項目管理知識體系培訓(xùn)（課件）

成都地鐵工程管理知識培訓(xùn)Monday,September11,2023培訓(xùn)大綱第一章緒論第二章工程管理環(huán)境第三章工程管理過程第四章工程綜合管理第五章工程范圍管理第六章工程時間管理第七章工程本錢管理第八章工程質(zhì)量管理第九章工程人力資源管理第十章工程溝通管理第十一章工程風(fēng)險管理第十二章工程采購管理第一章緒論為什么要培訓(xùn)工程管理什么是工程管理地鐵工程特征地鐵公司組織特征和工程管理體制怎樣才能做好工程管理我在工程管理中的位置和角色第一章緒論什么是工程需要由人或組織機構(gòu)來完成受制于有限的資源遵循某種程序進行方案、執(zhí)行和控制工程管理在工程活動中運用知識、技能、工具和技術(shù)來實現(xiàn)工程要求工程管理通過應(yīng)用以下過程得以完成啟動方案編制執(zhí)行控制和收尾第一章緒論工程管理的定義和根本要素工程利害關(guān)系人〔工程干系人〕資源：具有現(xiàn)實和潛在價值、有利于工程的東西資源劃分：自然和人造資源、內(nèi)部和外部資源、有形和無形資源資源利用：工程資源需求變化大，資源合理、有效使用至關(guān)重要目標規(guī)定要求：工程范圍及內(nèi)容、質(zhì)量、利潤或本錢、工期期望要求：環(huán)境影響、交通影響需求：需求決定目標不同需求之間需要統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)和平衡工程干系人決定了需求的表達、變化和實現(xiàn)第一章緒論工程管理的定義和根本要素目標進度品質(zhì)本錢進度要求不變品質(zhì)要求越高，工程本錢越高本錢要求不變進度要求越高，工程品質(zhì)越低品質(zhì)要求不變過低或過快的進度要求，都會導(dǎo)致工程本錢增加第一章緒論工程管理框架工程管理環(huán)境工程執(zhí)行的環(huán)境工程管理團隊必須了解和認識工程所處的背景、環(huán)境對工程日?；顒拥墓芾碇皇侨〉贸晒Ρ匾怀浞謼l件工程管理過程工程管理各個過程如何相互作用第一章緒論工程管理的知識和方法例如：工程范圍、生命周期、定義、干系人、工作分解結(jié)構(gòu)、方案網(wǎng)絡(luò)等例如：土木工程、機械、電子、信號、通信、材料、施工、安裝例如：領(lǐng)導(dǎo)與鼓勵、決策與控制、組織與籌劃、溝通與談判等例如：文化與社會環(huán)境、政策環(huán)境、自然環(huán)境等例如：財務(wù)管理、采購、物流、人事福利、信息等第一章緒論工程管理知識的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程綜合管理制定工程章程制定工程管理方案工程方案編制工程方案實施監(jiān)控工程工作綜合變更控制

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程范圍管理啟動范圍方案編制范圍定義范圍確認范圍變更控制

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程時間管理活動定義活動排序歷時估算進度方案編制進度控制

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程本錢管理資源方案編制本錢估算本錢預(yù)算本錢控制

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程質(zhì)量控制質(zhì)量方案編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程溝通管理溝通方案編制信息分發(fā)績效報告管理收尾

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理工程風(fēng)險管理風(fēng)險管理方案編制風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對方案編制風(fēng)險監(jiān)控

第一章緒論工程管理的9個領(lǐng)域工程綜合管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理采購管理12.工程采購管理12.1采購方案編制詢價方案編制詢價供方選擇合同管理合同收尾第二章工程管理環(huán)境工程生命周期生命周期工作量第二章工程管理環(huán)境工程建設(shè)階段對本錢和工作人員的需求第二章工程管理環(huán)境工程管理進程工程提出工程啟動概念檢查交驗工程結(jié)束里程碑進程評估*時間質(zhì)量保證工程管理變更管理可研設(shè)計實施安裝

