業(yè)績考核與評價課件

成本管理會計(jì)——

業(yè)績考核與評價

成本管理會計(jì)——

業(yè)績考核與評價

1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)2以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價3以責(zé)任中心為主體的業(yè)績考核與評價4基于EVA的業(yè)績考核與評價5基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價業(yè)績考核與評價1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。了解以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)，并掌握其與其他評價方法之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。了解責(zé)任和責(zé)任中心的實(shí)質(zhì)，掌握不同責(zé)任中心的業(yè)績考核與評價指標(biāo)的應(yīng)用思路和方法。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素及其相互關(guān)系。學(xué)習(xí)目標(biāo)了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。了解戰(zhàn)略業(yè)績考核與評價的不同模式，并掌握平衡計(jì)分卡的評價思路和方法。了解EVA的經(jīng)濟(jì)內(nèi)涵，掌握EVA業(yè)績考核與評價的思路和方法。

1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)1業(yè)績考核與評價系統(tǒng)

管理會計(jì)一直把管理者業(yè)績評價作為內(nèi)部管理控制研究的重要組成部分，這一研究集中于管理者業(yè)績評價的主體、客體及評價目標(biāo)。管理會計(jì)一直把管理者業(yè)績評價作為內(nèi)部管

企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達(dá)到一定的目的、運(yùn)用特定的指標(biāo)、比照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、采取規(guī)定的方法，對經(jīng)營者業(yè)績做出判斷，并與激勵結(jié)合的考評制度。業(yè)績考核與評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)是指為達(dá)到一定的目

企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的內(nèi)容：一是企業(yè)整體層次的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為企業(yè)業(yè)績評價和管理者業(yè)績評價；二是企業(yè)內(nèi)部各層級、各子公司、各經(jīng)營單位的業(yè)績評價，按評價對象的不同分為分部業(yè)績評價和員工業(yè)績評價。企業(yè)業(yè)績考核與評價系統(tǒng)可以分為兩個層次的

無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個要素構(gòu)成:無論對哪一個層次的評價，業(yè)績評價系統(tǒng)都由以下幾個評價主體評價目標(biāo)評價客體評價結(jié)論評價指標(biāo)體系業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)成部分之間的關(guān)系評價主體評價目標(biāo)評價客體評價結(jié)論評價指標(biāo)體系業(yè)績評價系統(tǒng)各構(gòu)

評價主體依據(jù)一定的評價目標(biāo)，通過一定的評價指標(biāo)體系進(jìn)行業(yè)績評價，形成評價結(jié)論，并通過一定的激勵機(jī)制來影響評價客體的行為，使之更好地為滿足評價主體的評價目標(biāo)而工作。

評價主體依據(jù)一定的評價目標(biāo)，通過一定的評

評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實(shí)施者。

業(yè)績評價主體

評價主體是指業(yè)績評價的組織者和實(shí)施者。

從管理會計(jì)角度講，業(yè)績評價主體分為二個層次：從管理會計(jì)角度講，業(yè)績評價主體分為二個層企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績評價企業(yè)所有者

作為第一層次業(yè)績評價主體的企業(yè)所有者，是依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系對企業(yè)最高管理層進(jìn)行業(yè)績評價。作為第一層次業(yè)績評價主體的企業(yè)所有者，是依據(jù)產(chǎn)權(quán)

在西方典型的股份有限公司中，所有者僅保留重要的表決權(quán)，而把大部分決策權(quán)委托給他們的代表--董事會，對管理者的業(yè)績評價和獎懲措施的制定都由董事會來完成。在西方典型的股份有限公司中，所有者僅保留重要的表

董事會廣泛地參與公司的內(nèi)部治理，對股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)營管理責(zé)任，其最大的職責(zé)是公司財(cái)產(chǎn)的保值增值，同時還要維護(hù)其他利益相關(guān)者的利益，他們不僅與公司利益相關(guān)，而且具有參與監(jiān)督的動機(jī)，也有參與監(jiān)督評價的能力。董事會廣泛地參與公司的內(nèi)部治理，對股東財(cái)產(chǎn)負(fù)有經(jīng)企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價企業(yè)上級管理層

作為第二層次業(yè)績評價主體的企業(yè)上級管理層，是依據(jù)管理權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)的委托代理關(guān)系對企業(yè)下級管理層進(jìn)行業(yè)績評價。這一層次的關(guān)系相比第一層次的關(guān)系要復(fù)雜的多，是管理會計(jì)確定內(nèi)部責(zé)任單位、進(jìn)行業(yè)績評價的重點(diǎn)。作為第二層次業(yè)績評價主體的企業(yè)上級管理層

在選擇評價主體的時候，應(yīng)該注意下面三個基本的原則：評價主體必須與公司的利益緊密相關(guān)；評價主體的選擇便于降低代理成本；要有監(jiān)督的動機(jī)和能力。

在選擇評價主體的時候，應(yīng)該注意下面三個基本的原則：

評價客體即評價的對象。業(yè)績評價客體

評價客體即評價的對象。業(yè)績評價客體

由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自然也就分為最高管理層和下級管理層。

由于業(yè)績評價分為兩個層次，因此評價客體自

在公司制的企業(yè)中，董事會是主要的管理者，經(jīng)理層是分享管理者角色的管理者。誰能作為企業(yè)最高管理層的代表呢？在公司制的企業(yè)中，董事會是主要的管理者，

自然是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次，如縱向組織結(jié)構(gòu)中的分廠、車間、工段、班組等，橫向組織結(jié)構(gòu)中的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門和計(jì)劃、財(cái)務(wù)、人事等管理部門。誰是下級管理層呢？自然是指企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)中的各個層次，如

當(dāng)然，下級管理層未必一定服從企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的要求，如按可控性劃分責(zé)任單位、按成本動因劃分作業(yè)單位等等?？梢哉f作為評價客體的下級管理層，應(yīng)根據(jù)管理的要求設(shè)置。

當(dāng)然，下級管理層未必一定服從企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的要

評價目標(biāo)解決為什么進(jìn)行評價的問題。

業(yè)績評價目標(biāo)

評價目標(biāo)解決為什么進(jìn)行評價的問題。業(yè)

管理者業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力、水平和為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所作的貢獻(xiàn)，但在實(shí)踐中這個目標(biāo)可操作性較差。管理者業(yè)績評價的目標(biāo)應(yīng)該是管理者的能力

