全面預(yù)算管理制度

**********有限公司全面預(yù)算管理制度目的實現(xiàn)為了對公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標的實施進行有效管控，實現(xiàn)利潤最大化，確保全面預(yù)算化管理的執(zhí)行，提高預(yù)算化管理的準確率，特制訂本制度 。原則及要求各中心、分子公司應(yīng)按照本制度，建立健全全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，改進完善有關(guān)規(guī)章制度，制定符合本單位特點的全面預(yù)算管理實施細則，確保對預(yù)算編制、審批、監(jiān)控、調(diào)整、分析、考核等各環(huán)節(jié)的有效管理和監(jiān)控，促進公司整體經(jīng)營管理水平的提高。各中心、分子公司負責人要重視全面預(yù)算工作，組織好本單位內(nèi)部各層級的全面預(yù)算管理活動，把全面預(yù)算管理作為本單位經(jīng)營管理工作的重點。組織體系全面預(yù)算管理體制公司對全面預(yù)算實行“統(tǒng)一計劃、分級管理”的全面預(yù)算管理體制。統(tǒng)一計劃是指公司年度經(jīng)營目標實行集中統(tǒng)一的管理原則。分級管理是指各項全面預(yù)算指標統(tǒng)一向中心、 分子公司分解、下達；經(jīng)下達的全面預(yù)算指標由中心、分子公司負責落實，并進行指標的再分解。4.1.34.1.3全面預(yù)算原則 。預(yù)算要全面和完整，具體要求是：凡4.1.34.1.3全面預(yù)算原則 。預(yù)算要全面和完整，具體要求是：凡3.2.23.2.2財務(wù)預(yù)決算中心職責對中心、分子公司的基本要求中心、分子公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理崗位，配備兼職預(yù)算管理工作人員，建立預(yù)算工作崗位責任制，明確相關(guān)崗位職責、權(quán)限，確保預(yù)算組織有效運行。中心、分子公司應(yīng)建立完善預(yù)算管理組織體系，橫向聯(lián)系有中心、分子公司應(yīng)建立完善預(yù)算管理組織體系，橫向聯(lián)系有關(guān)職能部門，縱向延伸到各基層班組3.2全面預(yù)算組織機構(gòu)3.2全面預(yù)算組織機構(gòu)成立公司預(yù)算管理委員會。任由總經(jīng)理兼任，委員包括中心、主任由董事長兼任，副主分子公司總監(jiān)，其主要職責是：3.2.1.1擬定預(yù)算目標，3.2.1.1擬定預(yù)算目標，制定預(yù)算編制政策、程序、方法；制定并組織落實全面預(yù)算管理的制度、辦法及具體措施。3.2.1.2審議、平衡預(yù)算方案。審議批準預(yù)算調(diào)整方案。組織分解、下達預(yù)算指標。協(xié)調(diào)解決預(yù)算編制和執(zhí)行中的問題。組織考核預(yù)算執(zhí)行情況。督促完成預(yù)算目標。預(yù)算管理委員會下設(shè)辦公室，掛靠在財務(wù)預(yù)決算中心，財務(wù)總監(jiān)任組長，全面負責公司預(yù)算管理工作；財務(wù)經(jīng)理任副組長，負責公司預(yù)算化管理制度、預(yù)算化管理問責辦法、流程建設(shè)、預(yù)算模型設(shè)置及業(yè)務(wù)預(yù)算相關(guān)工作。擬定公司預(yù)算管理的相關(guān)制度，流程以及預(yù)算模板，并指導各中心、分子公司完成相關(guān)制度、流程以及預(yù)算模板的擬定。負責與中心、分子公司進行溝通交流，達成共識，并收集、匯總、分析中心、分子公司的預(yù)算方案。負責編制公司總體預(yù)算草案，提請預(yù)算管理委員會審核。負責監(jiān)督、控制公司預(yù)算方案的執(zhí)行情況。定期對各中心、分子公司的業(yè)績指標完成情況進行檢查、分析。在市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化時，負責提出預(yù)算方案修訂意見，提交預(yù)算管理委員會審定。負責協(xié)助績效考核辦對公司各中心、分子公司的預(yù)算執(zhí)行情況進行考核。全面預(yù)算的編制預(yù)算編制原則預(yù)算編制是預(yù)算管理的基礎(chǔ)，編制預(yù)算應(yīng)以戰(zhàn)略、投資回報為導向，具體應(yīng)遵循以下基本原則：一致性原則 。各中心、分子公司的 預(yù)算管理工作要與公司保持高度一致， 各中心、分子公司 的預(yù)算都必須服從于公司年度經(jīng)營計劃和長期戰(zhàn)略規(guī)劃。4.1.2分級預(yù)算原則 。采用財務(wù)預(yù)決算中心負責各中心、分子公司，各中心、分子公司負責本級預(yù)算的原則分級管理。4.4.24.4.2每年11月下旬，各中心、分子公司將本單位全面預(yù)是影響目標利潤的業(yè)務(wù)和事項，均應(yīng)以貨幣或其它計量形式來具體加以反映，有關(guān)預(yù)算指標之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個預(yù)算的綜合平衡。