分析

設(shè)計實施

系統(tǒng)集成調(diào)試交驗調(diào)試結(jié)束第二章工程管理環(huán)境工程決策與投資控制第二章工程管理環(huán)境工程階段在工程開始時，成功完成工程的概率是最低的，而風(fēng)險和不確定性是最高的。隨著工程逐步地向前開展，完成工程的概率通常會越來越高在工程起始階段，工程干系人對工程產(chǎn)品的最終特征和最終本錢的影響力是最大隨著工程的進行，這種影響力逐漸削弱了。這主要是由于隨著工程的逐步開展，變更和糾正錯誤的本錢通常會與日俱增第二章工程管理環(huán)境工程管理的重要性工程管理貫串于工程生命周期各階段不同階段工程管理側(cè)重點有所不同業(yè)主決策對工程投資影響至關(guān)重要，且主要在包括招標以前的各項管理控制投資規(guī)模合理的選線適宜的土建規(guī)模和設(shè)備系統(tǒng)，滿足運能、效勞水平要求完善的設(shè)計合理的工期防止發(fā)生不必要的變更精明的招標與合同管理合理的工程融資第二章工程管理環(huán)境工程干系人工程干系人是指那些積極參與該工程工作的個體和組織，或者是那些由于工程的執(zhí)行或工程的成功其利益會受到正面或反面影響的個體和組織工程管理團隊必須識別哪些個體和組織是工程的干系人，確定他們的需求和期望，然后設(shè)法滿足和影響這些需求、期望以確保工程能夠成功每個工程的主要干系人有工程經(jīng)理：負責(zé)管理工程的個人〔業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理、施工、安裝〕客戶：使用工程產(chǎn)品的個人或組織〔乘客〕其他〔行政部門、行業(yè)部門、利益團體或個人〕公司員工直接從事工程的各項工作第二章工程管理環(huán)境組織對工程的影響企業(yè)獨特的、可描述的組織文化將對工程產(chǎn)生直接的影響在一個開拓型的組織中，團隊所提出的非常規(guī)性的或高風(fēng)險性的建議更容易被采納在一個等級制度嚴格的組織中，一個高度民主的工程經(jīng)理可能容易遇到麻煩，而在一個很民主的組織中，一個注重等級的工程經(jīng)理同樣也會受到挑組織結(jié)構(gòu)對工程實施的影響第二章工程管理環(huán)境組織對工程的影響組織結(jié)構(gòu)對工程實施的影響第二章工程管理環(huán)境平衡矩陣型組織構(gòu)架第二章工程管理環(huán)境地鐵公司組織構(gòu)架第二章工程管理環(huán)境平衡矩陣型的管理模式負責(zé)：獨立、自始至終完成所承擔的任務(wù)牽頭：負責(zé)組織各部門相關(guān)室和人員完成特定任務(wù)配合：在負責(zé)部門或牽頭部門的協(xié)調(diào)下完成特定環(huán)節(jié)的任務(wù)參與：在牽頭部門或工程負責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下完成給定任務(wù)第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第二章工程管理環(huán)境部門階段職責(zé)前期初步設(shè)計施工圖設(shè)計施工安裝調(diào)試竣工驗收建設(shè)事業(yè)部（土建及車站設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)運營事業(yè)部（運營設(shè)備）參與參與負責(zé)負責(zé)負責(zé)負責(zé)總工辦牽頭牽頭配合配合配合配合計劃合約部配合牽頭招標配合牽頭招標牽頭招標參與第三章工程管理過程工程過程五個過程組〔每個過程組有一個或多個管理過程〕啟動過程組 ：批準一個工程或階段方案編制過程組：界定和改進目標，從各種備選的行動方案中選擇最 好的方案，以實現(xiàn)所承擔工程所要求到達的目標執(zhí)行過程組 ：協(xié)調(diào)人力和其它資源，執(zhí)行方案控制過程組 ：通過定期監(jiān)控和測量進展情況，確定與方案存在的 偏差，以便在必要時采取糾正措施，從而確保工程 目標的實現(xiàn)收尾過程組 ：工程或階段的正式驗收，并且有序地結(jié)束該工程或 階段

