項(xiàng)目管理的體制及承發(fā)包模式

1.3工程項(xiàng)目管理體制及承發(fā)包模式1.3.1工程項(xiàng)目管理體制我國現(xiàn)行的工程項(xiàng)目管理體制——三方管理三方管理：在政府有關(guān)部門的監(jiān)督管理之下，由項(xiàng)目業(yè)主、承包商、監(jiān)理單位直接參加的三方管理體制。1.3.2工程項(xiàng)目的承發(fā)包模式問題1：什么是承包？什么是發(fā)包？圍繞工程建設(shè)項(xiàng)目這一特殊商品的交易活動，很多不同專業(yè)人士為業(yè)主提供服務(wù)，比如設(shè)計(jì)單位、承包商、咨詢公司等。從另一個(gè)角度也可以說是業(yè)主向他們購買服務(wù)，要向設(shè)計(jì)單位購買圖紙，向施工單位購買最終產(chǎn)品，向咨詢公司購買所需的專業(yè)服務(wù)，這種購買行為稱為“項(xiàng)目采購”，在工程建設(shè)領(lǐng)域則常常把這些行為稱為“發(fā)包”。對應(yīng)地，專業(yè)公司提供專業(yè)服務(wù)的行為稱為“承包”工程項(xiàng)目承發(fā)包的實(shí)質(zhì)：工程承發(fā)包為商業(yè)行為，交易雙方為項(xiàng)目業(yè)主和承包商，雙方簽訂承發(fā)包合同，明確雙方各自的權(quán)利和義務(wù)，承包商為業(yè)主完成工程項(xiàng)目的全部或部分項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，并從項(xiàng)目業(yè)主處獲取相應(yīng)的報(bào)酬。工程項(xiàng)目發(fā)包模式的類型1平行承發(fā)包2施工總承包（GeneralContractor，簡稱GC）3施工總承包管理（ManagementContracting，簡稱MC）4項(xiàng)目總承包（包括兩種：1）設(shè)計(jì)和施工總承包D+B，即DesignBuild2）設(shè)計(jì)—施工-采購總承包EPC模式EngineeringProcurementConstruction）5CM模式（ConstructionManagement）6伙伴方式Partnering7個(gè)體融資方式（如BOT/PFI等方式）8代建制總包模式

1、要有利于投資控制；

5、有利于整個(gè)工程的組織和協(xié)調(diào)；

2、有利于進(jìn)度控制；

4、有利于合同管理。承發(fā)包模式的選用原則3、有利于質(zhì)量控制；一、分階段分專業(yè)工程平行分包

特點(diǎn)：項(xiàng)目業(yè)主將相關(guān)的項(xiàng)目部分承包給相應(yīng)的承包商，各承包商依據(jù)合同對業(yè)主負(fù)責(zé)。適合于規(guī)模大的，分期建設(shè)的工程。如公路建設(shè)，分期建設(shè)的住宅小區(qū)等優(yōu)點(diǎn)：充分競爭，有利于保證工程質(zhì)量，降低工程造價(jià)。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)和施工分開，周期較長；業(yè)主在施工階段想改變設(shè)計(jì)比較困難，容易引起承包商提出索賠；管理跨度大，協(xié)調(diào)工作量大。二、總包模式設(shè)計(jì)—施工-采購總承包（EPC模式EngineeringProcurementConstruction）1施工總承包（GeneralContractor，簡稱GC）設(shè)計(jì)—施工總承包（Design—Build，即DB模式）2施工總承包管理（ManagementContracting，簡稱MC）總包模式分類3項(xiàng)目總承包1施工總承包模式（GeneralContractor，簡稱GC）業(yè)主施工總承包單位(只可少量分包)設(shè)計(jì)單位供貨商分包商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分**TIME設(shè)計(jì)施工招投標(biāo)施工總承包模式GC的項(xiàng)目開展順序

意為管理型承包2施工總承包管理（ManagingContractor簡稱MC）簽訂施工總承包管理協(xié)議業(yè)主某個(gè)單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的施工組織與管理TIMEMC招投標(biāo)施工圖設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工總承包管理MC的項(xiàng)目開展順序

MC單位與分包單位不簽約型英文名稱是ManagingContractor簡稱MC意為管理型承包第一種類型第二種類型MC單位與分包單位簽約型MC施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu)業(yè)主施工總承包管理單位設(shè)計(jì)單位分包商分包商1分包商2分包商m分供貨商1分供貨商2分供貨商n供貨商*注：此為業(yè)主自行發(fā)包的部分第一種類型MC的合同結(jié)構(gòu)**第一種：MC單位與分包單位簽約型業(yè)主施工總承包管理單位分包商1分包商2分包商m供貨商1供貨商2供貨商n設(shè)計(jì)單位第二種類型MC的合同結(jié)構(gòu)第二種：MC單位與分包單位不簽約型1、合同總價(jià)不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計(jì)完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價(jià)，因此整個(gè)項(xiàng)目的合同總額的確定較有依據(jù)施工總承包管理MC與施工總承包GC相比的優(yōu)點(diǎn)2、所有分包合同和分供貨合同的發(fā)包，都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報(bào)價(jià)，對業(yè)主方節(jié)約投資有利3、MC單位只收取總包管理費(fèi)，不賺總包與分包之間的差價(jià)3項(xiàng)目總承包模式項(xiàng)目總承包模式包括兩類：1）設(shè)計(jì)—施工總承包（Design—Build，即DB模式）2）設(shè)計(jì)—施工-采購總承包（EPC模式EngineeringProcurementConstruction）為什么需要項(xiàng)目總承包模式呢？原因：為了解決設(shè)計(jì)與施工分離導(dǎo)致的問題：

