精益管理在勞動競賽中的運用

班組建設(shè)勞動競賽活動領(lǐng)導(dǎo)小組2013年1月中國鋁業(yè)貴州分公司礦山公司班組勞動競賽指導(dǎo)書班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具

價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板0030040050060070080090110190200250290350400450500580590770860951031122班組勞動競賽概要3總體目的和要求|4總體目的是：以運營轉(zhuǎn)型為抓手，全面強化基礎(chǔ)管理工作，緊緊融入礦山生產(chǎn)經(jīng)營中心，吹響“控虧增盈、班組先行”沖鋒號，團結(jié)帶領(lǐng)廣大員工以實際行動完成控虧增盈目標(biāo)，為貴州分公司扭虧脫困做出貢獻?？傮w要求是：以全面落實《中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》為契機，以提升班組建設(shè)管理水平為目標(biāo)，以班組“五賽“（賽產(chǎn)量、賽質(zhì)量、賽成本、賽安全、賽紀(jì)律）為主要內(nèi)容，以運營轉(zhuǎn)型的方法、工具為手段，通過狠抓班組建設(shè)，推動后進班組向優(yōu)秀班組邁進，著力打造一批優(yōu)秀班組，實現(xiàn)班組建設(shè)的整體推進。通過開展班組勞動競賽工作，實現(xiàn)向每一個百分點要效益，向每一個管理細節(jié)要效益，向每一個工藝環(huán)節(jié)要效益，向每一個工作崗位要效益，實現(xiàn)礦山班組管理水平的持續(xù)提高、指標(biāo)的不斷優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的不斷提升、由露天礦山向地下礦山的加速轉(zhuǎn)型。主要內(nèi)容及操作程序|5主要內(nèi)容：班組勞動競賽的主要內(nèi)容是《中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》的基礎(chǔ)管理、班組建設(shè)評分細則規(guī)定的組織實施、班組管理、勞動競賽三個方面的內(nèi)容。操作程序：（一）各單位要應(yīng)用運營轉(zhuǎn)型的工具、方法，對所在單位各班組的現(xiàn)狀、成績、亮點、存在的不足及改善方向等進行詳細分析，形成班組建設(shè)診斷報告。根據(jù)2013年各單位

下達給各班組生產(chǎn)任務(wù)及各項指標(biāo)（重點是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全），結(jié)合落實《中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南》，制定本單位班組建設(shè)勞動競賽工作目標(biāo)，編

制本單位班組建設(shè)勞動競賽TIPs計劃，上報公司運營轉(zhuǎn)型辦公室及競賽辦公室。公司運營轉(zhuǎn)型辦公室協(xié)助公司工會編制公司班組建設(shè)診斷報告及班組建設(shè)TIPs計劃，經(jīng)公司班組建設(shè)勞動競賽領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后實施。（二）各單位已經(jīng)實施的班組現(xiàn)場環(huán)境改善和全員“尋找損失，消除浪費”兩個項目可以作為班組建設(shè)勞動競賽的子項目，只需對TIPs計劃進行完善。（三）在公司班組建設(shè)勞動競賽領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，競賽領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和公司運營轉(zhuǎn)型辦公室負責(zé)對各單位班組勞動競賽工作的檢查、指導(dǎo)。班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具

價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板0030040050060070080090110190200250290350400450500580590770860951031126什么是運營轉(zhuǎn)型7運營轉(zhuǎn)型步驟及方法工具簡介?運營轉(zhuǎn)型的定義?運營轉(zhuǎn)型步驟?運營轉(zhuǎn)型方法及工具|8運營轉(zhuǎn)型是一場“管根本、管基礎(chǔ)、管長遠”的脫胎換骨的變革非漸進式；在一定時間段內(nèi)的進步顯著系統(tǒng)消除浪費、波動性和不靈活性，提升質(zhì)量、成本和服務(wù)水平運營體系，管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有意識地系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑“運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動的為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標(biāo)有意識開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變“運營轉(zhuǎn)型的定義1|9和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進經(jīng)驗的復(fù)制推廣以往的做法 運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ) 管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標(biāo)尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標(biāo)，根據(jù)目標(biāo)系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復(fù)制推廣提煉標(biāo)準(zhǔn)化的運營管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效 機制的以推動持續(xù)改進和成果固化1-1|10“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少浪費的方法”運營轉(zhuǎn)型是在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，缺一不可“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們在工作場所作為個人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”運營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和能力“持續(xù)改善”“赤手空拳”O(jiān)S“群龍無首”MI“烏合之眾”MC1-2|11運營轉(zhuǎn)型項目分5個步驟進行準(zhǔn)備