第三章工程管理過程工程過程過程相互關(guān)系第三章工程管理過程工程過程過程相互關(guān)系第三章工程管理過程工程過程過程時間關(guān)系當前狀態(tài)第三章工程管理過程工程過程工程邊界第三章工程管理過程啟動計劃編制實施控制結(jié)尾綜合管理項目計劃編制項目計劃執(zhí)行綜合變更控制范圍管理啟動范圍計劃編制范圍定義范圍核實范圍變更控制時間管理活動定義活動排序活動歷時估算進度計劃編制進度控制成本管理資源計劃編制成本估算成本預(yù)算成本控制質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證人力資源組織計劃編制人員獲取團隊作用溝通管理溝通計劃編制信息發(fā)布績效報告管理收尾風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃風(fēng)險識別風(fēng)險定性分析風(fēng)險定量分析風(fēng)險應(yīng)對計劃編制風(fēng)險監(jiān)控采購管理采購計劃編制采購詢價詢價供方管理合同管理合同收尾第四章工程綜合管理工程綜合管理包括保證工程各要素相互協(xié)調(diào)所需要的過程。為滿足或超越工程干系人的需要和期望，它需要在相互影響的工程目標和方案中做出權(quán)衡工程方案綜合和協(xié)調(diào)所有工程方案來生成一份連貫一致的 文檔工程方案執(zhí)行：通過執(zhí)行工程方案所包含的活動來執(zhí)行工程方案綜合變更控制：協(xié)調(diào)整個工程的變更第四章工程綜合管理第五章工程范圍管理工程范圍管理包括保證工程包含且僅包含所有為順利完成工程所需的全部工作所需要的過程啟動 ：批準工程或工程階段范圍方案編制 ：編制一個書面的范圍說明，作為將來工程決 策的依據(jù)范圍定義 ：將工程可交付成果分解成假設(shè)干小的、容易管 理的單元〔WBS〕范圍核實 ：將工程范圍正式接受范圍變更控制 ：控制范圍變更第六章工程時間管理時間管理包括為確保工程按時完成所需的各個過程，主要過程包括活動定義： 確定為完成各種工程可交付成果所必須進行的各項具 體活動活動排序： 確定各活動之間的依賴關(guān)系，并形成文檔活動歷時估算： 估算完成單項活動所需要的單位時間量進度方案 分析活動順序、活動歷時和資源需求，以編制工程進 度方案進度控制： 控制工程進度的變化第六章工程時間管理活動定義活動排序第六章工程時間管理管理工具：P3e/c第六章工程時間管理第六章工程時間管理工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕定義：工作分解結(jié)構(gòu)將工程分解未子工程，子工程再分解為更小、更易管理的工作單元，直至具體的活動分解主要步驟確定工程主要組成局部，通常是可交付的成果和工程管理活動確定在每個細化了的組成局部的層次上能否進行進度和本錢的恰當估算確定可交付成果的組成局部〔必須是切實、可驗證的〕核實分解的正確性第六章工程時間管理工作分解結(jié)構(gòu)〔WBS〕第六章工程時間管理活動歷時估算制度進度方案第六章工程時間管理干特圖里程碑第六章工程時間管理〔地鐵一期工程籌劃〕第六章工程時間管理進度控制對造成進度變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致認可確定進度變更是否已經(jīng)發(fā)生當變更發(fā)生時對實際變更進行管理進度控制必須與其他控制管理過程結(jié)合在一起用第六章工程時間管理方案控制容易出現(xiàn)的問題工程方案制定不嚴謹、隨意性大、可操作性差缺乏貫串工程全過程的詳細方案方案執(zhí)行、檢查和控制缺乏方案制定與調(diào)整盡可能制定合理和詳細的方案各子工程應(yīng)有效、合理銜接，保持整體方案的合理性和連貫性方案不如變化快，關(guān)鍵是方案調(diào)整應(yīng)跟上變化第七章工程本錢控制工程本錢管理是保證在批準預(yù)算內(nèi)完成工程，活動包括資源方案 資源方案編制就是確定完成工程活動所需資源 〔人、設(shè)備、材料〕的種類及其數(shù)量本錢估算： 編制一個為完成工程各活動所需資源本錢的近 似估值算本錢預(yù)算： 將總本錢估算分配到各單項工作上本錢控制： 控制工程預(yù)算的變更第七章工程本錢控制資源方案本錢估算第七章工程本錢控制工程本錢預(yù)算第七章工程本錢控制本錢控制包括監(jiān)測本錢執(zhí)行情況，以尋找出并掌握與方案的偏差及原因確保所有變更都準確地記錄在本錢基準方案中防止把不正確、不適宜或未批準的變更納入本錢基準方案將批準的變更通知工程干系人采取措施，把預(yù)計的本錢控制在可接受的范圍內(nèi)本錢控制必須和其它控制過程結(jié)合〔范圍控制、進度控制、質(zhì)量控制和其它控制〕第八章工程質(zhì)量管理管理過程質(zhì)量方案 