如何為下屬設(shè)定績效標準及不恰當?shù)脑u分及其消除方法

第24講如何為下屬設(shè)定績效標準

【本講重點】績效標準的兩個層面績效標準的設(shè)定

【自檢】在為下屬設(shè)定績效標準時，你認為哪些工作過程不能省略？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

為下屬設(shè)定績效標準是職業(yè)經(jīng)理在績效考核中十分重要的工作，如何為下屬設(shè)定績效標準將涉及二個問題：

績效標準的兩個層面

在公司里，對于所有的員工，在績效考核的標準上，都有兩個層面：公司層面和考核者層面。

公司層面對于員工的考核，總有一些標準是由公司或是人力資源部門代為設(shè)定的，用于統(tǒng)一考核、對所有員工都適用的內(nèi)容。比如，有些公司要考核自己公司的價值觀：創(chuàng)新和學習。那么,在考核中，公司所有的員工都要考核在創(chuàng)新和學習方面做得怎么樣。又如，有些公司在特定的時間里特別倡導團隊精神，那就要考核所有的員工的團隊精神達到什么程度。如果一段時間里公司把溝通當作重要的考核標準，大家就要圍繞這個標準去努力。

【事例】某公司人力資源部設(shè)計的2001年度《績效考核表》如下：根據(jù)職級劃分：M級（經(jīng)理級）績效考核表S極（文員級）績效考核表W級（工人）績效考核表R級（研發(fā)人員）績效考核表另外還專門制定了銷售人員績效考核表。

考核者層面考核者就是職業(yè)經(jīng)理。在考核者層面上有很多績效標準，這些標準不是人力資源部制定的，也不是公司統(tǒng)一的規(guī)定，而是由職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的。原因：(1)企業(yè)每年計劃完成的任務(wù)，實際要分解到各個部門，由各個部門再往下分解，一直分到每一位員工身上。這是按照指揮鏈來分解的。員工大部分工作目標都是由上司規(guī)定的，所以當然由他的上司，就是職業(yè)經(jīng)理來為他設(shè)定績效標準。(2)職業(yè)經(jīng)理為下屬制定的標準叫規(guī)范性標準。如果職業(yè)經(jīng)理感覺到下屬在某一方面，比如在協(xié)作性方面顯得差一些，他就可以將協(xié)作性納入到對這位下屬的考核當中，就等于他為下屬設(shè)定了規(guī)范性標準。一般來講，屬于職業(yè)經(jīng)理為下屬設(shè)定的績效標準，占50％以上，一般在60、70分；公司層面上的績效標準，一般只占30分、40分。職業(yè)經(jīng)理要制訂類似于責任感的標準，在現(xiàn)實的考核當中有這樣的問題：關(guān)于責任感的定義，公司與員工的理解是不同的，如公司認為按時完成、超額完成、超質(zhì)量、120%完成工作叫責任感。而員工卻不會這么認為，他會對自己的工作有一

績效標準的設(shè)定

要點一需求分析要點二事先溝通要點三共同確認

1.需求分析績效考核實際是在“補短板”。比如說，公司里的員工溝通能力是最欠缺的，而且已經(jīng)嚴重地影響到工作的績效。在當年考核當中，就要考核大家的溝通能力，其它能力可以先不考核。由于人的精力、時間和公司的投入都是有限的，設(shè)定太多的標準，就有可能達不到，所以要進行需求分析。如果發(fā)現(xiàn)在績效當中的短板，就通過績效標準的設(shè)定來彌補上一次績效考核當中的短板，不斷地促進員工去改善,這就是一個績效的循環(huán)。