診斷設(shè)計計劃實施固化完善完善新流程并使之標(biāo)準(zhǔn)化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對理念行為的各個要素進行診斷設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標(biāo)設(shè)計支持新的運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃確定所需資源認清實施風(fēng)險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措運營轉(zhuǎn)型步驟-五步法2|121

準(zhǔn)備階段組建小組溝通收集數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動進行實際準(zhǔn)備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道（向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準(zhǔn)備模擬報告制定總體項目計劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2-1|132

診斷階段運營系統(tǒng)Picture管理理系系統(tǒng)統(tǒng)理理念念行行為為量化化潛潛力力設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為當(dāng)前的MIFA分析客戶需求

設(shè)備綜合效率（OEE）分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益EPR業(yè)績和健康管理CI基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑2-2|143

設(shè)計階段材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程滿足業(yè)務(wù)需求的未來MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2-3|154

計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責(zé)人與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)項目評估流程 穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如

設(shè)備可靠性

流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2-4|165

固化完善階段融合新的方式實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查設(shè)計計劃實施固化完善準(zhǔn)備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達成一致的改進措施對剩下的價值流應(yīng)用實施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績指標(biāo)進行審計和監(jiān)督對新的改善措施進行優(yōu)化、排序和計劃在未來5-8個月持續(xù)支持和改善，利用PDCA模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式2-5|1718班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具

價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板003004005006007008009011017018023027033038043048055056074083092100108|

19運營轉(zhuǎn)型經(jīng)過多年的發(fā)展已積累了很多實用的方法和工具三類損失分析5S現(xiàn)場工作管理價值流程圖設(shè)備總體效能分析(OEE)均衡化生產(chǎn)（問題樹運用）運營系統(tǒng)

?

“計劃-實施-檢查-行動”

PDCA法

基于價值樹的KPI設(shè)置與分解運營改善項目領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置項目進展跟蹤和業(yè)績對話變革骨干職業(yè)生涯設(shè)計管理架構(gòu)項目回訪機制

?

問題產(chǎn)生原因的魚骨圖分析

業(yè)績文化調(diào)研精益培訓(xùn)體系精益認證體系教練員制度提出和接受反饋的CRISP法則理念和能力A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題排名(成本)400300200100E

DCAB3|

20資料來源：麥肯錫全局化了解生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)關(guān)系，各主要工序的現(xiàn)有狀況，以及生產(chǎn)信息傳遞和物料流動為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路明了當(dāng)前狀況，提供對整個流程的大局圖可視化地顯示過程中非增值活動和現(xiàn)有主要問題點，暴露浪費的根源可視化實施改進的重點，和相關(guān)各方對項目進行改善舉措規(guī)劃，統(tǒng)一工作重點目的使用方法注意事項生產(chǎn)過程有大量數(shù)據(jù)和狀況控制指標(biāo)，需要選取與企業(yè)直接相關(guān)和對效益影響直接的指標(biāo)（如設(shè)備運轉(zhuǎn)率，設(shè)計流量和實際流量等）生產(chǎn)過程長涉及專業(yè)多，需要多部門多專業(yè)人員共同參與和討論，以對現(xiàn)狀和問題達成一致實用舉例礦山公司價值流圖運營轉(zhuǎn)型方法及工具-價值流圖（MIFA圖）3-1-1|