確定適合于工程的質(zhì)量標準并決定如何滿足這 些標準質(zhì)量保證： 定期評價總體工程績效，以樹立工程滿足相關(guān) 質(zhì)量標準的信心質(zhì)量控制： 監(jiān)控具體工程結(jié)果以確定其是否符合相關(guān)的質(zhì) 量標準，并制定相應(yīng)措施來消除導(dǎo)致績效不令 人滿意的原因主動采取的質(zhì)量提高措施〔例如，全面質(zhì)量管理，持續(xù)改進，等等〕提高工程管理的質(zhì)量提高工程產(chǎn)品質(zhì)量第八章工程質(zhì)量管理質(zhì)量方案編制確定哪種質(zhì)量標準適合該工程決定如何到達這些標準的方法第八章工程質(zhì)量管理質(zhì)量保證在質(zhì)量體系中執(zhí)行全部有方案、有系統(tǒng)的活動質(zhì)量控制監(jiān)控特定的工程成果，以判定它們是否符合有關(guān)的質(zhì)量標準找出方法消除造成工程成果不令人滿意的原因第九章工程人力資源管理工程人力資源管理組織方案 確定、分配工程任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系，并形 成文檔人員獲?。?獲取工程所需要的人力資源，并將他們分配到 工程上進行工作團隊開展： 提高個人和團隊的技能以提高工程績效保證參加工程的人員能夠被最有效使用所需要的過程第九章工程人力資源管理組織方案決定、分配工程角色、職責(zé)以及報告關(guān)系，并形成文檔任務(wù)、職責(zé)和報告關(guān)系可以分配到個人或團隊工程界面組織界面： 不同的組織單位之間正式的或非正式的報告關(guān)系。組 織層面可能十分復(fù)雜，也可能非常簡單技術(shù)界面： 技術(shù)層面既存在于工程各階段之中，也存在于工程各 階段之間人際界面： 在工程中工作的不同個人之間的正式的或非正式的報 告關(guān)系第九章工程人力資源管理人員獲取得到所需的人力資源〔個人或團隊〕，將其分配到工程中工作第九章工程人力資源管理團隊開展提高工程干系人作為個體做出奉獻的能力和提高工程團隊作為團隊盡其職責(zé)的能力個人能力的提高〔管理上的和技術(shù)上的〕是提高團隊能力的必要根底團隊成員個人需要對職能經(jīng)理和工程經(jīng)理都要負責(zé)第十章工程溝通管理工程溝通管理包括確保及時、正確的產(chǎn)生、收集、發(fā)布、儲存和最終處理工程信息參與工程的任何人都必須做好發(fā)送和接收信息的準備，并且必須理解他們以個人身份參與的溝通怎樣影響整個工程主要過程溝通方案 決定工程干系人的信息和溝通需求：誰，需要 什么信息，什么時候需要，怎樣獲得信息分發(fā)： 使需要的信息及時發(fā)送給工程干系人績效報告： 收集和發(fā)布績效信息，包括狀況報告、進度測 量和預(yù)測管理收尾： 產(chǎn)生、收集和發(fā)布工程或工程階段完工的正式 文件第十章工程溝通管理溝通方案決定工程干系人的信息和溝通需求誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？識別工程干系人的信息需求和決定滿足需求的適當方式是工程獲得成功的重要因素第十章工程溝通管理信息分發(fā)將需要的信息及時地傳送給工程干系人對突發(fā)的信息需求作出反響第十章工程溝通管理績效報告包括收集和發(fā)布績效信息，從而向工程干系人提供為到達工程目標如何使用資源的信息主要過程狀況報告： 描述工程當前所處的狀況---例如，與進度方案和預(yù)算 指標有關(guān)的狀態(tài)進展報告： 描述工程團隊已完成的工作---例如，進度方案完成百 分比，或者完成的任務(wù)有哪些，沒有完成的任務(wù)有哪 些預(yù)測： 對未來工程的狀況和進度作出預(yù)計第十章工程溝通管理工程或階段在到達目標后需要進行收尾管理收尾包括對工程結(jié)果的鑒定和記錄，以便由發(fā)起人、委托人或顧客正式接受工程的產(chǎn)品對工程記錄的收集、對符合最終技術(shù)標準的保證、對工程的成功、效果及取得的教訓(xùn)進行的分析以及這些信息的存檔以備將來利用管理收尾活動不能等到工程結(jié)束才進行，工程的每一階段應(yīng)以適當?shù)姆绞浇Y(jié)束，以確保重要和有用的信息不會被喪失十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險管理是對工程風(fēng)險進行識別、分析和應(yīng)對的系統(tǒng)化過程。