實事求是原則。預(yù)算編制要根據(jù)公司實際情況，從實際出發(fā)，充分估計各項目標在實現(xiàn)過程中可能發(fā)生的變動因素，保證預(yù)算能切實可行，充分發(fā)揮其指導和控制作用。預(yù)算編制依據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境及市場發(fā)展趨勢。公司確定的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃。公司財務(wù)政策和會計制度。以前年度公司實際經(jīng)營情況。預(yù)算編制基本要求按照先主營業(yè)務(wù)預(yù)算，后財務(wù)預(yù)算的流程進行，各項預(yù)算應(yīng)相輔相承，密切關(guān)聯(lián)，前后銜接，形成一個完整的體系，共同實現(xiàn)公司內(nèi)部控制和管理目標。在預(yù)算的編制過程中應(yīng)以公司的銷售活動為依據(jù)，合理確定各項收入、成本、費用、利潤等預(yù)算指標。年度全面預(yù)算管理每年 11月中旬，由公司預(yù)算管理委員會組織，財務(wù)預(yù)決算中心 牽頭，各中心、 分子公司負責人參加， 召開預(yù)算會議，確定下年度公司全面預(yù)算目標及中心、分子公司主要預(yù)算目標，全面預(yù)算時間計劃和確定預(yù)算編制的基礎(chǔ)表格。算文本和報表提交運營中心進行初審、匯總，提出平衡調(diào)整意見，提交公司預(yù)算管理委員會。預(yù)算管理委員會組織確定公司預(yù)算的總體協(xié)調(diào)平衡方案。每年12月中旬，公司預(yù)算管理委員會審議公司總預(yù)算草案，報公司董事 長批準。每年12月下旬，向各中心、分子公司下達年度預(yù)算月度全面預(yù)算管理各中心、分子公司根據(jù) 本公司全年預(yù)算月度分解計劃，結(jié)合當期實際生產(chǎn)經(jīng)營情況編制月度預(yù)算計劃，經(jīng)運營中心匯總平衡后，于當月 29日前上報財務(wù)預(yù)決算中心。財務(wù)預(yù)決算中心根據(jù)各中心、分子公司上報的月度預(yù)算計劃進行測算，并于當月 30日前報董事長審批。運營中心根據(jù)董事長審批后 的預(yù)算計劃于次月 1日下達各中心、分子公司，并作為月度預(yù)算考核指標。預(yù)算編制主要內(nèi)容主營業(yè)務(wù)預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)銷售各種產(chǎn)品實現(xiàn)的銷售量、價格。主要依據(jù)年度目標利潤、預(yù)測的市場銷量及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。產(chǎn)量預(yù)算 是在預(yù)算期內(nèi)所要達到的生產(chǎn)規(guī)模及其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)算。主要在銷售預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)產(chǎn)銷平衡編制預(yù)算。消耗預(yù)算是 根據(jù)各種產(chǎn)品的產(chǎn)量、預(yù)計各項材料消耗而編制 。

4.6.4制造費用預(yù)算4.6.4制造費用預(yù)算是在預(yù)算期內(nèi)為完成產(chǎn)量預(yù)算所需各種間接費用的預(yù)算。主要在生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費用項目及其上期實際執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費用的要求編制。成本預(yù)算在預(yù)算期內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品所需的生產(chǎn)成本、單位成本和銷售成本的預(yù)算。主要依據(jù)產(chǎn)量預(yù)算、消耗預(yù)算、制造費用預(yù)算等匯總編制。期間費用預(yù)算是預(yù)算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務(wù)費用、銷售費用等預(yù)算。應(yīng)當區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的性質(zhì)，根據(jù)上期實際費用水平和預(yù)算期內(nèi)的變化因素， 結(jié)合費用開支標準和降低成本、 費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。