21通過繪制端到端的礦山公司生產(chǎn)價值流圖，在充分調(diào)研及采用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)現(xiàn)24個主要問題點3-1-2制作準(zhǔn)備準(zhǔn)備：面積足夠大的墻面（8mX2m），以白紙覆蓋工具：使用POST-IT（報事貼）將需要信息貼在白紙上，便于更改用不同顏色POST-IT（報事貼）區(qū)分信息內(nèi)容：黃色–工序；粉色信息內(nèi)容區(qū)分：用不同顏色POST-IT（報事貼）區(qū)分信息內(nèi)容，例子黃色–工序粉色–物料蘭色–主要指標(biāo)和參數(shù)橙色–發(fā)現(xiàn)的問題和浪費3-1-3資料來源：麥肯錫|22參與人員和組織參與人員：生產(chǎn)計劃和調(diào)度工藝或技術(shù)工程師設(shè)備人員質(zhì)量人員組織：由對價值流圖制作有經(jīng)驗的轉(zhuǎn)型師引導(dǎo)大家發(fā)言熟悉生產(chǎn)流程的人輔導(dǎo)做到人人參與，但有序發(fā)言3-1-4資料來源：麥肯錫|23外部物流制作過程畫出客戶畫出信息流的公司和相關(guān)部門畫出主要供應(yīng)商加上供應(yīng)商的資料按生產(chǎn)順序列出生設(shè)計流量或速度在制品庫存或中間繪制來自供應(yīng)商和在適當(dāng)情況下，繪統(tǒng)計每一工序生產(chǎn)討論現(xiàn)存主要問題產(chǎn)流程/工序，（流程不同于?實際生產(chǎn)速度產(chǎn)品庫存通往客戶的運送過程制各工序之間的物料拉動和時間，并匯總成整體流程和現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)的問題部門或功能，所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端）????生產(chǎn)周期時間機器運轉(zhuǎn)率切換時間操作工人數(shù)?增加填寫運送頻率和運送量信息傳遞時間?將問題按對生產(chǎn)和效益的影響進行排序，將主要的問題標(biāo)注在圖上廢品率內(nèi)部物流和信息流計算準(zhǔn)備時間標(biāo)識發(fā)現(xiàn)問題點收集庫存資料收集流程資料畫出各流程步驟界定客戶需求3-1-5資料來源：麥肯錫|24樹立對7種浪費的基本認識讓團隊對生產(chǎn)現(xiàn)場有直接的認識初步建立現(xiàn)場管理改善要點目的使用方法組織團隊對現(xiàn)場觀察，并要求每位團隊成員對發(fā)現(xiàn)的浪費進行記錄和拍照建立浪費改善跟蹤，在一定時間回訪和檢查注意事項現(xiàn)場浪費的發(fā)現(xiàn)和改善是取得速贏活動的一種。若要取得長期有持續(xù)效果的成績，需要從系統(tǒng)分析和問題根源入手實用舉例長沖河大巖采場自采礦運輸進行分析，存在二次倒運浪費運營轉(zhuǎn)型方法及工具-七種浪費3-2-1資料來源：麥肯錫|25浪費定義過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時間、速度與數(shù)量超過客戶的需求等待就是人員或機器等待上一個工作周期的完成運輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動過度加工是指加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標(biāo)準(zhǔn)庫存就是沒有附加價值的原料、在制品或成品返工就是一個流程的重復(fù)作業(yè)或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損移動就是在一個流程內(nèi)，人員或機器不必要的移位3-2-2資料來源：麥肯錫|26大巖采場林歹配礦堆場大巖堆場改善后汽車運輸路線通過改變運輸方式，將自采礦從采場直接運輸?shù)搅执跖涞V堆場，可節(jié)省二次倒運費用內(nèi)部工藝車運輸路線外委汽車運輸路線一次鏟裝二次鏟裝二次倒運重復(fù)運距0.5km鏟裝費0.5元/t浪費舉例—內(nèi)部倒運：對長沖河大巖采場自采礦運輸進行分析，存在二次倒運浪費大巖采場一次鏟裝林歹配礦堆場運距10km單價9.5元/t運距1.5km單價1.5元/t運距10.5km單價10.5元/t3-2-3|27浪費舉例-庫存80萬噸堆廠上的礦石足夠2個月以上的用量，仍要繼續(xù)進料140萬噸四車間溶出磨平臺