2.事先溝通為下屬設(shè)定績效標準就是設(shè)定一個可參照執(zhí)行的游戲規(guī)則，告訴下屬，公司希望你怎樣做，有什么樣的結(jié)果。你怎么樣做對公司最有利，對你自己最有利，如果你不按照這個游戲規(guī)則去做，會怎么樣。有的公司發(fā)現(xiàn)員工老犯錯誤，其實，犯錯誤的原因就在于，員工事先就不知道這么做會犯錯誤，因為事先沒有人告訴他，也就是說,事先沒有進行溝通。如果事先給出明確的規(guī)定，下屬已經(jīng)知道什么樣的行為可能得到８分，什么樣的行為可以得到10分，他實際上就是在回避2分、4分、6分的行為，他追求的是8分的行為。這樣的話，績效考核就做到了事先引導，而不是事后對人蓋棺定論。

【事例1】史經(jīng)理為產(chǎn)品助理小李制定“協(xié)調(diào)能力”績效標準，要求溝通必須是：①一定是事先的。不是事中，更不是事后。②確認理解。一定要確認下屬已經(jīng)理解了你所說的“協(xié)調(diào)能力”是什么意思，或者指什么樣的行為。通過確認理解，事先消除對“協(xié)調(diào)能力”在理解上的分歧。③作出具體描述。對于“協(xié)調(diào)能力”這樣極容易引起不同理解和分歧的績效標準，消除分歧和誤解并不困難，只要事先以描述性語言對于共同認可的方面作出具體描述就可以了。

【事例2】對“協(xié)調(diào)能力”的描述。本年度的“協(xié)調(diào)能力”是指：①事先讓合作伙伴了解、理解工作目標和計劃；②計劃的變化及時通知合作伙伴；③執(zhí)行過程中出現(xiàn)障礙時先于合作伙伴去溝通和協(xié)商；④事先向合作伙伴表述合作期望，并事先了解合作伙伴工作特點和合作期望。在做了這樣的描述之后，上司與下屬之間關(guān)于“協(xié)調(diào)能力”的誤解將大大降低。

3.共同確認共同確認就是在針對績效標準的設(shè)定進行溝通的時候，要取得和下屬共同的確認。要讓他知道，在什么情況下，給他什么分。這樣，事先溝通就起到了相應(yīng)的作用。這個時候設(shè)的績效標準，真正起到了一個激勵、引導的作用，從而使得這個績效標準，不僅僅是一個門檻，而是一個前進的方向。

【本講總結(jié)】績效標準一般有兩個層面，一個是從公司統(tǒng)一的標準入手，另一個就是職業(yè)經(jīng)理為員工設(shè)定的有針對性的標準，本講從需求分析、事先溝通、共同確認等方面闡述了績效標準設(shè)定的要點。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

個比較低的評價，比如說，100%地完成任務(wù)，就叫有責任感，應(yīng)該得滿分。也就是說在考核之前，雙方就已經(jīng)有了分歧。要解決這種分歧，就要抓住設(shè)定績效標準的要點。

第25講不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法

【本講重點】不恰當?shù)脑u分如何消除不恰當?shù)脑u分

【自檢】有些經(jīng)理反映：我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感情色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當?shù)脑u分，導致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至會嚴重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。

不恰當?shù)脑u分

仁慈或嚴厲職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導致給下屬打分過寬。如果大家分數(shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分數(shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。

【事例1】如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認為改善績效沒有必要。

【事例2】某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。

【自檢】王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個員工認為王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認識對嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示如果整個部門都沒有得A的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴厲。對全部門的嚴厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄不滿，嚴厲的誤區(qū)還會引起士氣、工作動機等方面的問題。

表25-1職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的

職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是為了：職業(yè)經(jīng)理自認為嚴厲評分是為了：①增加下屬的獎金或利益②鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬③保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展⑤給下屬一些“改過自新”的機會⑥避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突⑦鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工⑧對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定①實事求是②激勵下屬做得更好③讓下屬的努力有較大的空間④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰⑤讓有些人趕緊知趣離開⑥解聘時的依據(jù)⑦讓下面的人巴結(jié)自己

集中的趨勢在績效考核當中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)普遍的分數(shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。

【事例】如果“工作效率”的滿分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠遠超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導致最后下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。

