企業(yè)規(guī)范化管理及其實施技術(shù)與方法課件

企業(yè)規(guī)范化管理及其實施技術(shù)和方法主講人：舒化魯版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)規(guī)范化管理主講人：舒化魯版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻1決策不講程序，僅僅靠領(lǐng)導(dǎo)個人拍腦袋；沒有穩(wěn)定的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，決策隨意性大，朝令夕改；部門、單位之間不配合，各吹各的號，各唱各的調(diào)，小團(tuán)體利益損害整體利益；組織層次多，官僚主義嚴(yán)重；因人設(shè)事，組織架構(gòu)蔓缺共存；決策信息傳遞多渠道，小道侵襲主道，信息失真；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究決策不講程序，僅僅靠領(lǐng)導(dǎo)個人拍腦袋；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山2下情不能及時上達(dá)，決策盲目,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不和與對抗；行政控制無力，有禁難止；崗位職責(zé)不清，有過互推，有功相爭；用人拉幫結(jié)派，任人唯親，依個人好惡取人；管理方式簡單，獎不能激勵人，罰不能禁止人；缺乏科學(xué)的工作績效考核，功過不明；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究下情不能及時上達(dá)，決策盲目,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的不和與對抗；何為管3薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；忽視員工個人價值和心理需要，員工缺少對企業(yè)的忠誠；崗位角色配置不當(dāng)，一方面小材大用，造成工作瓶頸，另一方面又大材小用，造成人力資源浪費；缺乏正常的溝通，勞資關(guān)系、上下關(guān)系緊張；忽視員工參與，員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)兩張皮，員工意志與領(lǐng)導(dǎo)意志兩張皮；財務(wù)目標(biāo)和市場目標(biāo)不協(xié)調(diào)，顧此失彼；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究薪資管理粗放，多勞不能多得，大功不能大獎；缺乏正常的溝通，勞4短期目標(biāo)和長期目標(biāo)不協(xié)調(diào)，彼此不顧；缺少營銷整合，大水真沖龍王廟；忽視與客戶溝通，猴子扮包谷，得一個丟一個；品牌有創(chuàng)建無管理，重公關(guān)運作，輕形象維護(hù)；成本管理不當(dāng)，成本責(zé)任不清，投資和費用不分；質(zhì)量不穩(wěn)定，有ISO9000認(rèn)證，沒有體系保證；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究短期目標(biāo)和長期目標(biāo)不協(xié)調(diào)，彼此不顧；何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山5技術(shù)與管理分家，有技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，沒有技術(shù)管理；崗位工作流程、系統(tǒng)事務(wù)流程、企業(yè)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程組合不當(dāng)，效率低下，勞人傷財；人際環(huán)境管理出現(xiàn)空白，人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重；采購不統(tǒng)一，購買重復(fù)、不配套；安全上重事故處理，輕防范措施；單位部門職能主次不分，崗位職責(zé)倒位，支持部門反倒成了發(fā)號施令的。何為管理不規(guī)范？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究技術(shù)與管理分家，有技術(shù)引進(jìn)和創(chuàng)新，沒有技術(shù)管理；何為管理不規(guī)6

自組織化：五大機理何為規(guī)范化管理？自我進(jìn)化機理自我學(xué)習(xí)機理環(huán)境適應(yīng)機理自我修復(fù)機理能量交換機理實現(xiàn)三大目標(biāo)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究自組織化：五大機理何為規(guī)范化管理？自我進(jìn)化機理實現(xiàn)三大7零失誤：決策程序規(guī)范化；零存貨：團(tuán)隊合作，實現(xiàn)目標(biāo)倒拉約束管理；零管理層：流程控制取代等級控制；零次品：全員全面質(zhì)量管理；零浪費：全員成本管理。效率化：“五零”境界何為規(guī)范化管理？實現(xiàn)三大目標(biāo)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究零失誤：決策程序規(guī)范化；效率化：“五零”境界何為規(guī)范化管理？8標(biāo)準(zhǔn)化：12個具體要求決策程序化控制過程化目標(biāo)計劃化組織系統(tǒng)化措施具體化工作流程化行為有據(jù)化權(quán)責(zé)明晰化考核定量化評估定時化工作日記化信息反饋及時化何為規(guī)范化管理？實現(xiàn)三大目標(biāo)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究標(biāo)準(zhǔn)化：12個具體要求決策程序化何為規(guī)范化管理？實現(xiàn)三大目標(biāo)9《員工手冊》《企業(yè)宣言》10個系統(tǒng)實施方案文件組織架構(gòu)圖系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)圖部門工作標(biāo)準(zhǔn)崗位工作標(biāo)準(zhǔn)程序文件作業(yè)文件（支持性文件）責(zé)任制度規(guī)范化管理文件體系何為規(guī)范化管理？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究規(guī)范化管理文件體系何為規(guī)范化管理？版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司10實現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術(shù)模式化技術(shù)系統(tǒng)工程技術(shù)流程分析技術(shù)目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的基本技術(shù)模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司11價值選擇思維方式行為模式