從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財(cái)富最大化（股票價格最大化）；從企業(yè)職工的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)銷售收入增長的最大化或自身福利的最大化；從債權(quán)人的角度看，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該是利潤最大化。

從股東角度看，企業(yè)的目標(biāo)可能是股東財(cái)富最

長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：為股東提供回報(bào)。關(guān)心企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美和諧的工作環(huán)境。關(guān)心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新產(chǎn)品來滿足客戶要求。保持對債權(quán)人的按期償付，不拖欠。關(guān)心社區(qū)建設(shè)，注重社會貢獻(xiàn)。

長期穩(wěn)定發(fā)展包含以下幾個方面：

2以企業(yè)為主體

的業(yè)績考核與評價

2以企業(yè)為主體

的業(yè)績考核與評價

以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價最初以考核利潤為目標(biāo)，后來以考核凈資產(chǎn)利潤率為目標(biāo)，往往追求企業(yè)利潤最大化或股東財(cái)富最大化。以企業(yè)為主體的業(yè)績考核與評價最初以考核利

這種評價主要用于企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理層進(jìn)行的業(yè)績評價，此外也可以用于企業(yè)上級管理層對下級管理層的業(yè)績評價。這種評價主要用于企業(yè)所有者對企業(yè)最高管理

追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶來好處。基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)

追求利潤最大化往往可以給企業(yè)利益相關(guān)者帶

基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)往往根據(jù)考核的需要而定，主要包括營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率等，而針對上市公司則經(jīng)常采用每股收益、每股股利等指標(biāo)。基于利潤的業(yè)績考核與評價指標(biāo)往往根據(jù)考核業(yè)績考核與評價課件業(yè)績考核與評價課件業(yè)績考核與評價課件業(yè)績考核與評價課件業(yè)績考核與評價課件

對所有者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評價企業(yè)的獲利能力對其決策是至關(guān)重要的。

基于凈資產(chǎn)收益率的業(yè)績考核與評價體系

對所有者、債權(quán)人、投資者及政府來說，分析和評價企41

杜邦財(cái)務(wù)分析體系正是利用幾種主要財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的內(nèi)在聯(lián)系綜合分析企業(yè)財(cái)務(wù)狀況的一種綜合財(cái)務(wù)分析方法。41杜邦財(cái)務(wù)分析體系正是利用幾種主要財(cái)務(wù)42

該體系以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為主體指標(biāo)，分別反映營運(yùn)能力、償債能力及盈利能力，并按其內(nèi)在聯(lián)系有機(jī)結(jié)合起來，從而形成一個將資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表的數(shù)據(jù)綜合在一起的指標(biāo)分析體系。42該體系以凈資產(chǎn)報(bào)酬率為主體指標(biāo)，分別反43凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率1÷1－資產(chǎn)負(fù)債率利潤額÷銷售收入資產(chǎn)額÷÷資產(chǎn)額負(fù)債額收入、成本等損益類指標(biāo)資產(chǎn)、資本等財(cái)務(wù)狀況類指標(biāo)杜邦財(cái)務(wù)分析體系43凈資產(chǎn)報(bào)酬率資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益乘數(shù)銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率144

1、凈資產(chǎn)報(bào)酬率反映所有者投入資本的獲利能力，取決于企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率和權(quán)益乘數(shù)。資產(chǎn)報(bào)酬率反映企業(yè)在運(yùn)用資產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率高低，而權(quán)益乘數(shù)則主要反映企業(yè)的籌資情況，即企業(yè)資金來源結(jié)構(gòu)。

441、凈資產(chǎn)報(bào)酬率反映所有者投入資本的獲利能力45

2、資產(chǎn)報(bào)酬率是反映企業(yè)獲利能力的一個重要財(cái)務(wù)比率，它揭示了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的效率，綜合性也極強(qiáng)。企業(yè)的銷售收入、成本費(fèi)用、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度以及資金占用量等各種因素，都直接影響到資產(chǎn)報(bào)酬率的高低。452、資產(chǎn)報(bào)酬率是反映企業(yè)獲利能力的46

資產(chǎn)報(bào)酬率是銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的乘積。因此，可以從企業(yè)的銷售活動與資產(chǎn)管理兩個方面來進(jìn)行分析。

46資產(chǎn)報(bào)酬率是銷售利潤率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的47

3、銷售利潤率反映企業(yè)凈利潤與銷售凈額之間的關(guān)系，一般來說，銷售收入增加，企業(yè)的凈利會隨之增加，但是，要想提高銷售利潤率，必須一方面提高銷售收入，另一方面降低各種成本費(fèi)用，這樣才能使凈利潤的增長高于銷售收入的增長，從而使銷售利潤率得到提高。473、銷售利潤率反映企業(yè)凈利潤與銷48

4、分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，即流動資產(chǎn)與非流動資產(chǎn)的比例是否合理。

484、分析企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理，即49

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不僅影響到企業(yè)的償債能力，也影響企業(yè)的獲利能力。一般來說，如果企業(yè)流動資產(chǎn)中貨幣資金占的比重過大，就應(yīng)當(dāng)分析企業(yè)現(xiàn)金持有量是否合理，有無現(xiàn)金閑置現(xiàn)象，因?yàn)檫^量的現(xiàn)金會影響企業(yè)的獲利能力；如果流動資產(chǎn)中的存貨與應(yīng)收賬款過多，就會占用大量的資金，影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。49資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不僅影響到企業(yè)的償債能力，也影響企業(yè)的50

5、結(jié)合銷售收入分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度直接影響到企業(yè)的獲利能力，如果企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)較慢，就會占用大量資金，增加資金成本，減少企業(yè)的利潤。505、結(jié)合銷售收入分析企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情51

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的分析，不僅要分析企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，更要分析企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率與應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率，并將其周轉(zhuǎn)情況與資金占用情況結(jié)合分析。51資產(chǎn)周轉(zhuǎn)情況的分析，不僅要分析企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率考核與評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r業(yè)績考核與評價僅反映財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無法全面反映企業(yè)的經(jīng)營狀況基于利潤的業(yè)績考核與評價的缺點(diǎn)