它包括把對于工程目標而言正面事件的概率和影響結(jié)果擴到最大和把負面事件的概率和影響結(jié)果減少到最小主要過程風(fēng)險管理方案： 決定如何采取和方案一個工程的風(fēng)險管理活動風(fēng)險識別： 確定何種風(fēng)險可能影響工程，并將這些風(fēng)險 的特性整理成文檔風(fēng)險定性分析： 對工程風(fēng)險和條件進行定性分析，將它們對項 目目標的影響按優(yōu)先順序排列風(fēng)險定量分析： 測量風(fēng)險出現(xiàn)的概率和結(jié)果，并評估它們對項 目目標的影響風(fēng)險應(yīng)對方案開發(fā)制定一些程序和技術(shù)手段，用來提高實 現(xiàn)工程目標的時機和減少風(fēng)險對實現(xiàn)工程目標的威脅風(fēng)險監(jiān)控： 在工程的整個生命周期內(nèi)，監(jiān)視剩余風(fēng)險，識別新的 風(fēng)險，執(zhí)行降低風(fēng)險方案，以及評價這些工作的有效 性十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險管理方案編制決定如何采取和方案一個工程的風(fēng)險管理活動風(fēng)險管理的水平、類型和可見度不僅要與風(fēng)險相稱，也要與工程對組織的重要性相稱十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險識別確定何種風(fēng)險可能會對工程產(chǎn)生影響，并將這些風(fēng)險的特征形成文件風(fēng)險識別的參與者盡可能地包括以下人員：工程團隊、風(fēng)險管理小組、來自公司其它局部的某一問題的專家、客戶、最終用戶、其他工程經(jīng)理、工程干系人和外界的專家等風(fēng)險識別是一個反復(fù)重復(fù)的作業(yè)過程一旦風(fēng)險被識別出來，通常就可以編制甚至執(zhí)行簡單和有效的風(fēng)險應(yīng)對措施十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險識別風(fēng)險分類技術(shù)、質(zhì)量或操作風(fēng)險： 例如，依賴未被證實的或復(fù)雜的技術(shù)；績效目標 不現(xiàn)實；在工程執(zhí)行過程中所用技術(shù)或工業(yè)標準 發(fā)生變更工程管理風(fēng)險： 如時間和資源的不良配置，工程方案質(zhì)量不高， 工程管理原那么使用不當組織風(fēng)險： 如本錢、時間和范圍目標在內(nèi)部不統(tǒng)一，缺乏對 工程的優(yōu)先排序，資金缺乏或中斷，與組織中的 其它工程之間出現(xiàn)資源需求沖突外部風(fēng)險： 如法律和法規(guī)環(huán)境的變化、勞工問題、工程業(yè)主 的優(yōu)先次序發(fā)生變化、國家風(fēng)險以及天氣等。對 于不可抗力，如地震、洪水、國家的不穩(wěn)定 等，一般來講需要的是災(zāi)后恢復(fù)措施，而不是風(fēng) 險管理十一章工程風(fēng)險管理定性風(fēng)險分解十一章工程風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析是評估已識別風(fēng)險的影響和可能性的過程，這一過程按風(fēng)險對工程目標可能的影響對風(fēng)險進行排序定性風(fēng)險分析是在明確特定風(fēng)險和指導(dǎo)風(fēng)險應(yīng)對兩方面確定其重要性的方法定性風(fēng)險分析要求使用已有的定性分析方法和工具來評估風(fēng)險的概率和后果十一章工程風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析概率/影響風(fēng)險評分矩陣十一章工程風(fēng)險管理定性風(fēng)險分析概率-影響(P-I)矩陣十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險定量分析量化分析每一風(fēng)險的概率及其對工程目標造成的后果分析工程總體風(fēng)險的程度十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制選擇方案和制定措施，目的是為了提升實現(xiàn)工程目標的時機、減低對工程目標的威脅它包括確定和派遣人員或單位，負責(zé)每個已經(jīng)認可的風(fēng)險應(yīng)對行動保證已識別出的風(fēng)險得到適宜的處置風(fēng)險應(yīng)對方案編制的有效性將直接決定工程的風(fēng)險是增加還是減少風(fēng)險應(yīng)對方案編制必須與以下各項相適應(yīng)：風(fēng)險的嚴重性、應(yīng)對挑戰(zhàn)所需本錢的有效性、完成任務(wù)的適時性、工程環(huán)境下的現(xiàn)實性、得到所有工程參與方的認同，并且由一個專人負責(zé)通常需要從多個選擇方案中挑選最正確的風(fēng)險應(yīng