模式化——企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容依據(jù)。實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究價值選擇模式化——企業(yè)管理規(guī)范化的內(nèi)容依據(jù)。12三大管理中介——權(quán)力、組織、文化；六大管理途徑——敬、信、安、激、誨、律。企業(yè)管理模式構(gòu)成要素分析實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究三大管理中介——權(quán)力、組織、文化；企業(yè)管理模式構(gòu)成要素分析13

不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的不同排列。何為管理模式？實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究不同管理模式就是諸多管理方式構(gòu)成的14管理模式知多少？6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究管理模式知多少？6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/215單重安人的慈父管理模式單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營管理模式單重敬人的賓相管理模式單重信任人的撫幼管理模式典型的管理模式簡介實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究單重安人的慈父管理模式典型的管理模式簡介實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式16重敬人、信人、安人的惠普管理模式重激人、律人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重誨人、信人、激人的通用電器管理模式敬、信、安、誨、激、律順序而用的SM管理模式典型的管理模式簡介實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究重敬人、信人、安人的惠普管理模式典型的管理模式簡介實現(xiàn)規(guī)范化17如何選擇管理模式？在這眾多的管理模式中，只有最適應(yīng)的管理模式，沒有最好的管理模式；無效的管理都是一樣的，有效的管理卻有千百種模式。實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究如何選擇管理模式？在這眾多的管理模式中，只有最適應(yīng)的管理模式18管理主體自身狀況和所處的情境企業(yè)成長主導(dǎo)資源組織目標(biāo)工作的性質(zhì)人性人格假設(shè)背景文化如何選擇管理模式？實現(xiàn)規(guī)范化管理的模式化技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究管理主體自身狀況和所處的情境如何選擇管理模式？實現(xiàn)規(guī)范化管理19

系統(tǒng)化——企業(yè)管理規(guī)范化的形式依據(jù)。

由單位部門塊塊思考到系統(tǒng)整體思考。實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究系統(tǒng)化——企業(yè)管理規(guī)范化的形式依據(jù)。20

系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析——一個比喻：人體系統(tǒng)與人體器官神經(jīng)、血液、呼吸、消化、運動、泌尿、生殖、淋巴、內(nèi)分泌頭、身、手、足、眼、耳、口、鼻實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析——一個比喻：人體系統(tǒng)與人體21系統(tǒng)工程技術(shù)的基本原則整體性原則目的性原則有序性原則動態(tài)性原則創(chuàng)造性原則定性定量相結(jié)合原則最優(yōu)化與滿意化相結(jié)合原則可行性原則實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究系統(tǒng)工程技術(shù)的基本原則整體性原則實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)22系統(tǒng)工程的逆向思維方式理論思維過程功能機制規(guī)律目標(biāo)結(jié)構(gòu)目的實踐思維過程實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究系統(tǒng)工程的逆向思維方式理論思維過程功能機制規(guī)律目標(biāo)結(jié)構(gòu)目的實23目標(biāo)——功能樹分析方法1級功能1級功能1級功能1級功能1級目標(biāo)2級目標(biāo)2級功能2級功能2級功能

實現(xiàn)一定的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的功能；保證一定功能的正常發(fā)揮，又必須有一系列細(xì)小功能。上一層次的功能相對于下一層次的功能，實際上又是目標(biāo)。實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究目標(biāo)——功能樹分析方法1級1級1級1級1級目標(biāo)2級目標(biāo)2級224企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)——功能樹分析實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)目標(biāo)：賺錢讓人掏錢：營銷提供產(chǎn)品：生產(chǎn)獲得認(rèn)同：品牌品質(zhì)：質(zhì)量溝通：信息耗損：成本支持：后勤設(shè)施：物業(yè)人工：人力防災(zāi)：安全場景：環(huán)境謀劃：決策實施：行政查禁：監(jiān)察算帳：財務(wù)方式：技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)系統(tǒng)的目標(biāo)——功能樹分析實現(xiàn)規(guī)范化管理的系統(tǒng)工程技術(shù)目標(biāo)25實現(xiàn)規(guī)范化管理的流程分析技術(shù)指向總目標(biāo)法則；工作流連貫法則；責(zé)任無極化法則；價值鏈分析法則；自控制強化法則；全域全參與法則?；痉▌t版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的流程分析技術(shù)指向總目標(biāo)法則；基本法則版權(quán)歸山26實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)管理的特點目的性：意志指向明確；整體性：通過目標(biāo)分解和目標(biāo)一致化建立合理胡序的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；全員性：企業(yè)員工共同的目標(biāo)。版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)管理的特點目的性：意志指向明27引導(dǎo)作用；激勵作用；凝聚作用；考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀化作用。目標(biāo)管理的作用實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究引導(dǎo)作用；目標(biāo)管理的作用實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)版權(quán)歸山28實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)展開的目標(biāo)系統(tǒng)樹企業(yè)總目標(biāo)上層部門目標(biāo)上層部門目標(biāo)中層目標(biāo)中層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)中層目標(biāo)中層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)基層目標(biāo)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)展開的目標(biāo)系統(tǒng)樹企業(yè)總目標(biāo)上29實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)建立的基本原則明確性原則定量化原則統(tǒng)一性原則挑戰(zhàn)性原則可行性原則可考性原則版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)目標(biāo)建立的基本原則明確性原則版權(quán)30實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)的法則全員參與法則意志獨立法則貼近共贏法則自我控制法則全息評價法則版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究實現(xiàn)規(guī)范化管理的目標(biāo)協(xié)調(diào)技術(shù)實現(xiàn)目標(biāo)協(xié)調(diào)的法則全員參與法則版31企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理人性認(rèn)知：經(jīng)濟人——主體人管理重心：結(jié)果——過程管理方式：控制——交換組織過程：部門——流程管理角色：首長——教練管理途徑：指令——誘導(dǎo)實現(xiàn)6大轉(zhuǎn)變版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理人性認(rèn)知：經(jīng)濟人——主體人實現(xiàn)6大32互利共贏觀點；人人參與觀點；團(tuán)隊責(zé)任觀點；群體權(quán)力觀點；不斷進(jìn)取觀點；系統(tǒng)優(yōu)化觀點；培訓(xùn)主導(dǎo)觀點。樹立7個觀點