考核與評價依賴的是歷史信息，無法體現(xiàn)企業(yè)未來的發(fā)展?fàn)顩r基于利業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益業(yè)績考核與評價沒能有效考慮風(fēng)險，無法正確反映企業(yè)目標(biāo)業(yè)績考核與評價可能造成短視行為，無法全面反映企業(yè)的長遠(yuǎn)利益

3以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績考核與評價3以責(zé)任中心為主體

的業(yè)績考核與

責(zé)任會計(jì)是現(xiàn)代管理會計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企業(yè)組織分而治之的一種做法。

責(zé)任會計(jì)的建立

責(zé)任會計(jì)是現(xiàn)代管理會計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容，是將龐大的企分權(quán)管理與責(zé)任會計(jì)分權(quán)管理與責(zé)任會計(jì)

實(shí)施分權(quán)管理的主要原因：

1.信息的專門化。

2.反應(yīng)的及時化。

3.下級管理人員的積極性。實(shí)施分權(quán)管理的主要原因：

企業(yè)越是下放經(jīng)營管理權(quán)，越要加強(qiáng)內(nèi)部控制。于是很多大型企業(yè)將所屬各級、各部門按其權(quán)力和責(zé)任的大小劃分為各種成本中心、利潤中心和投資中心等責(zé)任中心，實(shí)行分權(quán)管理，其結(jié)果是各分權(quán)單位之間既有自身利益，又不允許各分權(quán)單位在所有方面像一個獨(dú)立的組織那樣進(jìn)行經(jīng)營。企業(yè)越是下放經(jīng)營管理權(quán)，越要加強(qiáng)內(nèi)部控責(zé)任中心責(zé)任中心

責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并能反映其經(jīng)濟(jì)責(zé)任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。為了有效地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部控制，有必要將整個企業(yè)逐級劃分為許多個責(zé)任領(lǐng)域，即責(zé)任中心。責(zé)任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔(dān)一定的

劃分責(zé)任中心并不是以成本利潤或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)發(fā)生與否和是否能分清責(zé)任。凡是管理上可分、責(zé)任可以辨認(rèn)、成績可以單獨(dú)考核的單位，都可以劃分為責(zé)任中心，大到分公司、地區(qū)工廠或部門，小到車間、班組或某一個機(jī)臺。劃分責(zé)任中心并不是以成本利潤或投資的發(fā)

按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以分為成本(費(fèi)用)中心、利潤中心和投資中心。

按照責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，責(zé)任中心可以責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖

責(zé)任組織結(jié)構(gòu)圖

是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任何只發(fā)生成本的責(zé)任領(lǐng)域都可以確定為成本中心。對這類責(zé)任中心只是考核成本，而不考核其他內(nèi)容。成本(費(fèi)用)中心是指只發(fā)生成本(費(fèi)用)而不取得收入的責(zé)任中心。任

成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對成本中心來說，有些是可以控制的，即可控成本；有些則是無法控制的，即不可控成本。成本中心所發(fā)生的各項(xiàng)成本，對成本中心來

成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本應(yīng)同時符合以下三個條件：

成本中心只能對其可控成本負(fù)責(zé)。一般來講，可控成本

(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；

(2)責(zé)任中心能夠?qū)Τ杀具M(jìn)行計(jì)量；

(3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以調(diào)節(jié)和控制。凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責(zé)任范圍之內(nèi)。(1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要

成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)任中心所處管理層次的高低、管理權(quán)限的大小以及控制范圍的大小有直接關(guān)系。成本的可控與不可控是相對而言的，這與責(zé)

對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有其各自專屬的可控成本，又有其各自的不可控成本。

對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一

一項(xiàng)對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對于其下屬的較低層次的責(zé)任中心來說，可能就是不可控成本；反過來，較低層次責(zé)任中心的可控成本，則一定是其所屬的較高層次責(zé)任中心的可控成本。一項(xiàng)對于較高層次的責(zé)任中心來說屬于可控的成本，對

是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計(jì)算利潤的責(zé)任單位。

利潤中心是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成

利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。以可控收入減去可控成本就是利潤中心的可控利潤，也就是責(zé)任利潤。一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本(費(fèi)用)，所以成為利潤中心的關(guān)鍵在于是否存在可控收入。

利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說

對利潤中心工作業(yè)績進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進(jìn)行調(diào)整。對利潤中心工作業(yè)績進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是

將利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)行比較，可以反映出利潤中心責(zé)任利潤預(yù)算的完成情況。將完成情況與對利潤中心的獎懲結(jié)合起來，可以進(jìn)一步調(diào)動利潤中心增加利潤的積極性。將利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)行比較利潤中心可以分為兩類：以對外銷售產(chǎn)品而取得實(shí)際收入為特征的自然利潤中心；以產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部流轉(zhuǎn)而取得內(nèi)部銷售收入為特征的人為利潤中心。利潤中心可以分為兩類：

是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)行投資這樣一種責(zé)任中心。

投資中心是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進(jìn)

該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)責(zé)，還要對投資的收益負(fù)責(zé)。顯然，投資中心應(yīng)擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實(shí)際上相當(dāng)于一個獨(dú)立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨(dú)立核算的分公司或分廠等。該種責(zé)任中心不僅要對責(zé)任成本、責(zé)任利潤負(fù)內(nèi)部結(jié)算價格內(nèi)部結(jié)算價格

在責(zé)任會計(jì)體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個責(zé)任中心都是作為相對獨(dú)立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者存在的，為了分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，各責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)往來，應(yīng)當(dāng)按照等價交換的原則實(shí)行“商品交換”。在責(zé)任會計(jì)體系中，企業(yè)內(nèi)部的每一個責(zé)任中

各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時，要按照一定的價格，采用一定的結(jié)算方式，進(jìn)行計(jì)價結(jié)算。這種計(jì)價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金，而是一種觀念上的貨幣結(jié)算，是一種資金限額指標(biāo)的結(jié)算。計(jì)價結(jié)算過程中使用的價格，稱為內(nèi)部結(jié)算價格。各責(zé)任中心之間相互提供產(chǎn)品(或勞務(wù))時是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。是測定各責(zé)任中心資金流量的重要依據(jù)。是考核各責(zé)任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù).

