印尼華貿(mào)川東廠的績(jī)效評(píng)估

印尼華貿(mào)川東廠的績(jī)效評(píng)估

一、分析的真正情況1.激發(fā)了積極性通過(guò)對(duì)印尼華紡服裝廠12個(gè)車(chē)間的評(píng)估，確定12個(gè)車(chē)間的平均產(chǎn)量為49.98%。也就是說(shuō),每天每小組平均連50%的工作任務(wù)都完成不了。工廠目前的獎(jiǎng)勵(lì)方式是以接單任務(wù)的單價(jià)為計(jì)算單位,按照工廠的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定,12個(gè)組中只有兩個(gè)組可以拿到獎(jiǎng)金。每個(gè)小組37個(gè)人,那么受到獎(jiǎng)勵(lì)的人只有74人,占工人總?cè)藬?shù)的0.08%。由于其他十個(gè)組都不能受到獎(jiǎng)勵(lì),因而相對(duì)來(lái)講沒(méi)有被激勵(lì)。從任務(wù)的達(dá)成比率分析,12組的平均達(dá)成率只有49.98%。無(wú)論這是由于管理層分配的任務(wù)過(guò)于繁重而工人無(wú)法完成,還是由于獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高而工人無(wú)法達(dá)到,都導(dǎo)致了獎(jiǎng)勵(lì)制度起不到作用,根本達(dá)不到激勵(lì)的效果。相反,在一定程度上還挫傷了工人的勞動(dòng)積極性。因此,工廠目前實(shí)施采用的單方面獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)措施,不夠完善,缺乏合理和公平性,從而導(dǎo)致了工人的勞動(dòng)積極性低下,產(chǎn)量達(dá)成率偏低。通過(guò)對(duì)該廠工人進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查和訪談,我們發(fā)現(xiàn)工人最希望和最關(guān)心的是得到個(gè)人培訓(xùn)和提升的機(jī)會(huì),其次是報(bào)酬和福利問(wèn)題,再次是處理好與管理層的關(guān)系。2.社會(huì)需要—馬斯洛需要層次理論分析根據(jù)馬斯洛需要層次理論,馬斯洛假設(shè)人有五個(gè)層次的需求:按照馬斯洛的觀點(diǎn),激勵(lì)員工首先必須了解員工目前所處的需求層次,然后,著重滿足這一層次或在此層次之上的需要。當(dāng)一種需要得到滿足后,更高一層次的需要就會(huì)占主導(dǎo)地位。同時(shí),從激勵(lì)的角度來(lái)看,沒(méi)有一種需要會(huì)完全得到滿足,但只要該需求得到部分滿足,個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需求了。因此,可以得出這樣的結(jié)論:(1)人的需求與個(gè)人的文化程度高低、環(huán)境的優(yōu)劣,沒(méi)有太大的關(guān)系。(2)人們可能同時(shí)追求多種需求,而不是當(dāng)一種需求完全滿足后,再追求下一個(gè)。該廠工人在同工同酬的固定底薪制下沒(méi)有被激勵(lì)說(shuō)明他們的需求還沒(méi)有被滿足。調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn)印尼工人的需求已達(dá)到了第三個(gè)層次即社會(huì)需要。而工廠的獎(jiǎng)勵(lì)卻還停留在滿足工人的生理需求上,因此這與工人實(shí)際需求不相符合,所以工人并未被激勵(lì),未能產(chǎn)生激勵(lì)的效果。三、建立績(jī)效評(píng)估體系的目無(wú)論是提升還是培訓(xùn),管理層都必須在對(duì)工人的實(shí)際工作績(jī)效評(píng)估后,才能決定哪些工人應(yīng)該得到提升和培訓(xùn),而哪些工人還不應(yīng)該得到。所以,該廠建立一套績(jī)效評(píng)估體系是非常必要的。通過(guò)建立績(jī)效評(píng)估體系,可以達(dá)到以下幾方面的目的:(1)管理層可以更清楚地了解到工人的績(jī)效,從而獎(jiǎng)勤罰懶,可以更好地激勵(lì)工人。(2)管理層可以滿足工人的培訓(xùn)和提升的需求,根據(jù)績(jī)效評(píng)估的成績(jī),定期地對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn),并給優(yōu)秀工人以提升機(jī)會(huì)。(3)要使激勵(lì)水平最大化,就要讓員工認(rèn)識(shí)到他們的努力能夠?qū)е铝己玫目?jī)效評(píng)估成績(jī),而這種成績(jī)會(huì)給他們帶來(lái)一定的榮譽(yù)及獎(jiǎng)酬。(4)用增加正面的激勵(lì)即表?yè)P(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)工人,而減少負(fù)面的激勵(lì)即懲罰工人。