場存放的閥門太多，造成庫存浪費庫存就是沒有附加價值的原料、在制品或成品3-2-4|28運營轉(zhuǎn)型方法及工具–邏輯樹/問題樹1相互獨立，完全窮盡將問題分解為若干個組成部分：1.將工作劃分為可控部分；2.從部分著手解決整個問題；3.確定優(yōu)先事項；4.分配個人職責(zé)；5.確保這些部分相互獨立，完全窮盡（即無重疊，無遺漏）在團隊內(nèi)就問題解決的框架建立共識將精力集中于正確的領(lǐng)域目的使用方法清楚地定義問題將問題進行分解，形成議題對個議題進行分解，直至獲得事實或分析支持實用舉例鋁土礦自采率低進行問題樹分析注意事項SMART原則MECE1原則相關(guān)性和一致性3-3-1|29問題樹的結(jié)構(gòu)源自金字塔原理問題或者觀點原因或行為事實/分析事實/分析什么？為什么？怎么樣？如何得到這個結(jié)論？你是如何分析的？原因或行為事實/分析事實/分析原因或行為事實/分析事實/分析要表達的觀點或者分析的問題問題的分解或各種可能原因支持的論據(jù)，事實或者分析3-3-2|30使用邏輯樹解決和分析問題需要遵循若干原則子議題3子議題4子議題5子議題1子議題2第一支持線第二支持線待解決的基本問題陳述相關(guān)一致一致問題的定義遵循

SMART原則MECE（相

互獨立，完全窮盡）議題1議題23-3-3|31在定義問題和分解問題時需要分別遵循SMART原則和MECE原則ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive在將一個總體創(chuàng)意分解為組成部分時，單個部分之間必須相互獨立（無重疊），完全窮盡（無遺漏），即結(jié)合起來就構(gòu)成整體相互獨立無重疊部分完全窮盡所有部分結(jié)合起來構(gòu)成整個問題定義問題需要遵循SMART的原則

分解問題需要遵循MECE的原則良好的問題界定的特點(SMART原則)Specific：具體而不空泛

Measurable：成功標(biāo)準(zhǔn)是可衡量的

Actionable：以行動為導(dǎo)向的

Relevant：相關(guān)的Timely：有時限性的對要解決的問題的明確定義3-3-4|32鋁礦自采率低擬建礦山進度不明確在建礦山建設(shè)滯后生產(chǎn)礦山備采礦量不足簸渡河鋁土礦建設(shè)無計劃壇罐窯鋁鐵礦合同未簽貓場鋁礦建設(shè)滯后麥壩鋁礦建設(shè)滯后自主自采備采礦量不足燕垅林歹和長沖河礦區(qū)地下礦山建設(shè)滯后外委墊資開采的影響外委方技術(shù)力量不足外委方資金不到位礦山建設(shè)指揮部控制難度大零星外委出礦量少采場萎縮采剝比大、剝離滯后排土運距長、爬坡前些年的剝離計劃少采場萎縮轉(zhuǎn)包、分包的影響外委方技術(shù)力量不足外委采礦管理難度大天氣氣候的影響外委方采礦不積極政策的影響超設(shè)計產(chǎn)能地質(zhì)資料不詳問題樹分析舉例—圍繞當(dāng)前鋁土礦自采率低進行問題樹分析重點問題資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組|

333-3-5注意事項MECE原則每層問題的總和務(wù)求窮盡同一個分支的問題之間相互獨立，沒有交集對問題和觀點的陳述清楚明確SMART原則相關(guān)性&一致性相關(guān)性：每一層的根部和其相應(yīng)的分支之間具有 直接的關(guān)聯(lián)一致性：每一層分解的內(nèi)容屬于同一級別的事物3-3-6|34運營轉(zhuǎn)型方法及工具–決策矩陣對于一系列并存的選擇進行擇優(yōu)排序，幫助形成決策目的使用方法找出對于決策來說有意義的最關(guān)鍵屬性（一般是2個，不超過3個）對關(guān)注的屬性進行分解做出對每個選擇在關(guān)鍵（子）屬性上的值將各種選擇根據(jù)屬性值在決策矩陣中描述下來實用舉例80萬噸改善活動優(yōu)先排序設(shè)備檢修分類注意事項準(zhǔn)確的找到關(guān)鍵屬性，有些屬性可能需要繼續(xù)分解，形成子屬性2個維度上的屬性必須是相互獨立，沒有交集的不是所有的屬性都是定量的，需要通過討論來確定某些定性的屬性3-4-1|35決策矩陣使用方法–工具結(jié)構(gòu)介紹屬性2屬性1低高高低148910111214決策屬性排序區(qū)域：將不同的選擇根據(jù)其各自的屬性值放入矩陣中，并確定分界線決策屬性23567分界線3-4-2|36|