造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。（2）方法或程序的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。繁復冗長的文件填寫和記錄通常會使職業(yè)經(jīng)理評估時打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。

光環(huán)效應(yīng)假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。

【事例1】某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習慣于給他高分。

【事例2】職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。

光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。

近期效應(yīng)假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應(yīng)。

【事例】在績效考核表中有“呈報情況”一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會因為他在10—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報情況”一項中給他較高的評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報情況”都一直做得比較好，僅僅是因為12月份“呈報情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時間，從而獲得較低的評分。

出現(xiàn)這種錯誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好。

盲目的性格理論人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，我們會說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中。

【事例】職業(yè)經(jīng)理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？

職業(yè)經(jīng)理評估時會：①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在“開拓能力”一項評估中，給予較低的分值。②這位下屬的個人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會認為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個區(qū)域的廣告最近做得好，或者認為自己的某一次幫助奏了效。

自以為公正中層管理者往往認為對下屬的評分是公正的，認為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分數(shù)嗎？要做到這一點是很難的?？冃Э己酥贫仍谠O(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。

【事例】下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達成，而下屬B則須花較大的努力。因為兩者業(yè)績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因為他可以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進步表示滿意。

如何消除不恰當?shù)脑u分

事先溝通職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引起的。比如一個優(yōu)秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。事先的溝通是指：

事先的。在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標準。評估的標準、方法、程序是公開的，下屬們都知道。無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。

評估與績效有關(guān)的方面公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達成相關(guān)的方面。（1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進行評估。（2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評價?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有一個契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價。

【事例】一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當是：①銷售額②回款（或稱應(yīng)收賬款回收）③每月報表、報告④拜訪次數(shù)或頻率⑤銷售費用控制情況⑥新客戶開發(fā)情況

對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。這些指標可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素換成：

圖25-1某銷售員的評估要素這種評估是目前許多公司采用的。但是通過分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種提法不夠明確：到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力”、“應(yīng)用能力”對于一個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。

公平要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅持的原則。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。在績效評估當中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。

做好績效觀察在績效考核當中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學的績效觀察，通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準確的材料，對下屬實現(xiàn)一個準確、公平的評價。

【本講總結(jié)】進行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進行打分的過程中，不可避免地有一些主觀的因素夾雜在里面。本講介紹了導致不公正評分的幾種因素，并提出了一些有效的避免辦法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第25講不恰當?shù)脑u分及其消除消除方法

【本講重點】不恰當?shù)脑u分如何消除不恰當?shù)脑u分

【自檢】有些經(jīng)理反映：我認為我做的是公正的，基本做到堅持原則，按照客觀實際的真實成績，不帶個人感情色彩去評價下屬的工作。但是下屬總是不太滿意，怎么辦？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

在進行績效考核,給下屬打分的過程中，多數(shù)經(jīng)理是公正的，堅持原則而不摻雜個人情感的因素，但總會因為主觀的有意或無意的因素，出現(xiàn)不恰當?shù)脑u分，導致對下屬評價產(chǎn)生偏差，甚至會嚴重影響員工的工作、使員工離開公司，給員工的一生造成重大的影響。

不恰當?shù)脑u分

仁慈或嚴厲職業(yè)經(jīng)理對下屬嚴厲，就會把分扣得很緊，而仁慈導致給下屬打分過寬。如果大家分數(shù)都很高，評價意義就不大，員工之間可比性也很小，要么都是優(yōu)秀員工，要么都不是優(yōu)秀員工。如果給大家的分數(shù)都很低，對誰都不滿意，誰的工作都不好，那也是有問題的。

【事例1】如果下屬獲得仁慈的評估，他會自以為自己做得不錯，從而認為改善績效沒有必要。

【事例2】某經(jīng)理犯有仁慈的錯誤，對自己部門的下屬的評分都偏高，結(jié)果在整個公司總評和強制性分配時，引起了其他部門的不滿。其他部門認為這位職業(yè)經(jīng)理偏袒自己部門，評分比其他部門偏高，而不是他的下屬們真正有上佳表現(xiàn)。同時引發(fā)了下屬對獎勵等方面的過度期望，以及對績效改進的懈怠。