全面預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整預(yù)算監(jiān)控按照分級管理的原則，各中心、分子公司應(yīng)按照公司預(yù)算批復(fù)，認真組織落實，將預(yù)算指標層層分解，從橫向和縱向落實到各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責任體系。預(yù)算監(jiān)控措施辦法為確保預(yù)算目標的實現(xiàn)，各中心、分子公司應(yīng)建立和完善各項管理措施和辦法，并組織實施。各中心、分子公司應(yīng)當將年度預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)組織、協(xié)調(diào)各項經(jīng)營活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細分為月度預(yù)算，以分期預(yù)算控制，確保年度全面預(yù)算目標的實現(xiàn)。5.2.2.35.2.2.3公司計劃停產(chǎn)或設(shè)備出現(xiàn)重大事故停產(chǎn)。5.2.2.35.2.2.3公司計劃停產(chǎn)或設(shè)備出現(xiàn)重大事故停產(chǎn)。各中心、分子公司以預(yù)算指標為基本依據(jù)，積極組織開展各項生產(chǎn)經(jīng)營活動，確保年度預(yù)算的完成。 要建立嚴格的資金審批、授權(quán)制度以及標準定額制度，加強內(nèi)部控制管理，嚴格控制預(yù)算外支出。各中心、分子公司應(yīng)每月編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，加強預(yù)算執(zhí)行情況的分析，上報財務(wù)預(yù)決算中心。財務(wù)預(yù)決算中心按照確定的經(jīng)營目標對各項財務(wù)指標實行總控，監(jiān)督經(jīng)營目標的執(zhí)行進度，督促收入、貨款入賬，控制成本費用的列支，匯總各中心、分子公司預(yù)算執(zhí)行情況，進行預(yù)算差異分析，形成改進措施或預(yù)算調(diào)整建議分析報告，報預(yù)算管理委員會審批。預(yù)算調(diào)整預(yù)算約束力：預(yù)算一旦經(jīng)過公司預(yù)算管理委員會審定批準，具有嚴格約束力，各中心、分子公司必須認真組織實施和執(zhí)行。除發(fā)生影響預(yù)算執(zhí)行的重大事項外，一般不作調(diào)整。預(yù)算調(diào)整事項 ：在預(yù)算執(zhí)行過程中，如果發(fā)生以下特殊事項，對公司經(jīng)營活動和財務(wù)收支產(chǎn)生重大影響，使下達的預(yù)算指標發(fā)生較大變化的，允許對預(yù)算進行調(diào)整：發(fā)生地震、水災(zāi)等自然災(zāi)害給公司生產(chǎn)經(jīng)營造成重大影響的。國家和地方政府出臺新法律、法規(guī)、規(guī)章制度和文件等導致生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變化的。5.2.2.45.2.2.4公司主要產(chǎn)品和生產(chǎn)要素價格 發(fā)生重大變化。5.2.2.45.2.2.4公司主要產(chǎn)品和生產(chǎn)要素價格 發(fā)生重大變化。預(yù)算調(diào)整程序?qū)τ绊懣傮w預(yù)算目標的預(yù)算調(diào)整，應(yīng)報公司財務(wù)預(yù)決算中心審核后，由公司預(yù)算管理委員會批準。公司各中心、分子公司預(yù)算調(diào)整時應(yīng)由公司預(yù)算管理委員會組織召開預(yù)算會議，研究討論調(diào)整的原因、單位、時間、項目、額度。預(yù)算調(diào)整后，并編制新的調(diào)整后預(yù)算表，注明調(diào)整時間、具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。在公司績效考核體系長期持續(xù)的運行中，財務(wù)預(yù)決算中心負責不斷分析和總結(jié)公司全面預(yù)算管理體系存在的問題，并提出對全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容進行修改完善的具體意見，經(jīng)預(yù)算管理委員會審議通過后生效。預(yù)算分析與考核預(yù)算分析報告基本要求預(yù)算分析報告的目的在于分析確定預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算指標之間的差異，明確責任，提出相應(yīng)的改進措施，指導公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動。各中心、分子公司 應(yīng)建立預(yù)算執(zhí)行分析報告制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析。分析報告定期分析報告的周期，根據(jù)時間不同可分為月報、半年報、定期分析報告的周期，根據(jù)時間不同可分為月報、半年報、年報等。