37使用邏輯樹理解決策矩陣的實質(zhì)如何決策決策屬性1決策屬性2子屬性3子屬性4子屬性5子屬性1子屬性2子屬性6子屬性7子屬性8屬性3注重關(guān)鍵屬性，并對關(guān)鍵屬性進行分解，找到下一層的屬性非關(guān)鍵屬性可以忽略資料來源：麥肯錫3-4-3|

38決策矩陣舉例—通過對進出堆場礦石質(zhì)量差異問題樹發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題進行優(yōu)先矩陣分析，第一階段重點關(guān)注5個問題點難度易難高低清頂不徹底夾矸處理不到位外購礦廢石混入量大、大塊多取樣時代表性不強未按操作規(guī)范制樣穿孔爆破時超深打孔未及時制止質(zhì)量突變礦點應(yīng)變力差信息收集分析不及時現(xiàn)場無專人指揮和控制配礦數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確方案沒有及時追蹤和分析123

鏟裝時廢石混入量大、大塊多4567891011121312345678910111213影響資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組3-4-4注意事項屬性的相互獨立各關(guān)鍵屬性之間應(yīng)該是相互獨立的關(guān)系，沒有概念上的重合關(guān)鍵屬性根據(jù)需要做的決策性質(zhì)，判斷對決策影響對大的的2到3個關(guān)鍵屬性屬性用問題樹的方法進行分解屬性的類型定量：關(guān)鍵屬性可以是定量的，可測量的，比如 投資額，收益額，年產(chǎn)量等定性：關(guān)鍵屬性頁可以是定性的，比如專業(yè)度， 質(zhì)量的好壞等3-4-5|39運營轉(zhuǎn)型方法及工具–生產(chǎn)-利潤分析熱圖全局化確定生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)與效益之間的聯(lián)系和對應(yīng)關(guān)系為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路目的使用方法生產(chǎn)-利潤分析熱圖結(jié)構(gòu)介紹了解生產(chǎn)工藝過程，繪制生產(chǎn)流程圖，然后進行抽象簡化根據(jù)工藝特點搭建利潤樹確定生產(chǎn)流程和利潤數(shù)因子之間的關(guān)聯(lián)點和關(guān)聯(lián)度注意事項利潤樹的建立要符合MECE1的原則生產(chǎn)流程描繪要完整尋找相關(guān)度高的關(guān)聯(lián)點，忽略弱相關(guān)1相互獨立，完全窮盡實用舉例利用“成本熱圖”，對礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點3-5-1|40生產(chǎn)-利潤分析熱圖使用方法總利潤單位利潤產(chǎn)量因素1因素2因素3因素4因素5因素1因素2因素3因素4因素51非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如移動，運輸?shù)裙ば?

工序2

工序3

工序4

工序5

工序6

其他1左邊部分是利潤問題數(shù)的分解上部是生

產(chǎn)流程的

簡化工序，可以根據(jù)

價值流圖

簡化得來中間主要區(qū)域顯示關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過顏色來區(qū)分有關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián)無關(guān)或低關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)|413-5-2生產(chǎn)-利潤分析熱圖使用方法–繪制過程方法或技巧深入了解生產(chǎn)工藝，理解工藝流程圖抓住關(guān)鍵/主要工序，將復(fù)雜流程圖簡化根據(jù)金字塔原則對利潤進行問題樹分解，一般是成本和產(chǎn)量的分解明確相關(guān)性較強的關(guān)聯(lián)，忽略弱相關(guān)的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)或支持工廠生產(chǎn)流程圖成本財務(wù)數(shù)據(jù)生產(chǎn)工藝支持生產(chǎn)工藝支持因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7了解生產(chǎn)工藝，繪制生產(chǎn)流程圖建立利潤數(shù)，分解成本因素和產(chǎn)量因素進行相關(guān)性關(guān)聯(lián)3-5-3|42“成本熱圖”舉例—對礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-卓越運營組|