【自檢】王經(jīng)理這次對下屬的評估結(jié)果是：除一位員工得D外，其他人都是B，這個員工認為王經(jīng)理在整他，你來評一評，這種認識對嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示如果整個部門都沒有得A的，這個評估結(jié)果可能是過于嚴厲。對全部門的嚴厲可能會引起下屬的強烈不滿，他們或以公開的形式、或以背后的形式發(fā)泄不滿，嚴厲的誤區(qū)還會引起士氣、工作動機等方面的問題。

表25-1職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈或嚴厲評分的目的

職業(yè)經(jīng)理自認為仁慈評分是為了：職業(yè)經(jīng)理自認為嚴厲評分是為了：①增加下屬的獎金或利益②鼓勵因為個人問題而表現(xiàn)不佳的下屬③保護評估結(jié)果會被企業(yè)以外的其他人知曉的員工④避免表現(xiàn)不佳的書面記錄，以免影響下屬今后的發(fā)展⑤給下屬一些“改過自新”的機會⑥避免下屬因為分數(shù)低不高興而可能發(fā)生的沖突⑦鼓勵最近才開始表現(xiàn)良好的員工⑧對工作態(tài)度良好但業(yè)績不佳的下屬給予肯定①實事求是②激勵下屬做得更好③讓下屬的努力有較大的空間④讓難以駕馭的下屬知道誰是主宰⑤讓有些人趕緊知趣離開⑥解聘時的依據(jù)⑦讓下面的人巴結(jié)自己

集中的趨勢在績效考核當中，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)普遍的分數(shù)都很好，大部分人都集中在同一類，特別優(yōu)秀的極少或沒有，特別差的也沒有，大家都差不多，這種考核結(jié)果沒法用，原因是職業(yè)經(jīng)理不想得罪人，造成你好我好大家都好的局面。但是一個企業(yè)的管理者，想避免矛盾是根本不可能的，很多的矛盾根本繞不開。

【事例】如果“工作效率”的滿分是10分，職業(yè)經(jīng)理在評估時，常常避免打10分，即使下屬十分優(yōu)秀，工作效率遠遠超過其他人，也只能選9分或8分。同樣，也常常避免打1分，即使下屬工作效率極低，也經(jīng)常選2分或3分。特別是另一種情況：某下屬在絕大多數(shù)考核要素上都表現(xiàn)突出，評分都可能很高時，職業(yè)經(jīng)理傾向于在某個要素或某些要素上，將其評分向下拉一拉，該打9分時卻打7分，以免總分比其他人高出太多。導致最后下屬的評分都比較接近，在部門范圍內(nèi)或在全公司范圍內(nèi)，無法分辨最好和最差。

造成集中趨勢的錯誤有兩大原因：（1）搞平衡。為了避免因下屬之間評分差距過大引起下屬與自己對立，下屬之間的對立，有意不給予過高或過低的評分。（2）方法或程序的錯誤引起的。如果某公司的績效考核制度要求職業(yè)經(jīng)理以大量的文件證明極高或極低的評分，就往往會陷入集中的誤區(qū)。繁復冗長的文件填寫和記錄通常會使職業(yè)經(jīng)理評估時打退堂鼓，不愿意給最低分或最高分，以免被要求出示充分的證據(jù)。另外，如果在評估的等級定義中，定義不實際或理解偏差也會造成集中趨勢的錯誤。

光環(huán)效應(yīng)假設(shè)一位優(yōu)秀員工犯了一些錯誤，很容易得到原諒，大家會認為他犯點錯誤是偶然的，是無意中造成的。相反，如果他是公認的最差的員工，即使他工作做得再漂亮，大家也覺得是偶然的，只不過是“瞎貓撞著死耗子”罷了。這兩種狀況，常被認為是偶然的因素，這就屬于光環(huán)效應(yīng)。