內(nèi)部結(jié)算價格的作用是分清各責(zé)任中心經(jīng)濟(jì)責(zé)任的重要依據(jù)。內(nèi)部結(jié)算價格

大體上有以下六種類型可供選擇。

內(nèi)部結(jié)算價格的類型大體上有以下六種類型可供選擇。內(nèi)部結(jié)算

是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為依據(jù)制定的，即以制造成本法下的計(jì)劃單位成本作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用制造成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。計(jì)劃制造成本型內(nèi)部結(jié)算價格是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為依據(jù)制定的，即

是以產(chǎn)品的計(jì)劃變動成本為依據(jù)制定的，即以單位產(chǎn)品的計(jì)劃變動成本作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用變動成本法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。

計(jì)劃變動成本型內(nèi)部結(jié)算價格

是以產(chǎn)品的計(jì)劃變動成本為依據(jù)制定的，即

這類內(nèi)部結(jié)算價格由兩部分構(gòu)成：一部分是產(chǎn)品的計(jì)劃變動成本，另一部分是計(jì)劃固定總成本，適用于采用各種方法計(jì)算產(chǎn)品成本的成本中心相互之間的往來結(jié)算。

計(jì)劃變動成本加計(jì)劃固定總成本型內(nèi)部結(jié)算價格這類內(nèi)部結(jié)算價格由兩部分構(gòu)成：一部分

是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為基礎(chǔ)加上一定的利潤制定的，即以單位產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本加上一定比例的計(jì)劃單位利潤作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于人為利潤中心之間的往來結(jié)算。計(jì)劃制造成本加利潤型內(nèi)部結(jié)算價格

是以產(chǎn)品的計(jì)劃制造成本為基礎(chǔ)加上一定的

是以產(chǎn)品的市場銷售價格為基礎(chǔ)制定的，即以單位產(chǎn)品的市場銷售價格作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于完全的自然利潤中心之間的往來結(jié)算。市場價格型內(nèi)部結(jié)算價格是以產(chǎn)品的市場銷售價格為基礎(chǔ)制定的，即以單

采用雙重內(nèi)部結(jié)算價格，就是提供產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責(zé)任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算，其差額由會計(jì)部門進(jìn)行調(diào)整。

雙重內(nèi)部結(jié)算價格采用雙重內(nèi)部結(jié)算價格，就是提供產(chǎn)品的責(zé)

成本中心是指在履行職責(zé)時，只耗費(fèi)資源不能產(chǎn)生收入或購買資產(chǎn)的組織部門。

成本中心的業(yè)績考核與評價成本中心是指在履行職責(zé)時，只耗費(fèi)資源不能產(chǎn)生收入

責(zé)任成本差異是指責(zé)任成本實(shí)際數(shù)額與責(zé)任成本預(yù)算之間的差額，反映了責(zé)任成本預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。成本中心業(yè)績評價的主要指標(biāo)是責(zé)任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)等。責(zé)任成本差異是指責(zé)任成本實(shí)際數(shù)額與責(zé)任成成本增減額=實(shí)際成本額-預(yù)算成本額成本升降率=成本增減額/預(yù)算成本額成本增減額=實(shí)際成本額-預(yù)算成本額ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個成本中心，三個成本中心某日的責(zé)任成本預(yù)算值分別為50000元、60000元、70000元。

例1例1ABC石化企業(yè)的油氣勘探與生產(chǎn)分公司下面有E、F、G三個成本

其可控成本實(shí)際發(fā)生額分別為48500元、62500元、69500元。根據(jù)上述公式計(jì)算得到表1內(nèi)的數(shù)據(jù)。例1其可控成本實(shí)際發(fā)生額分別為48500元、62成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E5000048500-1500-3F600006250025004.17G7000069500-5000.71例1成本中心預(yù)算實(shí)際增減額升降率（%）E5000048500

利潤中心是組織中對實(shí)現(xiàn)銷售以及控制成本負(fù)責(zé)的部門。

利潤中心的業(yè)績考核與評價

利潤中心是組織中對實(shí)現(xiàn)銷售以及控制成本負(fù)責(zé)的部門

對利潤中心工作業(yè)績進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其可控利潤，即責(zé)任利潤。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進(jìn)行調(diào)整。對利潤中心工作業(yè)績進(jìn)行考核的重要指標(biāo)是其

由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范圍不同，從而用于評價的責(zé)任利潤指標(biāo)亦不同。具體包含毛利、貢獻(xiàn)毛益和營業(yè)利潤三種不同層次的收益形式。由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范毛利

毛利

作為利潤中心的考核指標(biāo)，毛利包含了利潤中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品成本兩個因素，此外由于這一指標(biāo)不包含經(jīng)營費(fèi)用因素，所以能夠促使各部門管理者進(jìn)行成本分析和控制。

作為利潤中心的考核指標(biāo)，毛利包含了利潤中

同時正是由于毛利沒有包含經(jīng)營費(fèi)用因素，因此在采用這一考核指標(biāo)時，必須注意由于毛利增加而引起的經(jīng)營費(fèi)用的增加。如果毛利的增加會引起營業(yè)費(fèi)用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標(biāo)一致性的原則，這是不可取的。

同時正是由于毛利沒有包含經(jīng)營費(fèi)用因素，因承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心M、N，以毛利作為評價業(yè)績指標(biāo)是的收益如表2。

例2例2承例一，ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下有兩個利潤中心利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450期初存貨90000600000690000本期生產(chǎn)26000021500002410000減：期末存貨55000447000502000銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450例2利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503部門貢獻(xiàn)毛益

部門貢獻(xiàn)毛益部門貢獻(xiàn)毛益

=銷售凈額-銷售成本-部門直接費(fèi)用部門貢獻(xiàn)毛益

考察部門貢獻(xiàn)毛益首先要區(qū)分直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。

考察部門貢獻(xiàn)毛益首先要區(qū)分直接費(fèi)用和間接

與采用毛利指標(biāo)相比較，貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)對利潤中心進(jìn)行業(yè)績評價有其明顯的優(yōu)越性。與采用毛利指標(biāo)相比較，貢獻(xiàn)毛益指標(biāo)對利潤中心進(jìn)行承例二，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費(fèi)、折舊費(fèi)為直接費(fèi)用，可以直接歸屬于兩個利潤中心M、N；其余各項(xiàng)均為間接費(fèi)用，不再分配。以部門貢獻(xiàn)毛益為評價指標(biāo)體系如表12-3。

