EPC總承包項目經(jīng)營管理思路分析

目前，隨著建筑行業(yè)市場競爭的日益激烈，行業(yè)格局的重大轉(zhuǎn)變，產(chǎn)業(yè)結構的調(diào)整，行業(yè)推行EPC工程總承包政策引導，EPC項目總承包模式發(fā)展迅速。EPC工程總承包是由主管部門發(fā)包，施工總承包人由設計開始，涉及采購、施工、試運行的工程項目全周期的承包制。即總承包人在總價合同的約束下，對其所承包工程的工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保等全面負責。在國際上，EPC工程總承包模式是以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC，中文簡稱“菲迪克”）發(fā)布的《設計采購施工（EPC）/交鑰匙工程條件》“銀皮書”為綱領文件，用于總價承包的以交鑰匙方式提供工廠或類似設施的加工或動力設備、基礎設施項目或其他類型的開發(fā)項目。1、

EPC項目的現(xiàn)狀基于目前國內(nèi)EPC項目總承包模式，大多程度上背離了國際通用EPC工程總承包“高標準、定工期、確功能、固總價”的特性。主要存在以下問題：（1）國內(nèi)發(fā)包的EPC工程總承包項目，無具體的標準，單純依靠行政指令進行發(fā)包。（2）多數(shù)項目發(fā)包項目的估概算，沒有數(shù)據(jù)支撐依據(jù)也沒有成功經(jīng)驗，單純的就是虛擬數(shù)字。（3）EPC工程總承包人中的設計單位與施工單位之間沒有任何的聯(lián)系，致使單純的行政指令形成的聯(lián)合體。（4）施工過程中無準確的施工圖紙，邊施工、邊設計、邊修改，施工圖未按照設計概算進行限額設計，也未在完工前有一個確定的圖紙版本，致使承包人過程成本管控無目標依據(jù)，無法按照EPC工程總承包總價固定的特點去管理。（5）EPC項目總承包過程的計量，完全由業(yè)主委托第三機構進行過程咨詢管控，計量支付仍由指令關系決定，無法按照總承包合同執(zhí)行，一定程度上，導致總承包人無法如期開展計量計價工作。（6）各施工單位對EPC工程總承包的認識認知仍顯不足，多數(shù)仍舊是按照傳統(tǒng)項目管理模式去管理，導致項目經(jīng)營效益難以突出。2、EPC項目的經(jīng)營管理思路結合國內(nèi)EPC總承包項目現(xiàn)狀，對于總承包人來說，EPC項目從承攬開始就是傳統(tǒng)項目二次經(jīng)營的開始，要經(jīng)營好EPC項目還需把握好以下的幾個方面。2.1

工作內(nèi)容與價款組成多數(shù)項目EPC總承包合同從內(nèi)容與價款上均無法區(qū)分施工過程中哪些為合同內(nèi)的工程，哪些為合同外的工程，更無法區(qū)分出費用的基本組成，甚至無法區(qū)分各個單體的施工內(nèi)容與承攬價款的匹配性，致使項目在后續(xù)經(jīng)營中困難重重。核對不清給出預算編制完成后是否超原概算或者投資估算。準確的工作內(nèi)容與價款組成，是項目項目預算編制的框架，也是基本的立足點與出發(fā)點，合同簽訂前，應盡可能地明確價款組成與工作內(nèi)容，以期為EPC項目的后續(xù)經(jīng)營厘清判定界限。2.2

加強認知，轉(zhuǎn)變管理理念EPC項目本身就是集設計、施工、采購一體化的“交鑰匙”承攬模式，承包人為聯(lián)合體中標，設計院與總承包人同為承包人，因承包人原因?qū)е碌膿p失，發(fā)包人是無法給予認可并承擔的。如多數(shù)項目在施工過程中遇到設計滯后或者反復修改，導致現(xiàn)場頻繁出現(xiàn)返工現(xiàn)象，而此部分損失，從合同相對人的角度來說，無法向發(fā)包人（業(yè)主）進行索賠，屬于承包人原因造成的損失。從這個角度出發(fā)，EPC項目必須轉(zhuǎn)變認識，提高認知，充分認識到作為施工與設計均為承包人，不能因為設計圖紙沒出來或者仍有瑕疵為借口，反映出項目施工進度、計價滯后等現(xiàn)象。EPC項目經(jīng)營的第一要素就是從設計入手，做好設計公關，確保設計單位與總承包人做到無縫對接，滿足施工進度和預算編制需求，以期過程中能夠及時實現(xiàn)驗工計價額與施工產(chǎn)值相匹配的目標。2.3