【事例1】某位下屬曾經(jīng)在兩年前為公司做出過十分杰出的貢獻，全公司上下都知道，經(jīng)理在評估時往往會習慣于給他高分。

【事例2】職業(yè)經(jīng)理對于動作快、工作麻利的下屬印象深刻，就可能會忽略其某些缺點，給該名員工5分的滿分，而對于動作遲緩者，則全都給3分。

光環(huán)效應(yīng)會嚴重影響評估正確結(jié)果。犯這類錯誤的職業(yè)經(jīng)理，無法知道下屬有哪些優(yōu)點和缺點。

近期效應(yīng)假定在年底進行年度的績效評估，有些員工年初做得好，但年末做得不好，就可能因為他近期做得不好，而對他一年的工作評價比較差。而有些人，年初做得不好，但是最近幾個月做得不錯，看到他不斷地進步就會在打分的時候打得高一些。這叫做近期效應(yīng)。

【事例】在績效考核表中有“呈報情況”一項：某員工1—9月份一直做得較差，但到10月份以后表現(xiàn)極佳。職業(yè)經(jīng)理會因為他在10—12月份的極佳表現(xiàn)而在“呈報情況”一項中給他較高的評分。相反，另一名員工1—11月份“呈報情況”都一直做得比較好，僅僅是因為12月份“呈報情況”做得不好，而12月份恰恰是情況匯總的時間，從而獲得較低的評分。

出現(xiàn)這種錯誤和偏差，是由于職業(yè)經(jīng)理平時績效觀察做得不好。

盲目的性格理論人在三、四歲的時候就開始把這個世界上的人分成好人和壞人。而社會上除了好壞的分類之外，還有積極向上的人、消極的人、勤奮的人、墮落的人，人們往往會對人做出性格、人格方面的分類。比如一個好人做了一件壞事情，我們會說他是出于某種原因做了一件壞事。相反，如果是壞人做了一件好事，我們會覺得他別有用心。對下屬做出這樣的分類，不管有意無意，實際上已經(jīng)把個人的主觀意愿夾雜在對人的評價當中。

【事例】職業(yè)經(jīng)理認為某一位下屬是一個懶惰的人，因為他平時上班老遲到，上班時常常精力不集中、有氣無力的，交給他幾項工作也常常拖延，但他的業(yè)績不錯，個人銷售業(yè)績在部門里面名列前茅。職業(yè)經(jīng)理在評估時會如何給他打分呢？

職業(yè)經(jīng)理評估時會：①由此推斷這位下屬拜訪客戶一定也是不積極，經(jīng)常偷懶，說不定假借拜訪客戶回家睡覺去了，因此會在“開拓能力”一項評估中，給予較低的分值。②這位下屬的個人業(yè)績好，職業(yè)經(jīng)理可能會認為這并不是這位下屬的功勞，而是分給他的客戶質(zhì)量好，或者是這個區(qū)域的廣告最近做得好，或者認為自己的某一次幫助奏了效。

自以為公正中層管理者往往認為對下屬的評分是公正的，認為自己很客觀，沒有攙雜人為的因素，沒有個人偏見。但是一般人們對某些人總是親近的，總想和他拉近距離，私交就是好，特別是在職業(yè)經(jīng)理這一級。對于“我的人”會怎么評價呢？難道會給他比較低的分數(shù)嗎？要做到這一點是很難的。績效考核制度在設(shè)計上就必須假定你這個人就是自私的，假定你這個考核者就是要為自己、要為自己人謀私利。在此基礎(chǔ)上，職業(yè)經(jīng)理在考核的時候才可能避免由制度所帶來的缺陷，只能設(shè)定一套辦法使得你不是追求自己的利益，防止你在評估方面的偏差。

