國際營銷案例第五講

營銷管理第五講吳佩勛教授第七章傳遞價值——渠道營銷框架回顧市場細分、目標(biāo)市場市場定位、差異化市場細分、目標(biāo)市場外部環(huán)境市場定位、差異化顧客公司競爭者產(chǎn)品價格渠道促銷目標(biāo)市場微案例亞馬遜是怎么賺錢的：世界最著名的電子商務(wù)企業(yè)——亞馬遜用五年的時間，將物流成本降低了近一半。其物流運輸環(huán)節(jié)全部外包，大規(guī)模建設(shè)“物流中心”來加強對物流環(huán)節(jié)的掌控。它利用這種物流成本的優(yōu)勢，以減免運費的方式，打擊競爭對手，擴大銷售額和市場份額，以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，從而進一步降低物流成本。華旗資訊“中國”式成長“我們計劃讓兩家子公司去創(chuàng)業(yè)板上市?！比A旗資訊總裁馮軍對南方都市報記者表示，“分別是愛國者理想飛揚、愛國者數(shù)碼音頻。”這一想法，他早在2008年4月就曾對媒體表示過，在他的規(guī)劃當(dāng)中，母公司“華旗資訊”將隨后在國內(nèi)主板上市。

當(dāng)無數(shù)家中小型電子產(chǎn)品公司倒下時，這家從在中關(guān)村賣電腦機箱和鍵盤起家的公司，已經(jīng)走過16個年頭，連續(xù)10年保持近60%的高增長率，并以30%以上的占有率，占據(jù)國內(nèi)移動存儲市場龍頭地位。

愛國者的發(fā)展路徑很“中國”，先是倒賣技術(shù)含量低的產(chǎn)品；接著通過代理國外著名品牌取得快速發(fā)展，最后在磕磕絆絆中，建立了自己的品牌，并讓它逐漸壯大。華旗資訊“中國”式成長代理大牌，“高手”對抗“高手”

到1996年，小太陽彩顯月銷量達到5千臺，在市場上已經(jīng)取得一席之地。另一方面，“小太陽”的仿冒產(chǎn)品也開始增多，馮軍又于1996年創(chuàng)辦了新的品牌“愛國者”。

此時，更強的對手也出現(xiàn)了。由于英特爾公司奔騰處理器的流行，飛利浦的電子產(chǎn)品也隨之取得突破，其彩顯銷量很快超越小太陽?！爱?dāng)時，飛利浦無論是價格、質(zhì)量、還是銷量和利潤，都比我們高很多?！瘪T軍回憶道。后來，他想了一招：用“高手”對抗“高手”。

在1996年底，華旗找來美格合作，成為它在中國大陸地區(qū)的總代理。美格是1987年成立于臺灣地區(qū)的公司，它15寸的15TCRT顯示器，當(dāng)時定價為4300元，號稱是中關(guān)村最昂貴的彩顯。同時，華旗自己的“愛國者”顯示器也放在一起賣，這樣很快把自己的名氣打響。

除了美格之外，華旗還成為長城計算機電源北方總代理，“NESO”顯示器北方總代理，并與索尼公司合作，成立“索華數(shù)碼夢工廠”。華旗資訊“中國”式成長愛國者品牌的非常營銷由于鍵盤和機箱的利潤日漸薄弱，而移動存儲市場卻有著廣闊的空間，愛國者也投身其中。而自從啟用“愛國者”這一品牌以來，除了在技術(shù)上加大力度，在營銷方式上，愛國者也投入重金，其營銷方式看起來別具一格。

很多媒體曾引用過馮軍提出的“1+1=11”的公式，這是他提出的營銷模式，即讓看似不相干、但方向一致的東西相結(jié)合，產(chǎn)生預(yù)期的營銷效果。為了讓自己更多地烙上“民族品牌”的印記，愛國者開始贊助“愛國電影”、奧運會等容易激起人們愛國熱情的項目。

最近，隨著電影《建國大業(yè)》的熱播，作為其贊助商之一，愛國者也借此為其“愛國者全景相機”大做文章，其廣告語是“2009年，我們都是愛國者?！贝饲?，愛國者還曾獨家冠名另一部電影《集結(jié)號》，并邀請其主演張涵予作為形象代言人，借用其“硬漢形象”。

華旗資訊“中國”式成長

北京奧運會期間，由于國外游客眾多，光引導(dǎo)游客的中國志愿者就有10萬名之多，愛國者找來“李陽瘋狂英語”合作，擔(dān)任起北京奧運會的“語言培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商”的角色，這再一次為“愛國”增添了分量。資料顯示，2007年，瘋狂英語和愛國者這兩大民族品牌強強聯(lián)合，共同成立愛國者理想飛揚，成為2008年北京奧運會語言培訓(xùn)服務(wù)供應(yīng)商。