例3例3承例二，假設(shè)ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450減：銷售成本29500023030002598000毛利140000828450968450減：部門直接費(fèi)用72870441940514810人員工資44050208000252050租金1192588950100875折舊費(fèi)16895144990161885部門毛益貢獻(xiàn)67130386510453640例3利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503營業(yè)利潤營業(yè)利潤營業(yè)利潤

=銷售凈額-銷售成本

-部門直接費(fèi)用-部門間接費(fèi)用營業(yè)利潤

營業(yè)利潤是在部門貢獻(xiàn)毛益的基礎(chǔ)上減去各部門應(yīng)負(fù)擔(dān)的全部營業(yè)費(fèi)用以后的余額,采用營業(yè)利潤作為考核評價指標(biāo)克服了上述毛利指標(biāo)帶來的利潤中心目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的問題。營業(yè)利潤是在部門貢獻(xiàn)毛益的基礎(chǔ)上減去各部假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用按照3：7的比例加以分配，得到營業(yè)利潤的評價指標(biāo)如表4。例4例4假設(shè)ABC石化企業(yè)的間接費(fèi)用按照3：7的比例加以分配，得到營利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503566450毛利140000828450968450部門毛益貢獻(xiàn)67130386510453640減：間接費(fèi)用88935207515296450管理人員工資187504375062500辦公費(fèi)用133503115044500攤銷費(fèi)用56835132615189450合計(jì)-21805178995157190例4利潤中心MN合計(jì)銷售凈額43500031314503

進(jìn)行責(zé)任利潤預(yù)算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實(shí)際責(zé)任利潤與責(zé)任利潤預(yù)算進(jìn)行比較，確定責(zé)任利潤的增收或減收，并進(jìn)一步分析增收或減收的具體原因。

進(jìn)行責(zé)任利潤預(yù)算完成情況的分析，主要是將

人為利潤中心的責(zé)任利潤是生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的利潤，其內(nèi)部銷售收入按內(nèi)部結(jié)算價格計(jì)價，剔除了價格變動對責(zé)任利潤的影響，因而影響責(zé)任利潤變動的因素主要是內(nèi)部銷售數(shù)量、銷售成本的變動以及品種結(jié)構(gòu)的變動。人為利潤中心的責(zé)任利潤是生產(chǎn)過程中創(chuàng)造的利潤，其

完全的自然利潤中心的責(zé)任利潤是實(shí)際實(shí)現(xiàn)的利潤，其分析方法與企業(yè)利潤的分析方法相同。

完全的自然利潤中心的責(zé)任利潤是實(shí)際實(shí)現(xiàn)的

投資中心是指除了能夠控制成本中心、收入中心和利潤中心之外還能對投入的資金進(jìn)行控制的中心。

投資中心的業(yè)績考核與評價

投資中心是指除了能夠控制成本中心、收入中

投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔(dān)最大的責(zé)任。投資中心必然是利潤中心，但利潤中心并不都是投資中心。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。投資中心是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)

投資中心可以看作是絕有投資決策權(quán)的利潤中心，其權(quán)責(zé)都高于利潤中心。它不僅要對成本、利潤負(fù)責(zé)，而且必須對投資效益負(fù)責(zé)。因此對投資中心進(jìn)行業(yè)績評價時，既要評價其成本和收益的狀況，更要結(jié)合其投入資金全面衡量其投資報(bào)酬率大小和投資效果的好壞。投資中心可以看作是絕有投資決策權(quán)的利潤中

一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率剩余收益

一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財(cái)務(wù)指標(biāo)：投資報(bào)酬率投資報(bào)酬率

投資報(bào)酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。該指標(biāo)反映了通過投資而返回的價值，企業(yè)從一項(xiàng)投資性商業(yè)活動的投資中得到的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。投資報(bào)酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投投資報(bào)酬率

=營業(yè)利潤/投資占用額

=（營業(yè)利潤/銷售收入）×（銷售收入/營業(yè)資產(chǎn)）

=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率投資報(bào)酬率接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。各投資中心的投資報(bào)酬率計(jì)算如表12-5。

例5例5接例四，ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工投資中心XYZ營業(yè)收入475000180000390000營業(yè)利潤395002400032500投資占用額490000115000290000投資報(bào)酬率（%）8.0620.911.21例5投資中心XYZ營業(yè)收入4750001800003900

投資報(bào)酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。作為評價指標(biāo)考慮了投資規(guī)模，是一個相對指標(biāo)，可以用于不同的投資中心的橫向比較，并且還是用于不同規(guī)模的企業(yè)和同一企業(yè)的不同時期。

投資報(bào)酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。

投資報(bào)酬率在使用中存在自身的缺陷。該指標(biāo)可能會是管理者拒絕接受超出企業(yè)平均水平投資報(bào)酬率而低于該投資中心現(xiàn)有報(bào)酬率的投資項(xiàng)目，有損企業(yè)的整體利益。投資報(bào)酬率在使用中存在自身的缺陷。投資報(bào)酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長遠(yuǎn)利益。由于管理層需要想方設(shè)法減少經(jīng)營成本和管理費(fèi)用，他們也可能會減少企業(yè)未來增長所必要的投資，如研發(fā)費(fèi)用的投入等。投資報(bào)酬率有可能導(dǎo)致決策的短視行為而損害公司的長遠(yuǎn)利益。由于剩余收益

剩余收益

剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預(yù)期）的最低收益率計(jì)算的投資收益后的余額。是一個部門的營業(yè)利潤超過其預(yù)期最低收益的部分。剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或剩余收益＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)應(yīng)計(jì)報(bào)酬＝部門邊際貢獻(xiàn)－部門資產(chǎn)×資本成本剩余收益假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預(yù)期最低報(bào)酬率為10%，其三個中心的剩余收益計(jì)算如表6。例6例6假設(shè)某企業(yè)有三個投資中心，預(yù)期最低報(bào)酬率為10%，其三個中心投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投資占用額230000980000580000最低投資報(bào)酬2300098000058000剩余收益25000-190007000例6投資中心XYZ營業(yè)利潤480007900065000投

剩余收益和投資報(bào)酬率可以起到互補(bǔ)作用，剩余收益彌補(bǔ)了投資報(bào)酬率的不足，可以在投資決策方面是投資中心利益與企業(yè)整體利益取得一致。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風(fēng)險調(diào)整資本成本。剩余收益和投資報(bào)酬率可以起到互補(bǔ)作用，

剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個規(guī)模差別比較大的投資中心的橫向比較。剩余收益最大的不足之處在于不能用于兩個

4基于EVA

的業(yè)績考核與評價4基于EVA

經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded，簡稱EVA）又稱經(jīng)濟(jì)附加值。基于EVA的業(yè)績考核與評價

經(jīng)濟(jì)增加值(EconomicValueAdded

經(jīng)濟(jì)增加值是美國思騰·思特咨詢公司于1982年提出并實(shí)施的一套以經(jīng)濟(jì)增加值理念為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、決策機(jī)制及激勵報(bào)酬制度。經(jīng)濟(jì)增加值是美國思騰·思特咨詢公司于1982年提

EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入的總成本（即資本成本）對企業(yè)績效進(jìn)行財(cái)務(wù)評價。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本既包括債務(wù)資本的成本，也包括股本資本的成本。EVA基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投EVA的基本理念EVA的基本理念

許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會計(jì)利潤。會計(jì)利潤扣除了債務(wù)利息，但是完全沒有考慮股東資金的成本。同樣，大多數(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理只關(guān)注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務(wù)利息。只有股東資金的成本像其他所有成本一樣被扣除后，剩下的才是真正的利潤。許多公司往往只關(guān)心常規(guī)的會計(jì)利潤。會計(jì)利潤扣除了

傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)的計(jì)算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導(dǎo)致成本的計(jì)算不完全，因此無法準(zhǔn)確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財(cái)富數(shù)量。傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)對企業(yè)資本和利潤的反映存在部分扭曲。

傳統(tǒng)業(yè)績評價指標(biāo)存在兩方面重要的缺陷：EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會成本，具有以下特點(diǎn)：EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。EVA度量的是資本的“社會利潤”，而不是“個別利潤”。EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。EVA充分考慮了投入資本的機(jī)會成本，具有以下特點(diǎn)

經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。經(jīng)濟(jì)增加值的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵可以用4M來歸納。145理念體系(Mind-set)激勵制度(Motivation)管理體系(Management)評價指標(biāo)(Measurement)145理念體系(Mind-set)激勵制度(Motivat146

評價指標(biāo)

(Measurement)146147

在EVA計(jì)算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進(jìn)行一系列調(diào)整，從而消除會計(jì)動作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)狀況相吻合。調(diào)整在于盡可能反映考核對象的真實(shí)業(yè)績147在EVA計(jì)算過程中，首先對傳統(tǒng)收148常見的調(diào)整項(xiàng)目

研發(fā)費(fèi)用，廣告營銷支出，培訓(xùn)支出，無形資產(chǎn)，戰(zhàn)略投資，商譽(yù)，資產(chǎn)處置損益，重組費(fèi)用，其它收購問題，存貨估值，壞賬準(zhǔn)備等準(zhǔn)備金，經(jīng)營租賃，稅收等。

148常見的調(diào)整項(xiàng)目研發(fā)費(fèi)用，廣告營銷支149

EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價來夸大短期效果(如削減研究和開發(fā)費(fèi)用的短期行為)，而是鼓勵企業(yè)進(jìn)行能給企業(yè)帶來長遠(yuǎn)利益的投資決策(如新產(chǎn)品的研究和開發(fā)支出、人力資源的培訓(xùn)和教育費(fèi)用、營銷費(fèi)用等)。

149EVA不鼓勵以犧牲長期業(yè)績的代價150

因此，EVA反對在當(dāng)期直接扣減的會計(jì)處理方法，而要求先予以資本化，在以后合理的期限內(nèi)予以攤銷。這種做法減少了管理人員為獲得當(dāng)期較高的EVA而削減此類支出的動機(jī)，有利于防止經(jīng)營者短期行為的發(fā)生，鼓勵他們做出能為企業(yè)帶來長期業(yè)績和發(fā)展的行動。150因此，EVA反對在當(dāng)期直接扣減151

例如會計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)入當(dāng)年的成本，而EVA則建議把研發(fā)費(fèi)用資本化并在適當(dāng)?shù)臅r期內(nèi)分期攤銷，反映了研發(fā)的長期經(jīng)濟(jì)效益，從而鼓勵企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)。另外資本化后的研發(fā)費(fèi)用還要支付相應(yīng)的資本費(fèi)用，所以說EVA的調(diào)整是雙向的，可以使業(yè)績評價更趨于合理。

151例如會計(jì)準(zhǔn)則要求公司把研發(fā)費(fèi)用計(jì)152

理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對公司未來利潤有貢獻(xiàn)的現(xiàn)金支出(如研發(fā)費(fèi)用等)都應(yīng)算作投資，而不是費(fèi)用。152理由：從經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)來看，凡是對公153

再如會計(jì)準(zhǔn)則要求公司計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備。為了避免經(jīng)營者的會計(jì)操縱行為，較為真實(shí)地反映業(yè)績，應(yīng)將當(dāng)期計(jì)提的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備在扣除所得稅的影響后加回到稅后凈利潤。同時還需要將資產(chǎn)減值準(zhǔn)備的余額作為當(dāng)期資本占用的一部分，加回到資本占用。Why？153再如會計(jì)準(zhǔn)則要求公司計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)154

最后，對無息流動負(fù)債進(jìn)行調(diào)整，將無息流動負(fù)債從資本總額中減除，以鼓勵經(jīng)營者合理管理凈營運(yùn)資產(chǎn)，盡量利用集團(tuán)外部的非銀行的各種結(jié)算資金。Why？154最后，對無息流動負(fù)債進(jìn)行調(diào)整，將無155

管理體系

(Management)155管理體系

從根本上講，管理的對象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。生產(chǎn)經(jīng)營活動表現(xiàn)為兩個方面:一方面是使用價值的生產(chǎn)和交換過程，另一方面是價值的轉(zhuǎn)移和增值過程。從根本上講，管理的對象是企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)

管理以價值的轉(zhuǎn)移和增值過程為對象，以使用價值生產(chǎn)和交換過程的優(yōu)化為手段，通過提供信息和參與決策，來實(shí)現(xiàn)價值最大增值的目的。管理以價值的轉(zhuǎn)移和增值過程為對象，以使用