【事例】下屬A科班出身，非常聰明，能言善談，能力較強。下屬B沒有專業(yè)背景，不善辭令，動作較慢，能力較差。對于相同的業(yè)績，但是下屬A很容易達成，而下屬B則須花較大的努力。因為兩者業(yè)績相同，所以上司認為他們具有同樣的水平。但是，上司并不滿意下屬A的表現(xiàn)，因為他可以做得更好。另一方面，上司對下屬B的進步表示滿意。

如何消除不恰當?shù)脑u分

事先溝通職業(yè)經(jīng)理對下屬評分當中的偏差，往往是由于沒有進行事先的溝通引起的。比如一個優(yōu)秀的員工，最近老出錯，如果事先去跟他溝通，就可能發(fā)現(xiàn)他出錯是本人的原因，還是由于公司管理的原因。這種事先溝通，可以消除對這個員工考核期前的印象，而是用他在考核期這一段時間的表現(xiàn)來看他。所以，事先的溝通可以消除在績效評分當中的種種誤解。事先的溝通是指：

4事先的。在年初，即考核期開始時，就必須讓下屬了解評估的內(nèi)容、要素和標準。評估的標準、方法、程序是公開的，下屬們都知道。4無歧義的。對于今后可能在理解上的分歧或誤解，事先加以澄清，并加以約定。

評估與績效有關(guān)的方面公司的員工有各種各樣的表現(xiàn)，有各種各樣的性格，現(xiàn)代績效評估只評估和績效的達成相關(guān)的方面。（1）進行績效評估時，只要正確地評估與績效相關(guān)的方面。即使有些地方看起來確實很差，但是和工作績效沒有關(guān)系，也沒有必要進行評估。（2）績效評估時，不要讓某些因素影響正確的評價?，F(xiàn)代企業(yè)中，員工和經(jīng)理的關(guān)系僅僅是圍繞工作所銜接的地方，其他地方都是私人的空間。特別是在一些虛擬公司，一些人只是因為他工作的成果和公司有一個契約關(guān)系，公司根本沒有權(quán)利去評價員工工作以外的事情，注意不要因為工作以外的關(guān)系影響對其工作成果的評價。

【事例】一名銷售員，對其評估最重要的或最相關(guān)的要素應(yīng)當是：①銷售額②回款（或稱應(yīng)收賬款回收）③每月報表、報告④拜訪次數(shù)或頻率⑤銷售費用控制情況⑥新客戶開發(fā)情況

對銷售員的評估主要是看他是否或在多大程度上達成了這些指標。這些指標可以直接反映出績效考評。如果把對這名銷售員的評估要素換成：

圖25-1某銷售員的評估要素這種評估是目前許多公司采用的。但是通過分析可以發(fā)現(xiàn)，其實這種提法不夠明確：到底“開拓能力”是什么意思，與銷售業(yè)績之間有什么關(guān)聯(lián)？“應(yīng)變能力”的大小與銷售業(yè)績有無關(guān)系？你是希望下屬在“應(yīng)變能力”方面有所提升？還是想讓他多賣產(chǎn)品？顯然，諸如“開拓能力”、“應(yīng)用能力”對于一個人的發(fā)展固然重要，但對于一個銷售員來講，如果要求的話，能夠列出幾十種，甚至幾百種所需要的能力，但很多對考核來講是不必要的。

公平要做到公正就必須公平，公平是在績效考核中應(yīng)該堅持的原則。公平這個原則實際上說起來很簡單，也就是不能有例外，一視同仁。對每一個人的評價都是同樣的標準，沒有任何人可以例外。在績效評估當中，往往有來自其他方面的因素會影響到公正性，需要加以注意。

做好績效觀察在績效考核當中要避免常有的模模糊糊的印象，應(yīng)該做好科學的績效觀察，通過關(guān)鍵事件的方法，通過工作日志、日記、工作目標單，通過職業(yè)經(jīng)理對下屬的工作總結(jié)、工作計劃的核定、輔導的工作中，準確客觀地觀察下屬的工作，從而掌握第一手準確的材料，對下屬實現(xiàn)一個準確、公平的評價。