此外，馮軍還邀請了“國際奧委會”營銷總監(jiān)麥克爾·佩恩擔(dān)任愛國者的戰(zhàn)略顧問，又邀請“國際奧委會”前主席薩馬蘭奇擔(dān)任愛國者的榮譽顧問，更妙的是，他還讓愛國者成為奧林匹克博物館的合作伙伴。

除了上面的這些，愛國者也大手筆贊助F1汽車?yán)?，還有歐洲足球勁旅曼聯(lián)。據(jù)英國《太陽報》報道，2009年6月，愛國者與曼聯(lián)簽訂了5年的贊助活動，贊助費用為3500萬鎊。愛國者品牌的非常營銷飛利浦和TCL的渠道合作飛利浦和TCL的渠道合作

飛利浦在中國的渠道模式經(jīng)歷了很長的一段輾轉(zhuǎn)之路。１９９７年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)，掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在７００萬元左右。出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從１９９７年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制。

１９９７—１９９９年，由于飛利浦充分給予代理公司優(yōu)惠的代理政策，使飛利浦的代理區(qū)域的銷售直線上升，銷售額也連年翻倍，１９９９年達到２．３億元，飛利浦“兩廣”市場占有率一路上升至１０％。這一階段總代理制為飛利浦取得了豐碩的業(yè)績，應(yīng)該說是一個雙贏的階段。

但隨著國內(nèi)彩電市場競爭加劇，整體價格大幅下滑，飛利浦的盈利開始回落。２００１年，飛利浦開始醞釀渠道收復(fù)、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。飛利浦和TCL的渠道合作

２００２年，飛利浦更換代理商，由雙方共同出面來管理市場，然而，作為外資企業(yè)，飛利浦的人員成本和市場管理成本居高不下，仍然無法扭轉(zhuǎn)微利的局面。最終，飛利浦決定將華南７省區(qū)域渠道代理委托ＴＣＬ。２００３年８月，飛利浦電子公司與ＴＣＬ集團宣布，兩大品牌公司將在中國５個省市的市場進行彩電銷售渠道的合作。這意味著，飛利浦彩電將搭乘ＴＣＬ的銷售網(wǎng)絡(luò)，進一步實現(xiàn)覆蓋中低端的二級市場的目標(biāo)。

２００４年初，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南７省彩電銷售業(yè)務(wù)徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電巨頭ＴＣＬ公司代理。飛利浦由此前的廠商共同管理渠道變成由ＴＣＬ獨立進行渠道和銷售管理，雙方更廣泛和更深入的渠道合作正在展開。小組活動：為“蔬鮮”選址上圖是一個城市的商業(yè)區(qū)、住宅區(qū)等分布情況，C為競爭者。圖中的“新城”距商業(yè)區(qū)50里、距機場20里、距居民區(qū)70里。

“蔬鮮”連鎖店提供每天24小時的蔬菜糧食銷售服務(wù)（當(dāng)然價格較高），他們正考慮在哪里開設(shè)新門店?，F(xiàn)在有以下三種選擇，請給出你所建議的方案：1.這個位置位于商業(yè)區(qū)附近，居民很少。但是每天有7000人前往此處上班，這里已有一家競爭者。當(dāng)?shù)匾延幸?guī)劃在此地建設(shè)廉租房。2.這個地方非常接近住宅區(qū)P，它有1000多個非常特別的、富有的居民。當(dāng)?shù)貨]有競爭者。3.這個位置非常接近新城，但是它10000多的居民中，有4000人每天都要去商業(yè)區(qū)上班，工作期間很少有時間待在新城。此地離新城有10里，離在建的機場有8里。沃爾瑪折價百貨連鎖公司20世紀(jì)80年代，沃爾瑪開始通過兼并迅速向其他地區(qū)擴展，以每年新增100~150家分店的速度，從9個州發(fā)展到35個州，特別是進入了西海岸和東北地區(qū)各州。另一方面，創(chuàng)始人山姆開始嘗試新的零售形式，進入大都會人口較為密集的郊區(qū)。沃爾瑪折價百貨連鎖公司1．超級中心(Supercenter)。經(jīng)營范圍包括一個沃爾瑪式的折價百貨店加上一個城區(qū)超市，面積較典型的沃爾瑪折價店大。山姆的出發(fā)點是通過增加食品部分吸引顧客更頻繁地光顧商店。這種形式的沃爾瑪?shù)暝?0世紀(jì)90年代獲得較大發(fā)展，1996年達239個。2．賽姆斯俱樂部(Sam'sClub)，即會員制批發(fā)俱樂部。第一家在1984年開辦，到1991年已發(fā)展到148家，20世紀(jì)90年代獲得更大發(fā)展，且在沃爾瑪集團的總銷售額中所占比重上升到20％以上。其經(jīng)營的商品主要是周轉(zhuǎn)快的家庭用品，品種只有一般折價百貨店的5％，營業(yè)面積卻比普通折價百貨店還要大。其商品加價率幾乎只有l(wèi)0％，這樣的高效率使之得以成功地進入大