在使用價值的生產(chǎn)和交換過程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)作業(yè)管理，區(qū)分有用作業(yè)和無用作業(yè)，致力于提高有用作業(yè)的效率和消除無用作業(yè)。在使用價值的生產(chǎn)和交換過程中，管理強(qiáng)

因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計(jì)作業(yè)環(huán)節(jié)和作業(yè)鏈，為作業(yè)管理的實(shí)施奠定基礎(chǔ)。因此，必須按生產(chǎn)經(jīng)營活動的內(nèi)在聯(lián)系，設(shè)計(jì)作業(yè)

在價值的形成和增值過程中，管理強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)價值管理，強(qiáng)調(diào)價值轉(zhuǎn)移、價值增值和價值損耗之間的關(guān)系：價值轉(zhuǎn)移是價值增值的前提，減少價值損耗是增加價值增值的手段。在價值的形成和增值過程中，管理強(qiáng)調(diào)加

為此，必須按照價值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)價值環(huán)節(jié)和價值鏈。

為此，必須按照價值轉(zhuǎn)移和增值的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)價162

EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)體系，并與決策程序相統(tǒng)一，形成完整的企業(yè)管理體系。

EVA指標(biāo)體系真正的作用在于將其廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中去，包括企業(yè)的制度、工作程序和方法及一系列管理決策。162EVA能夠取代其它財(cái)務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)163

激勵制度

(Motivation)163164

EVA通過獎勵計(jì)劃使管理者在為股東著想的同時獲得報(bào)償。

EVA的獎勵計(jì)劃的主要特征：一是只對EVA的增加值提供獎勵；二是不設(shè)臨界值和上限；三是按照計(jì)劃目標(biāo)設(shè)獎；是否可以虛擬增加值?164EVA通過獎勵計(jì)劃使管理者在為股東165

四是設(shè)立獎金庫；五是不通過談判(是否一定?)，而是通過按照公式(是否普遍適用?)確定業(yè)績指標(biāo)。這樣的獎勵計(jì)劃使得管理者更關(guān)心公司業(yè)績的改進(jìn)。165四是設(shè)立獎金庫；166可能的話

經(jīng)營者薪酬應(yīng)：

EVA>0時，經(jīng)營者薪酬

=生活費(fèi)+基薪+EVA獎金

EVA<0時，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)

EVA=0時，經(jīng)營者薪酬=生活費(fèi)+基薪166可能的話經(jīng)營者薪酬應(yīng)：167

EVA幫助管理者將兩個最基本的財(cái)務(wù)原則（企業(yè)的目標(biāo)是企業(yè)價值最大化或者股東權(quán)益最大化;企業(yè)的價值依賴于投資者預(yù)期的未來利潤能否超過資本成本）列入他們的決策當(dāng)中。167EVA幫助管理者將兩個最基本的財(cái)務(wù)168

過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽略了資本成本的概念，而利用EVA設(shè)計(jì)激勵計(jì)劃，便利經(jīng)理人員更關(guān)注資產(chǎn)及其收益，并能夠像投資者一樣去思考和工作。168過去用獎金與利潤掛鉤的激勵辦法忽169

理財(cái)或觀念體系

(Mind-set)169全員全過程全面誰敢說和我無關(guān)?全員誰敢說和我無關(guān)?171

EVA是一種將價值創(chuàng)造置于所有管理活動核心的企業(yè)文化;

是計(jì)劃、決策和經(jīng)營關(guān)注的焦點(diǎn);

是每個員工利益的體現(xiàn)和切實(shí)保障;

因而應(yīng)成為每個員工的責(zé)任。171EVA是一種將價值創(chuàng)造置于所有管理172

經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種新的觀念，在經(jīng)濟(jì)增加值制度下，企業(yè)所有營運(yùn)功能都從同一基點(diǎn)出發(fā)，即提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值，各部門會自動加強(qiáng)合作。172經(jīng)濟(jì)增加值的引入，給企業(yè)帶來了一種EVA的基本模型

EVA的基本模型174

經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤(NOPAT)扣除企業(yè)現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價值的機(jī)會成本后的余額:174經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是指調(diào)整后的175

EVA=NOPAT-C×WACC=（RONA-WACC）×C其中：

NOPAT—調(diào)整后的稅后凈營業(yè)利潤

C—全部資本的經(jīng)濟(jì)價值(包括權(quán)益資本和債權(quán)資本)

RONA—資產(chǎn)收益率

WACC—企業(yè)加權(quán)平均資本成本175EVA=NOPAT-C×WACC176

EVA的含義：公司的剩余收入（即投資人獲得回報(bào)）必須大到能夠彌補(bǔ)投資風(fēng)險。如果經(jīng)營利潤剛好等于補(bǔ)償風(fēng)險的必要回報(bào)，公司的剩余收入就是零。

EVA的評價原理176EVA的含義：公司的剩余收入（即投177

當(dāng)EVA>0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了股東財(cái)富，在滿足股東期望收益的基礎(chǔ)上獲得了超額收益；當(dāng)EVA<0時，企業(yè)獲得的收益不足以彌補(bǔ)股東投資的機(jī)會成本(股東把這部分資金投資于資本市場上同風(fēng)險的項(xiàng)目可以獲得更高的收益),因此，企業(yè)損耗了股東財(cái)富，或說企業(yè)使用資本應(yīng)付的代價未從經(jīng)營中得到補(bǔ)償。177當(dāng)EVA>0時，說明企業(yè)當(dāng)期創(chuàng)造了178

由于引入了最低可接受投資回報(bào)(體現(xiàn)在Kw中)的概念，股東得到的回報(bào)應(yīng)當(dāng)比期望得到的還要多，否則就這個企業(yè)或項(xiàng)目就沒有存在的必要。178由于引入了最低可接受投資回報(bào)(體現(xiàn)必要投資回報(bào)率

=時間價值+通貨膨脹補(bǔ)償+風(fēng)險報(bào)酬為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一樣？最低可接受投資回報(bào)如何確定?必要投資回報(bào)率為什么不同國家、不同時期、不同行業(yè)的收益率不一EVA的調(diào)整