設(shè)計(jì)單位忽視設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性，投資額高，設(shè)計(jì)費(fèi)高較少考慮可施工性不能結(jié)合施工單位的特點(diǎn)和能力進(jìn)行設(shè)計(jì)施工圖完成以后再進(jìn)行施工任務(wù)的發(fā)包，項(xiàng)目建設(shè)周期長建設(shè)單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大項(xiàng)目總承包單位的介入時(shí)間

項(xiàng)目總承包單位介入項(xiàng)目的時(shí)間一般在項(xiàng)目決策后，施工圖設(shè)計(jì)前。根據(jù)介入的時(shí)間不同，建設(shè)項(xiàng)目總承包單位可從方案設(shè)計(jì)階段就開始總承包工作，也可以從初步設(shè)計(jì)階段，技術(shù)設(shè)計(jì)階段，或者施工圖設(shè)計(jì)階段開始總承包工作。業(yè)主項(xiàng)目總承包單位設(shè)計(jì)單位供貨商分包商項(xiàng)目總承包模式一：

設(shè)計(jì)-施工總承包模式（Design—Build，即DB模式）DB模式在以房屋建筑為主的民用建筑項(xiàng)目中運(yùn)用得比較多，項(xiàng)目總承包單位除了全部的施工任務(wù)，還包括設(shè)計(jì)任務(wù)。設(shè)計(jì)-施工總承包DB模式優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：合同關(guān)系簡單，界面清晰減少業(yè)主協(xié)調(diào)管理工程量設(shè)計(jì)-施工相結(jié)合，有利于承包商的進(jìn)度和成本管理，但不一定可以節(jié)約總投資缺點(diǎn)：招標(biāo)發(fā)包工作難度大，合同條款和價(jià)格難以準(zhǔn)確確定，容易引起合同糾紛業(yè)主選擇承包商的范圍小，不利于優(yōu)選承包商對項(xiàng)目質(zhì)量控制的難度增加（一方面質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和功能難以全面準(zhǔn)確描述；另一方面業(yè)主管理力量不足，缺乏有力的外部監(jiān)督機(jī)制。必須加強(qiáng)外部監(jiān)督）項(xiàng)目總承包模式二：設(shè)計(jì)—采購—施工EPC（Engineer-Procure-Construct，簡稱EPC模式）EPC模式即承包方向業(yè)主提供包括設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購、安裝和調(diào)試直至竣工移交全套的服務(wù)，有時(shí)還包括融資。也被稱為“交鑰匙項(xiàng)目管理模式”。EPC總包模式設(shè)計(jì)—采購—施工EPC模式的合同結(jié)構(gòu)五、CM模式（ConstructionManagement）起源：它是1968年由美國紐約洲立大學(xué)教授商默生提出，全稱為“Fasttrackconstructionmanagement”簡稱“CM”模式。在國際上常用，在我國不能用。內(nèi)涵：由業(yè)主把項(xiàng)目管理的內(nèi)容，通過合同方式委托給一家項(xiàng)目管理公司即CM單位，由CM單位對工程進(jìn)行全過程的管理。

它采用的方式是設(shè)計(jì)完成一部分，就進(jìn)行這部分的招標(biāo)，這樣可以縮短建設(shè)周期，但由于我國不允許邊設(shè)計(jì)邊施工，特別是施工圖要經(jīng)過審查通過后才能進(jìn)行項(xiàng)目施工招標(biāo)，因此，這種模式目前與我國管理制度相沖突。特點(diǎn)：參與項(xiàng)目全過程管理，當(dāng)參謀，無決策權(quán)CM模式與MC模式有一個(gè)很大的區(qū)別：CM單位對設(shè)計(jì)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)方面提供咨詢意見。最終向業(yè)主收取管理費(fèi)。MC單位必須按圖施工報(bào)價(jià)為工程總價(jià)CM承發(fā)包模式分類：CM/Non-Agency（非代理型CM）；CM/Agency（代理型CM）。由CM單位與分包商簽約（相當(dāng)于施工總包，但分包要經(jīng)過業(yè)主同意）由業(yè)主直接與分包商簽約（接近于中國的監(jiān)理模式）根據(jù)管理方式和合同內(nèi)容的不同，CM模式又可以分為以下兩種類型：具體見教材P15，圖1-8、圖1-9六、伙伴Partnering模式的定義Partnering模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時(shí)的溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目中的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和成本以促使在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時(shí)也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。業(yè)主承包商設(shè)計(jì)方獨(dú)立的組織系統(tǒng)獨(dú)立的目標(biāo)系統(tǒng)緊張、敵對的關(guān)系業(yè)主設(shè)計(jì)方承包商項(xiàng)目上的利益共同體和諧信任的項(xiàng)目環(huán)境伙伴Partnering模式的示意圖傳統(tǒng)的發(fā)包模式伙伴模式上圖為傳統(tǒng)發(fā)包模式與伙伴模式的對比Partnering模式與傳統(tǒng)建設(shè)模式的比較Partnering主持人Facilitator業(yè)主XX項(xiàng)目業(yè)主代表設(shè)計(jì)單位總承包商材料設(shè)備供應(yīng)商分包商（業(yè)主指定）分包商1分包商2分包商n分包商1分包商2分包商nPartnering的項(xiàng)