)對方案十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制對每一風(fēng)險，應(yīng)針對性地選擇“主要和備用〞策略主要策略有：躲避、轉(zhuǎn)移、減輕和接受躲避：風(fēng)險躲避就是通過變更工程方案，從而消除風(fēng)險或產(chǎn)生風(fēng)險的條件，或者保護工程目標免受風(fēng)險的影響在工程早期出現(xiàn)的某些風(fēng)險事件可以通過澄清需求、獲取信息、加強溝通、聽取專家意見的方式加以應(yīng)對減少工程范圍以躲避高風(fēng)險工作增加工程資源或時間；采用一種熟悉的，而不是創(chuàng)新的方法或躲避使用一個不熟悉的分包商十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制主要策略轉(zhuǎn)移：風(fēng)險轉(zhuǎn)移是設(shè)法將某風(fēng)險的結(jié)果連同對風(fēng)險進行應(yīng)對的權(quán)利轉(zhuǎn)移給第三方。轉(zhuǎn)移風(fēng)險只是將管理風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。它不能消除風(fēng)險在財務(wù)風(fēng)險應(yīng)對中，轉(zhuǎn)移風(fēng)險責(zé)任是最為有效的方法轉(zhuǎn)移風(fēng)險幾乎總是會伴有向接受風(fēng)險的一方支付風(fēng)險本錢。這類本錢包括保險費用、履約保證金、擔保和保證費用可以使用合同方式將某些特定風(fēng)險的責(zé)任轉(zhuǎn)移給另一方。如果工程的設(shè)計是穩(wěn)定，那么使用固定價格合同就可能將責(zé)任轉(zhuǎn)移給賣方十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制主要策略減輕：設(shè)法將某一負面風(fēng)險事件的概率和/或其影響降低到一種可以承受的限度早期采取措施，降低風(fēng)險發(fā)生的概率或風(fēng)險對工程的影響，比在風(fēng)險發(fā)生后再亡羊補牢要更為有效風(fēng)險減輕采用的形式可能是執(zhí)行一種減少問題的新的行動方案。例如，采用更簡單一些的作業(yè)過程、進行更多的地震試驗或工程技術(shù)試驗、或挑選更穩(wěn)定的賣方。它可能涉及變更環(huán)境條件，以使風(fēng)險發(fā)生的概率降低。例如，增加工程資源或給進度方案增加時間當不可能減少風(fēng)險的概率時，一種減輕措施可能是針對那些決定風(fēng)險嚴重性的關(guān)聯(lián)環(huán)節(jié)，來處理風(fēng)險對工程的影響十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險應(yīng)對方案編制主要策略接受：這種手段意味著工程隊伍決定以不變的工程方案去應(yīng)對某一風(fēng)險，或工程隊伍不能找到其它適宜的風(fēng)險應(yīng)對策略積極的接受行動包括制定一個應(yīng)急方案，以備風(fēng)險發(fā)生之用。消極的接受不需要采取任何行動，僅讓工程隊伍在風(fēng)險發(fā)生時，去對付風(fēng)險應(yīng)急方案適用于工程進行中發(fā)生的已識別的風(fēng)險提前制訂應(yīng)急方案能夠大大減少風(fēng)險發(fā)生時應(yīng)對行動的本錢如果風(fēng)險有很大的影響，或所選擇的策略可能并不完全奏效，就應(yīng)著手編制一個退卻方案。退卻方案可能包括分配應(yīng)急儲藏和變更工程范圍最通常的風(fēng)險接受措施是為了應(yīng)對風(fēng)險，建立一項應(yīng)急補助或儲藏，包括一定量的時間、資金、或其它資源十一章工程風(fēng)險管理風(fēng)險監(jiān)控跟蹤已識別的風(fēng)險，監(jiān)測剩余風(fēng)險和識別新的風(fēng)險，保證風(fēng)險方案的執(zhí)行，并評價這些方案對減輕風(fēng)險的有效性風(fēng)險監(jiān)控記錄與應(yīng)急方案執(zhí)行相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險量度。風(fēng)險監(jiān)控是工程整個生命周期中的一個持續(xù)進行的過程。隨著工程的進展，風(fēng)險會不斷變化，可能會有新的風(fēng)險出現(xiàn)，也可能預(yù)期的風(fēng)險會消失。良好的風(fēng)險監(jiān)控過程能為我們提供信息，幫助我們在風(fēng)險發(fā)生前做出有效的決策。為了定期對工程風(fēng)險水平的可接受程度做