【本講總結(jié)】進行績效考核的方式之一就是打分，在對考核者進行打分的過程中，不可避免地有一些主觀的因素夾雜在里面。本講介紹了導致不公正評分的幾種因素，并提出了一些有效的避免辦法。

【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第26講績效面談

【本講重點】常見的誤區(qū)面談的準備績效面談的步驟

【自檢】有的經(jīng)理說，績效考核以后，我會跟分數(shù)比較低的人進行溝通，一般是采取吃飯或者其它方式，對分數(shù)較好的就沒有必要了。你認為他的做法對不對？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

績效面談是現(xiàn)代績效考核當中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談還要問下屬下一步的績效發(fā)展，以彌補績效的缺口，制定相應(yīng)的改進計劃。

常見的誤區(qū)

現(xiàn)實當中，很多職業(yè)經(jīng)理在績效面談方面會有很多誤區(qū)。

1.不進行績效面談有的經(jīng)理在考核以后就直接把分數(shù)給人力資源部報過去，定下對下屬將來怎么獎勵或者懲戒就算結(jié)束。他們認為沒有必要和下屬就這些事情再進行面談，這是常見的一種情況。

2.面談流于形式有的經(jīng)理會對下屬說，今年你的績效考核結(jié)果已經(jīng)出來了，你看一下，如果你沒有意見就在上面簽個字。大部分下屬都是連看都不看，光看一下分數(shù)就簽個字，至于具體的評分標準，自己的優(yōu)點和不足體現(xiàn)在哪些方面都不知道。

3.有了問題才進行績效面談

面談準備

做一個自我評價每年的績效評估前，職業(yè)經(jīng)理都要讓下屬寫個人的工作總結(jié)之類的東西，像填寫《自我評估表》。實際上就是為績效面談做準備。自我評價主要包括以下內(nèi)容：第一，簡要地表述一下在考核期你主要做過哪幾項工作。第二，用事先和上司約定的績效標準來評價你所做的主要工作。第三，尋找自己在工作當中的差距，同時在總結(jié)當中為自己今后的改進提出必要的方法和措施。

【自檢】這一年的績效評價又開始了，與以往不同的是，經(jīng)理讓每個人先寫出一份自我評價的書面文字，有人認為，領(lǐng)導給評一下就完了，我們自己說的又不算，真是多此一舉，你認為這個自我評價有什么用處？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示一次完整的績效考核過程，自我評價是重要一環(huán)。作出自我評價的目的：①讓下屬回顧績效標準。②讓下屬對績效有一個量化的評估（逐一對照績效標準）。③分析得失的內(nèi)在原因（而不是外在原因）。

還有流水賬的方法和優(yōu)缺點方法，這兩種方法都不是現(xiàn)代績效考核在績效面談準備當中的方法。其實績效面談和績效考核是在做什么呢？很簡單，就是事先設(shè)定一個標準，現(xiàn)在看你有沒有達到這個標準。在個人總結(jié)或者述職報告里，應(yīng)該做出一個自我的評價，而不是羅列優(yōu)缺點或者記流水賬。

表26－1自我評估表

姓名：部門：職位：直屬上級：入職日期：評估期間：年月日——年月日評估標準或目標：

自我評估（量化）：

原因分析：

績效更改要點：

做一個約定進行面談準備的時候，事先要和下屬進行約定。并告訴他準備個人的述職報告以及今年的主要工作記錄，還有年前或者年初約定的工作目標以及工作計劃等等，把該拿的材料準備好，在面談的時候帶上，以便在溝通的時候就事先設(shè)定的目標及過程進行確認。

有些經(jīng)理認為對那些成績比較好的員工，不必進行面談。對于那些考核成績不好的，認為那些人可能有壓力，會鬧情緒，就對這種人采取先發(fā)制人的辦法，找他們進行績效面談，其實這是一個不很穩(wěn)妥的面談方式。