提升認知，確保工作有序開展承包人應該清楚地認識到并嚴格執(zhí)行各成員之間彼此的權責，彼此都會因為進度、安全、質(zhì)量等方面承擔連帶責任，設計進度也是EPC總承包合同進度管理中關鍵的因素，作為負責人，完全可以行使自己的權利，依據(jù)EPC總承包合同的約定，要求設計單位按期出圖，如未按期出圖，完全可以按照違約條款來追究成員責任。2.4

確保預算工程量的依據(jù)性與準確性圖紙工程量僅能作為預算編制的主體部分，相關措施部分工程量是完善預算編制以及創(chuàng)效的基本立足點。提前有預見性地編制施工方案是完善預算單價編制過程中單價措施費的關鍵點，是EPC項目對工程量規(guī)劃的重中之重，還是預算表編制從圖紙到與現(xiàn)場相結合的關鍵紐帶，其不僅能夠明確工程量，也能明確施工工序，以期能夠準確選擇預算定額。2.5

提前開展工作，確保利潤空間目前，各項目普遍出現(xiàn)認質(zhì)認價材料或設備對應的工程無利潤或者虧損現(xiàn)象，對于認知認價工作應從以下兩個方面做起：（1）確保安裝費至少不虧損的前提下，確定認質(zhì)認價實施總體方案，具體操作如下。1）對業(yè)主認質(zhì)認價的材料或設備進行詢價，如業(yè)主有品牌庫，要依據(jù)品牌庫中的材料及設備逐一按照設計規(guī)格詢價，并按照純采購價、采購＋安裝兩種方式形成對比匯總表。如業(yè)主無品牌庫要根據(jù)總承包人意向品牌按上述形成詢價對比匯總表。2）根據(jù)業(yè)主認質(zhì)認價的材料或設備提前依據(jù)設計規(guī)格組價，核出安裝費。3）確定預算編制組價方案：將純采購價＋預算組價安裝費與詢價的采購＋安裝兩種價格費用形成對比。若預算組價安裝費高于詢價的安裝費，優(yōu)先選用純采購價＋預算組價安裝費認質(zhì)認價方式。反之則選取詢價的采購＋安裝費用認質(zhì)認價方式。以上方式旨在保證安裝費不虧損。（2）從材料單價上爭取利潤空間。對于材料純采購要做好采購認質(zhì)認價合同，確保能從采購價上再爭取出利潤空間。如項目詢價與業(yè)主認可的價格差異較大，就要從認價角度反推認質(zhì)結果，退而求其次要求業(yè)主進行甲供，同時向業(yè)主索要保管費。2.6

做好簽證，以期二次經(jīng)營達到創(chuàng)效簽證是EPC總承包項目經(jīng)營的關鍵工作，積極做好簽證工作，也是EPC總承包項目二次經(jīng)營創(chuàng)效的重中之重。做好簽證工作，要把握好以下幾個原則：（1）所有的簽證過程中的簽認要與業(yè)主的計價原則相對應，以便于最后能夠按照業(yè)主合同計價要求進行計價工作；（2）對簽證的內(nèi)容要準確把握，避免與業(yè)主合同相違背，導致最后因合同條款限制無法完成；（3）要結合與業(yè)主計價的模式，掌握好簽證的關鍵要點，如EPC項目是清單計價就一定要把工程數(shù)量確認準確，如是定額計價就要把簽證事項發(fā)生的時間確認準確以及各個工序確認準確，以便后期組價及調(diào)價工作的開展。2.7

積極提供預算編制依據(jù)目前，行業(yè)里普遍體現(xiàn)出來的問題就是預算編制對定額的選取不合適，不能完全理解施工工序，未能掌握定額編制的優(yōu)先順序。每一個單位工程或者分部工程開始之前，應對項目全員進行施工方案的交底，同時依據(jù)施工工序梳理出預算編制所需的基本指標，在現(xiàn)場以及施工過程中逐步完善依據(jù)；同時對于定額的選取一般來說是優(yōu)先選擇地方政策文件或補充定額，其次是地方定額，再者是行業(yè)部頒定額。尤其要注意的是在預算組價完成后，要從成本的角度反推，至少做到不虧損。2.8

全面提升公關能力，確保利潤回籠積極轉(zhuǎn)變態(tài)度，重視業(yè)主、監(jiān)理，尤其是要重視業(yè)主咨詢方的態(tài)度與需求，爭取對方能站在總承包人的角度，為總承包人遇到問題時提供解決辦法。同時也要站在對方的角度考慮，比如預算上報時，上報值應盡可能地大一些，一是給業(yè)主及業(yè)主咨詢（審計）單位留下核減空間，二是為總承包人下一步創(chuàng)效進一步爭取空間。3、結語通過對國內(nèi)EPC總承包