43工序關(guān)聯(lián)度分析無關(guān)或低關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)重要關(guān)聯(lián)3-5-4注意事項1相互獨立，完全窮盡簡化生產(chǎn)流程復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)抓住關(guān)鍵和主要工序考慮原材料到成品的端到端全流程不可忽視非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如運輸，存儲等建立利潤樹利潤樹就是一種邏輯樹使用金字塔原則遵循MECE1的原則確認相關(guān)性根據(jù)二八原則，重點關(guān)注強相關(guān)，忽略弱相關(guān)逐條掃描，確保沒有遺漏邀請專家或者專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員參與討論3-5-5|44運營轉(zhuǎn)型方法及工具–魚骨圖使用目的魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因分析問題原因和結(jié)構(gòu)；繪制魚骨圖使用方法實用舉例就配礦過程控制差進行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素后頁詳述注意事項3-6-1|45魚骨圖使用方法分析問題原因/結(jié)構(gòu)針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系分析選取重要因素檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確繪制魚骨圖填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨畫出大骨，填寫大要因畫出中骨、小骨，填寫中小要因用特殊符號標(biāo)識重要因素3-6-2|46魚骨圖使用方法魚骨圖具體使用步驟查找要解決的問題把問題寫在魚骨的頭上召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）當(dāng)深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法3-6-3|47料法環(huán)人缺乏優(yōu)化方案論證未及時對配礦過程中的采樣、化驗進行分析、方案調(diào)整礦石源頭質(zhì)量控制不好機配礦過程控制差驗收人員取樣代表性不強破碎、鏟裝設(shè)備性能差未能嚴(yán)格執(zhí)行專人目測指揮裝礦、卸車、倒運設(shè)備調(diào)配不合理未建立完整的質(zhì)量過程跟蹤體系堆場定置管理不到位堆場容量較小缺少全方位現(xiàn)場指揮配料人員責(zé)任心不強魚骨圖舉例—就配礦過程控制差進行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素3-6-4礦石質(zhì)量預(yù)報不準(zhǔn)確礦石粒度大廢石混入多責(zé)任心不強技能差礦石來源廣礦石質(zhì)量變化大資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組|

48魚骨圖使用注意事項確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如…不良）開展頭腦風(fēng)暴時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著手分析中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為

準(zhǔn)（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類）選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標(biāo)識在最未端原因3-6-5|49運營轉(zhuǎn)型方法及工具–OEE（整體設(shè)備效率）使用目的顯示設(shè)備的整體效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支持業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)使用方法數(shù)據(jù)收集繪制圖形實用舉例熱電分廠7#鍋爐OEE長沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE注意事項質(zhì)量損失對于連續(xù)工藝流程統(tǒng)計方法為：產(chǎn)品指標(biāo)的不合格數(shù)量與總產(chǎn)量之比OEE既可用時間來表示，能夠反映全年設(shè)備的有效利用時間；

又可用百分比來表示，能夠反映設(shè)備的各項損失對OEE的影響，便于采取有效措施3-7-1|50何謂設(shè)備整體效率（OEE）？目的定義顯示機器和流程的效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支援業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)OEE是3個百分比系數(shù)相乘得出的可用性機器的運作時間與預(yù)定生產(chǎn)時間的比例X性能機器在一定時期內(nèi)的實際產(chǎn)出與預(yù)定/理論產(chǎn)出的比例X質(zhì)量在一段時期，機器所生產(chǎn)的「質(zhì)量合格」產(chǎn)品與總產(chǎn)品數(shù)量的比例3-7-2|51造成機器效能降低的六種損失返工可用性性能質(zhì)量閑置損失速度損失質(zhì)量損失故障或停機設(shè)置時間(換模時間)小停機速度損失廢品3-7-3|52詳細的OEE計算方法可用性=性能

=質(zhì)量

=凈操作時間運作時間360分鐘=480分鐘=

0.75OEE

=

B/A

X

D/C

X

F/E

X

100=

0.75

X

0.60

X

0.80

X100OEE

=

36%總操作時間=510分鐘A凈操作時間=480分鐘無計劃生產(chǎn)B運行時間=360分鐘閑置損失C目標(biāo)產(chǎn)出=1,080零件D實際產(chǎn)出=