績效面談的步驟

績效面談的要點：①按照《績效評估表》中評估因素順序或績效標準順序，肯定成績和優(yōu)點，指出缺點和不足；②；③必須十分準確而清楚地表達出你對下屬績效的評估（包括定性和定量），千萬不可模棱兩可或含糊不清；④先就無異議之處進行溝通，然后再對異議之處加以討論；⑤留有時間讓下屬申辯，注意聆聽和引導；⑥關(guān)注未來，關(guān)注績效的改進。

陳述面談目的交待清楚績效面談的目的，使下屬有心理準備，便于往下進行。

【事例】“小李，根據(jù)公司績效考核制度和本次績效考核的安排（依據(jù)），在充分了解和掌握你的工作成果的基礎(chǔ)上，對你在考核期的工作績效予以評估，通過本次面談將達成兩個目標：一是與你溝通評估結(jié)果；二是尋求下一步績效改進的計劃和步驟，下面我們開始吧……”

下屬進行自我評估作為下屬，他會有客觀的一面也有主觀的一面。如對于工作目標他到底達成了多少，自己做出了一個評價，很多是客觀事實。實際上對于下屬來講，不管他的工作的成效是好是壞，都有兩種傾向：第一種傾向，過分地渲染自己的工作過程。第二種傾向，容易推卸責任。所以當下屬進行自我評估的時候，一定要注意首先定時間，比如讓他自己進行自我評估，用５分鐘的時間。不管他是好還是不好，都不讓他用過多的語言去渲染他工作的過程，而是更多地先把自我評估放在工作的結(jié)果上。同時由于預先已經(jīng)知道下屬會有自我評估過高或者推卸責任的現(xiàn)象，盡可能地去看事實，不要被他的渲染迷惑。

【自檢】某下屬的自我評估：“今年以來，我與客戶電話溝通共計3000次，登門拜訪650次，開發(fā)新客戶80個，銷售額210萬，與年初定的計劃相比，超過計劃230%。之所以取得這些好的成績，自己有以下幾點體會，第一，抓住幾個大客戶……；第二，搜尋那些正在大做廣告的企業(yè)……”這種評估有什么問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

提示：這個評估沒有事實，只是無關(guān)內(nèi)容的渲染。

向下屬告知績效評估的結(jié)果下屬進行自我評估之后，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把下屬工作的成績，或者說考核的評分告知下屬。有的人會在績效面談結(jié)束后告知對方，但效果并不太好。為什么？就是在我們中國的企業(yè)目前的情況下，每一次的績效面談還主要地圍繞著定期的考核，圍繞著考核之后的人事決策而展開。所以，下屬在進行績效面談之前，就抱著一種強烈的愿望，想知道對他打了多少分，他要算一算多少分對他來講意味著什么，是不是晉升，加薪。如果不事先把評分告訴他，他就會心不在焉，老想著他的考評得分。

【自檢】某網(wǎng)絡(luò)公司的頻道經(jīng)理向其下屬編輯小李告知評估結(jié)果：“小李，你剛才對自己的自我評估，許多方面我有同感?？v觀你今年全年的工作表現(xiàn)，回顧我們年初時設(shè)定的四個目標，今年你圓滿地達成了其中兩個目標。第三個目標，即“建立起所負責內(nèi)容的基本資料庫”雖然資料庫的容量與最初的設(shè)想有差距，但還是按時完成了；第四個目標則沒有完成。綜合以上目標的完成情況，根據(jù)我們事先設(shè)定的績效標準和權(quán)重，目標I獲得滿分35分以及5分的加分，祝賀你在目標I上取得如此成績，目標II也獲得滿分30分，目標III得到15分；目標IV沒有完成，沒有分值。匯總結(jié)果，今年你的績效總分為85分，等級為B等。如果你是編輯小李，你對這樣的結(jié)果滿意嗎？____________________________________________________________________________________________________________