵(lì)等。去年我們?cè)趨f(xié)同某地產(chǎn)集團(tuán)編制今年的計(jì)劃預(yù)算時(shí)，評(píng)估發(fā)現(xiàn)難以完成年度銷售目標(biāo)的原因之一是，該集團(tuán)與某營(yíng)銷機(jī)構(gòu)簽訂有獨(dú)家代理戰(zhàn)略合作協(xié)議，雖然部分項(xiàng)目銷售業(yè)績(jī)差，但項(xiàng)目總經(jīng)理卻沒有選擇權(quán)，還不得不接受考核。該集團(tuán)采納了我們的建議，即改變營(yíng)銷模式，變?yōu)槁?lián)合代理制。接近一年下來(lái)，事實(shí)證明，我們的“一體化解決方案”思維及oneonone建議，對(duì)該集團(tuán)提前完成今年銷售目標(biāo)起到了一定的促進(jìn)作用。由此可見，計(jì)劃預(yù)算的編制與執(zhí)行確實(shí)正如上面五點(diǎn)所說(shuō)的：以核心財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)績(jī)曲線為導(dǎo)向，以提高各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性為基礎(chǔ)，以資金、組織、運(yùn)營(yíng)、績(jī)效管理等為一體化保障的閉環(huán)系統(tǒng)。見圖3利潤(rùn)率利潤(rùn)率凈利率周轉(zhuǎn)率凈利潤(rùn)f1f2杠桿率啟動(dòng)資金占總投資比例