648零件瑕疵品損失E實際產(chǎn)出=

648零件F合格產(chǎn)品=518零件速度損失目標(biāo)產(chǎn)出實際產(chǎn)出1,080

parts638

parts==

0.60實際產(chǎn)出實際產(chǎn)出–廢品648零件648–130零件==

0.80|53舉例—OEE（整體設(shè)備效率）使用方法2010年7#鍋爐OEE名稱日歷時間計劃檢修備用時間可用時間故障檢修啟停時間運行時間速度損失產(chǎn)出時間質(zhì)量損失有效時間小時87606902587812116628661810165171996318%100838913076175372實際產(chǎn)汽量：1433665噸理論產(chǎn)汽量：6618*220=1455960備注：可用時間=日歷時間-計劃檢修-備用時間

產(chǎn)出時間=運行時間-速度損失有效時間=產(chǎn)出時間-質(zhì)量損失速度損失=實際運行時間*（1-實際產(chǎn)能/理論產(chǎn)能）質(zhì)量損失=不合格產(chǎn)品/總產(chǎn)品3-7-4|54OEE（整體設(shè)備效率）實用舉例310-28%38

日歷計劃停備用可用故障停啟停運行速度產(chǎn)出質(zhì)量有效時間機時間時間時間機時間時間時間損失時間損失時間主要由于故障停機和計劃停機，7＃鍋爐整體效率損失達到28％熱電分廠7#鍋爐OEE百分比3-7-5|55OEE舉例—長沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE僅為36.34%，有改善潛力，深度分析確定縮短計劃停機時間、故障時間等作為主要方向4.3460.4555.354.695.33100.009.0836.34統(tǒng)計計劃計劃計劃故障保養(yǎng)可利無礦堵料臨時準(zhǔn)備準(zhǔn)備吃飯其他運行時日歷檢修停機運行時間時間用時停車生產(chǎn)下班間時間停產(chǎn)時間時間時間間時間時間（OEE)34.87影響破碎系統(tǒng)OEE的主要因素集中在計劃停機時間、故障、吃飯、準(zhǔn)備下班時間、無礦等方面改善方向應(yīng)集中在調(diào)整生產(chǎn)組織方式、減少設(shè)備故障等方面3-7-6|56班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具

價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板00300400500600700800901101701802302703303804304805505607408309210010857班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么58利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護1|592345