企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究互利共贏觀點；樹立7個觀點企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理版權(quán)歸33把握10大措施原則

１．敬人相互化２．信任普遍化３．安人平等化４．誨人耐心化５．激勵多形化６．律人有據(jù)化７．授權(quán)充分化８．溝通制度化９．管理全員化０．責(zé)任無極化企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管理版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究把握10大措施原則１．敬人相互化企業(yè)如何才能實現(xiàn)規(guī)范化管34治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化工作流程規(guī)范化行為方式規(guī)范化規(guī)范化管理的三個層面版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化規(guī)范化管理的三個層面版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司35企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法決策結(jié)構(gòu)的三種典型模式日本模式無能化的股東大會包攬權(quán)力的董事會職能虛化的監(jiān)事會德國模式股東大會監(jiān)事會理事會美國模式全權(quán)的股東大會董事會下設(shè)四小會：提名、審計、執(zhí)行、工資管理版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法決策結(jié)構(gòu)的三種典型模式日本36企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織重心分析技術(shù)生產(chǎn)重心財務(wù)重心銷售重心人力資源發(fā)展重心顧客重心組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織重心分析技術(shù)組織結(jié)構(gòu)分37企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織設(shè)計評估技術(shù)跨度分析技術(shù)層級(信息傳遞距離)分析技術(shù)直線指令控制分析技術(shù)責(zé)權(quán)分析技術(shù)職責(zé)可行性分析技術(shù)資源收集和分配線路分析技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織38信息性質(zhì)分析技術(shù)指令信息指導(dǎo)信息參考信息關(guān)聯(lián)信息企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究信息性質(zhì)分析技術(shù)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分39企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織架構(gòu)模式選擇法則能動優(yōu)先法則目標(biāo)出墻法則鯉魚上跳法則無極化法則版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化的技術(shù)和方法組織結(jié)構(gòu)分析技術(shù)和方法組織40企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法流程分析技術(shù)流程分類：崗位工作流程、系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程、企業(yè)組織流程流程價值分析：增值、支持、控制、延待、轉(zhuǎn)換流程瓶頸分析技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法流程分析技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管41企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法工作流程分析與設(shè)計的主要步驟１.討論細(xì)分工作步驟，勾畫現(xiàn)行的工作流程圖；２.對細(xì)分后的每步工作進(jìn)行價值工程分析，或邊際作用分析；３.一款一項地分析討論工作的起點、關(guān)鍵過程、瓶頸、終點；４.擬定工作流程分析說明書；版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范化的技術(shù)和方法工作流程分析與設(shè)計的主要步驟42工作流程分析與設(shè)計的主要步驟5.刪除多余的工作步驟，合并簡化不重要的和非增值性的工作步驟；6.討論設(shè)計工作流程，根據(jù)先后順序繪制工作流程圖；7.部門單位內(nèi)全員參與討論修改確定工作流程。工作流程分析與設(shè)計的主要步驟版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究工作流程分析與設(shè)計的主要步驟5.刪除多余的工作步驟，合并43企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法員工行為動機分析自我肯定：利己性自我保存：肉體存在自我超越：新式存在自我發(fā)展：超越肉體自我價值：謀求永恒版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法員工行為動機分析版權(quán)歸山東哈勃44企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法1．利益關(guān)系分析技術(shù)；2．從眾心理分析技術(shù)；3．出眾心理分析技術(shù)；4．逆反心理分析技術(shù)。動力阻力分析技術(shù)版權(quán)歸山東哈勃管理咨詢公司所有翻印必究企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法1．利益關(guān)系分析技術(shù)；動力阻力45企業(yè)員工行為規(guī)范化的技術(shù)和方法責(zé)任制度擬寫技術(shù)價值工程技術(shù)；職能分解技術(shù)；邊際分析技術(shù)。版權(quán)歸山東哈