EVA的調(diào)整EVA需要以傳統(tǒng)的會計(jì)方法為基礎(chǔ)對一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，增加或扣除某些項(xiàng)目，以消除根據(jù)會計(jì)準(zhǔn)則編制的財(cái)務(wù)報(bào)表對公司真實(shí)情況的扭曲。將息稅前利潤調(diào)整為稅后凈經(jīng)營利潤的通常調(diào)整如圖4所示。EVA需要以傳統(tǒng)的會計(jì)方法為基礎(chǔ)對一些項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖稅后凈經(jīng)營利潤的調(diào)整示意圖

調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績，因?yàn)闋I業(yè)利潤往往反映諸多因素的影響：主觀、客觀，內(nèi)部、外部，可控、不可控，財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)……。調(diào)整是為了完整反映企業(yè)的管理業(yè)績，因?yàn)闋I

制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式關(guān)鍵的一步就是根據(jù)企業(yè)具體的情況，確定該公司應(yīng)對哪些會計(jì)科目的處理方法進(jìn)行調(diào)整。

制定出適合自己企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值計(jì)算公式關(guān)

但各個公司的情況有所不同，有些調(diào)整對于某些行業(yè)的企業(yè)非常必要，而對其它行業(yè)的企業(yè)并不重要?？紤]到各公司的不同組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)組合、戰(zhàn)略和會計(jì)政策，需要量身訂做最適合的會計(jì)調(diào)整措施。但各個公司的情況有所不同，有些調(diào)整對于某些行業(yè)的EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)EVA的應(yīng)用與缺點(diǎn)EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)

：資本成本確定方法紛繁眾多，難以統(tǒng)一減少會計(jì)調(diào)整主觀判斷的影響EVA無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長性機(jī)會對管理者的考核與評價的偏差EVA指標(biāo)體系的缺點(diǎn)：

5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績考核與評價5基于戰(zhàn)略的

業(yè)績考核與評

傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題：

基于戰(zhàn)略的業(yè)績考核與評價體系的產(chǎn)生傳統(tǒng)業(yè)績評價存在的問題：基于戰(zhàn)略的以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向。以收益為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。

當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短

如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評價有兩個需要注意的問題。如何實(shí)施與戰(zhàn)略有關(guān)的業(yè)績考核和評價有兩個如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的活動。如何將戰(zhàn)略目標(biāo)變成可供考評的指標(biāo)。如何將戰(zhàn)略計(jì)劃落實(shí)為具體的活動。

戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略要求，其最大特點(diǎn)在于引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)。

戰(zhàn)略模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過指標(biāo)間的各

業(yè)績金字塔(PerformancePyramid)由馬克奈爾、林克和克羅斯（McNair、LynchandCross）于1990提出，它強(qiáng)調(diào)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)績指標(biāo)間的重要聯(lián)系。業(yè)績金字塔業(yè)績金字塔(PerformancePyramid

公司戰(zhàn)略目標(biāo)市場滿意度財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)業(yè)務(wù)單位指標(biāo)顧客滿意度靈活性生產(chǎn)效率業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)質(zhì)量交貨周轉(zhuǎn)期成本作業(yè)中心生產(chǎn)經(jīng)營

業(yè)績金字塔生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績金字塔

從上圖可以看出，企業(yè)分為四個層次：公司總體戰(zhàn)略位于最高層，由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)內(nèi)部逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。從上圖可以看出，企業(yè)分為四個層次：公司總體戰(zhàn)略位于

戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給業(yè)務(wù)單位層次，由此產(chǎn)生了市場滿意度（市場目標(biāo)）和財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)（財(cái)務(wù)目標(biāo)）；然后繼續(xù)向下傳給業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生顧客滿意度、靈活性、生產(chǎn)效率等指標(biāo)；最后傳遞到作業(yè)中心層次，產(chǎn)生質(zhì)量、交貨、周轉(zhuǎn)期和成本構(gòu)成等指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首

業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演的重要角色，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績指標(biāo)的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下和經(jīng)營指標(biāo)自下而上逐級反復(fù)運(yùn)動的層級結(jié)構(gòu)。這個逐級的循環(huán)過程揭示了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力，為正確評價企業(yè)業(yè)績作出了意義深遠(yuǎn)的重要貢獻(xiàn)。業(yè)績金字塔著重強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略在確定業(yè)績指標(biāo)中所扮演

業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，對指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)具有啟發(fā)性，但：沒有形成可操作性的業(yè)績評價系統(tǒng)沒有考慮企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力

業(yè)績金字塔模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指

在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭(RobertKaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維·諾頓(DavidNorton)發(fā)展出的一種全新的組織績效管理方法。

平衡計(jì)分卡

在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特·卡普蘭202

平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素，并建立與之密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程并采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。202平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找203

平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要，而是需要取得一個平衡。平衡：短期收益與長期收益的平衡；財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡；外部計(jì)量（股東與客戶）和內(nèi)部計(jì)量（內(nèi)部流程、創(chuàng)新與人員等）的平衡。203平衡計(jì)分卡并非認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)不重要

過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下圖），對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施和長期發(fā)展不利。過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的失衡（見下205客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的失衡205客戶面內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資平衡計(jì)分卡的基本框架

平衡計(jì)分卡的基本框架

在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又加上了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三個方面。平衡記分卡通過四大指標(biāo)體系設(shè)計(jì)來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個人、部門和組織的行動方案達(dá)成一致和協(xié)調(diào)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化和長期發(fā)展的目標(biāo)。其基本框架如下圖。在保留財(cái)務(wù)層面的基礎(chǔ)上，又加上了客戶、內(nèi)208目標(biāo)考量

財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量

客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量

內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量

學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略BSC的四個維度208目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東目標(biāo)考

財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的問題。企業(yè)經(jīng)營的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價值的回報(bào)。財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。

財(cái)務(wù)層面：解決“怎樣滿足股東要求？”的

財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)211目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略EVA211目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶目

客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的問題。向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。通過顧客的眼睛來看公司，從時間（交貨周期）、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個方面關(guān)注市場份額以及顧客的需求和滿意程度。客戶方面體現(xiàn)了公司對外界變化的反映。客戶層面：解決“顧客如何看待我們？”的

客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率等等。客戶維度指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容包括市場份額、214目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運(yùn)營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略塑造品牌價值214目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們在股東目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶目

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：解決“我們必須擅長什么？”的問題。一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是必須在某些方面滿足生產(chǎn)機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是公司改善經(jīng)營業(yè)績的