各中心、分子 各中心、分子 公司需定期向財務(wù) 預(yù)決算中心 上報月、半年、年度預(yù)算分析報告。對共性問題以及存在的重大、特殊問題，經(jīng)財務(wù)預(yù)決算中心匯總整理后報預(yù)算管理委員會審議。審議后，將意見反饋給相關(guān)單位。預(yù)算考核考核項目。預(yù)算考核是預(yù)算管理的重要環(huán)節(jié)之一，分為預(yù)算指標考核和預(yù)算工作質(zhì)量考核兩部分：預(yù)算指標考核主要通過預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算考核指標進行對比，確定差異及分析差異形成的原因，為評價各中心、分子公司的工作業(yè)績和為公司年度綜合考核評價提供依據(jù)，是公司績效管理工作的重要數(shù)據(jù)來源。預(yù)算工作質(zhì)量考核是在預(yù)算指標考核、財務(wù)動態(tài)監(jiān)測和年度財務(wù)決算的基礎(chǔ)上，對各中心、分子公司的預(yù)算管理工作質(zhì)量進行的綜合評估，對預(yù)算編制水平、執(zhí)行效果、預(yù)算管理進行評價，促進全面預(yù)算管理水平的提高。預(yù)算工作質(zhì)量考核內(nèi)容：預(yù)算編制情況。重點檢 查預(yù)算編制依據(jù)是否科學、合理，是否存在 預(yù)算與實際執(zhí)行情況相脫節(jié)（大于 20%）的情況。預(yù)算執(zhí)行情況。重點檢查各中心、分子公司是否建立預(yù)算責任制；是否嚴格執(zhí)行經(jīng)批準的預(yù)算指標；對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題是否及時進行糾正和處理。預(yù)算調(diào)整情況。重點檢查預(yù)算調(diào)整是否嚴格按照規(guī)定程序進行，預(yù)算調(diào)整理由是否充分、適當，有無盲目調(diào)整預(yù)算或借調(diào)整預(yù)算逃避責任的情況。

預(yù)算分析情況。重點檢查對預(yù)算執(zhí)行情況是否進行客觀地分預(yù)算分析情況。重點檢查對預(yù)算執(zhí)行情況是否進行客觀地分析，是否找出問題、提出整改措施等?？己嗽瓌t公平公正原則 ：業(yè)績考核以客觀事實為依據(jù)，減少主觀判斷成分，做到公平公正。綜合考核原則 ：注重預(yù)算指標考核與預(yù)算質(zhì)量考核相結(jié)合?？煽匦栽瓌t：根據(jù)分級分權(quán)管理原則，按照責權(quán)劃分，合理剔除不可控因素，對各中心、分子公司的可控事件、可控成本、收入等可控要素進行考核。協(xié)調(diào)性原則 ：預(yù)算考核注重評價體系與評價指標間的協(xié)調(diào)關(guān)系，預(yù)算考核應(yīng)與績效考核相協(xié)調(diào)，避免重復(fù)考核。保密性原則 :預(yù)算信息為公司商業(yè)機密，有關(guān)資料應(yīng)依據(jù)保密制度妥善管理，不得擅自對外提供?？己瞬襟E財務(wù)預(yù)決算中心 匯總各中心、分子公司預(yù)算指標考核和預(yù)算質(zhì)量考核結(jié)果，報預(yù)算管理委員會。預(yù)算考核結(jié)果經(jīng)預(yù)算管理委員會批準后提交績效管理組，按既定的考核辦法進行考核。管理工具附件:預(yù)算流程圖及流程說明支持性文件 :《公司問責管理制度》 、《公司員工獎勵辦法》及《員工行為規(guī)范制度》等。附則本制度由財務(wù)預(yù)決算中心制定，經(jīng)公司辦公會審議通過后執(zhí)行，修改亦同。本制度由財務(wù)預(yù)決算中心負責解釋。本制度自發(fā)文之日起施行。預(yù)算流程說明B1節(jié)點：開始B2節(jié)點：下達編制計劃通知財務(wù)預(yù)決算中心下達經(jīng)營計劃編制通知 （時間:每月26日9:00）,上報給制鹽分公司和化工分公司編制計劃,上報給制鹽分公司和化工分公司編制計劃D3-I3節(jié)點：計劃編制1、銷售分公司根據(jù)市場預(yù)計編制銷售計劃（16：00）,然后上報給物流分公司編制物流計劃物流分公司計劃編制后D3）（時間：每月26號（E3）（時間：每月27號12：00）,（F3,G3）（時間：每月27號17:00）（H3）（時間：每月28（H3）（時間：每月28號12：00）（13）（時間：每月28（13）（時間：每月28號12：00）,統(tǒng)一上報給運營中心C4-I4節(jié)點：運營中心業(yè)務(wù)平衡1、各中心、分子公司的計劃編制好后（D4T4）（時間：每月28日12:00）2、運營中心對各中心、分子公司的業(yè)務(wù)計劃進行匯總平衡并上報財務(wù)預(yù)決算中心 （C4）（時間：每月29日10：00）B5節(jié)點：財務(wù)經(jīng)濟指標測算1、財務(wù)預(yù)決算中心根據(jù)運營中心上報的各中心及分子公司的業(yè)務(wù)計劃，進行經(jīng)濟指標測算，并報董事長審批。 （時間：每月29日18：00）A6節(jié)點：審批董事