這樣既可以提高工人的勞動(dòng)積極性和工作績(jī)效,又可以增加工人的歸屬感和榮譽(yù)感。三、工作績(jī)效評(píng)估根據(jù)該廠實(shí)際情況建立的績(jī)效評(píng)估體系,主要依據(jù)出勤率、產(chǎn)量達(dá)成率、產(chǎn)品良率和換款率(配合度)四個(gè)指標(biāo)來(lái)對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行公正、合理的評(píng)估,并且根據(jù)評(píng)估結(jié)果對(duì)優(yōu)秀小組進(jìn)行一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)。力求通過(guò)這種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方式,達(dá)到改善工人工作績(jī)效,提高工廠生產(chǎn)力的目的。1.缺勤扣2分a整個(gè)評(píng)估體系采用積分制,對(duì)12個(gè)生產(chǎn)小組進(jìn)行評(píng)估。由于工廠是以生產(chǎn)小組(團(tuán)隊(duì))為基礎(chǔ)來(lái)安排和進(jìn)行生產(chǎn)任務(wù)的,因此建立的績(jī)效評(píng)估也應(yīng)該是以團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效為評(píng)定對(duì)象的。評(píng)估指標(biāo)的權(quán)重分配如下表:(a)小組每星期的總分為100分,1個(gè)月(4周)的總分為400分。(b)每人每次缺勤扣2分。(c)總分400分一每月缺勤所扣總分=該小組當(dāng)月出勤分?jǐn)?shù)。(2)產(chǎn)量達(dá)成率(完成產(chǎn)量比率)(a)小組每星期的總分為100分,1個(gè)月(4周)的總分為400分。(b)小組的日產(chǎn)量完成率為小組的當(dāng)日得分。利用日產(chǎn)量完成率求出每個(gè)星期的日平均產(chǎn)量,即該小組每個(gè)星期的得分。(c)累積四個(gè)星期的分?jǐn)?shù)就可以得到小組每月在產(chǎn)量達(dá)成率方面的分?jǐn)?shù)。(3)產(chǎn)品良率(無(wú)次品比率)(a)小組每星期總分為100分,1個(gè)月(4周)總分為400分。(b)小組每被退回一件不合格產(chǎn)品就扣1分。由工廠包裝部門(mén)退回則扣5分/件,保證質(zhì)檢部門(mén)的嚴(yán)格把關(guān)。(c)每月總分400分每月累計(jì)打回的不良品件數(shù)=小組當(dāng)月在產(chǎn)品良率方面的分?jǐn)?shù)。(d)廠長(zhǎng)對(duì)有爭(zhēng)議的不良品有仲裁權(quán),以避免質(zhì)檢部門(mén)太過(guò)嚴(yán)格。(4)換款率(配合度)(a)采用加分的形式,換款的前3天每天最多加25分。(b)廠長(zhǎng)有權(quán)力加10分。換款率即配合度評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)如下:3.榮譽(yù)榮譽(yù)給予獎(jiǎng)勵(lì)(a)分別以出勤率、產(chǎn)量達(dá)成率、產(chǎn)品良率和換款率四個(gè)指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn),每月評(píng)選出四個(gè)單項(xiàng)冠軍獎(jiǎng),并張貼榮譽(yù)榜給予表彰。(b)以出勤率、產(chǎn)量達(dá)成率、產(chǎn)品良率和換款率四個(gè)指標(biāo)各占百分比為基礎(chǔ),以加權(quán)計(jì)算的方法計(jì)算出每個(gè)小組每月所得總分,評(píng)選出總冠軍,進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。并給所有冠軍組每個(gè)組員以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),并授予優(yōu)秀員工徽章。(c)每年度選出十名優(yōu)秀工人給予技術(shù)培訓(xùn),并進(jìn)行崗位和職位的提升。四、提高了產(chǎn)品質(zhì)量,增強(qiáng)了集體榮譽(yù)目前華貿(mào)公司已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施這個(gè)評(píng)估體系,最初兩個(gè)星期的評(píng)估結(jié)果顯示80%的小組在出勤率方面達(dá)到75%以上,工人的自覺(jué)性明顯提高了。70%的小組基本達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量,60%的小組在產(chǎn)品質(zhì)量方面達(dá)到平