建立業(yè)績對話體系|

60班組成員要把運營轉(zhuǎn)型的工具方法運用于勞動競賽項目中并起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查概念的討論注重實際的培訓(xùn)資料來源：麥肯錫運營轉(zhuǎn)型診斷需要做的事情|61搭建一支隊伍從大畫面著手，由大到小損失分析工具，極限思考頭腦風(fēng)暴，集思廣益明確改善舉措，匡算效益1、搭建一支有力的隊伍是成功的一半！|62確保礦級領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干在團隊里面按照組織架構(gòu)來設(shè)置團隊，如采礦、選礦、盡可能將輔助部門放在組里控制合理的團隊人數(shù)，你不可能1對100！在第一天就建立團隊規(guī)則，明確溝通方式2、大處著手，由大入小|63需要回答的基本問題：我們的礦山到底處于什么樣的狀態(tài)？產(chǎn)量，質(zhì)量、成本、效益、安全資源保有量人數(shù)，組織架構(gòu)……我們礦山需要解決什么樣的問題？與礦山領(lǐng)導(dǎo)訪談是最直接有效的方法然而并不代表我們要全部采納礦山領(lǐng)導(dǎo)的意見，用數(shù)據(jù)說話，用事實說話！通常需要最開始收集的數(shù)據(jù)|64過去1~3年的財務(wù)數(shù)據(jù)至少3月~1年的生產(chǎn)報表產(chǎn)量主要經(jīng)濟技術(shù)指標(biāo)成本數(shù)據(jù)質(zhì)量組織架構(gòu)圖礦山布局圖和資源概況價值流程圖的作用|65幫助你快速了解礦山的運營系統(tǒng)，熱身運動對系統(tǒng)產(chǎn)生的問題初步達成共識，意見一致！利用精益的損失原則在價值流程圖中判斷是否存在損失定義部分舉例浪費波動性不靈活會增加成本但不會增加價值的工作內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時對外界的變化做出及時地調(diào)整，導(dǎo)致成本的額外增加生產(chǎn)中關(guān)鍵參數(shù)的不穩(wěn)定性，會導(dǎo)致成本額外的增加或不受控礦山生產(chǎn)的能耗仍有進一步提升的空間有效作業(yè)時間可以進一步的提升選廠的備件庫存可以得到進一步優(yōu)化磨選系統(tǒng)中藥劑的單耗并不穩(wěn)定，存在較大的波動性球磨機的單位輸入量存在波動性，峰值與谷底的吞吐量存在一定的差異當(dāng)?shù)V石的品位以及性質(zhì)發(fā)生改變時，井下配礦與選廠工藝參數(shù)方面的調(diào)整的靈活性仍有欠缺|66判斷損失的原則|67從精益的原則出發(fā)，避免可行性討論用數(shù)據(jù)加以證明核對是否和領(lǐng)導(dǎo)的意見一致快速檢查：我們看了瓶頸設(shè)備么？我們看了最耗能的設(shè)備么？我們看了有質(zhì)量問題設(shè)備么？……使用損失分析工具運用在運營診斷中，用來確定損失的改善潛力…備件采購流程分析藥劑單耗波動性分析提升系統(tǒng)設(shè)備整體效率分析能耗與產(chǎn)量分布分析|68使用損失分析工具的原則|69理論極限和實際現(xiàn)狀的區(qū)別中性的分析，不存在對錯的要求將損失匡算成不同的類型，區(qū)別對待二八原則，不追求數(shù)據(jù)的完全精準(zhǔn)性問題解決流程發(fā)現(xiàn)問題可否自己解決?記錄問題，自主解決是否定期或不定期會議討論記錄問題，落實解決是本部門可否

解決?否上升至上一層會議記錄問題，落實解決問題解決流程|70常見問題解決技巧大多數(shù)工作場所問題可以通過使用簡單的方法解決關(guān)鍵在于按紀(jì)律迅速地執(zhí)行50100在日常業(yè)務(wù)中常見的問題相對復(fù)雜的工藝、質(zhì)

復(fù)雜的設(shè)計、工藝量、操作問題

、工程或質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決六西格瑪各種工具“5個為什么”問題卡復(fù)雜的（業(yè)務(wù)）問題2575利用基本的技巧解問題百分比

決許多常見問題假設(shè)樹；問題樹TCO,LP或業(yè)務(wù)所特用的工具問題解決

A3報告7類QC工具1234|71實時依據(jù)根本原因解決問題721“5個為什么”根本原因分析問題卡在基層實時解決大部分的常見問題了解慢性問題、重復(fù)問題、頻繁問題的根本原因消除滅火例行工作向一線人員和運作領(lǐng)導(dǎo)層傳授基本的解決問題的方法復(fù)雜的問題、設(shè)計問題或重大工程問題解決設(shè)備的停機時間問題解決小的生產(chǎn)線停工問題慢性質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決問題中等復(fù)雜，無法在基層得到快速解決向支持人員、工程人員和一線領(lǐng)導(dǎo)傳授解決問題的方法以獲得持續(xù)改善日常的實時問題解決復(fù)雜的設(shè)計或工程問題重大的質(zhì)量問題重大的設(shè)備停機時間問題7類QC工具主要在于解決復(fù)雜的質(zhì)量問題當(dāng)問題可能并非顯而易見或難以檢測時實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報廢或返工問題六西格瑪各種工具復(fù)雜的工藝工程問題復(fù)雜的設(shè)計問題或工程問題產(chǎn)品和工藝設(shè)計期間實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決設(shè)計新的組件設(shè)計新的機加工工藝假設(shè)樹問題樹可以用于解決簡單或復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題當(dāng)問題復(fù)雜時，對手頭重要問題進行優(yōu)先次序排列存在數(shù)據(jù)超載時日常運作問題實時的問題解決診斷開始時項目改進開始時何時使用何時不使用示例問題解決A3報告主要在于解決相對復(fù)雜的問題當(dāng)問題可能并非顯而易見時實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報廢或返工問題234|

73什么是問題解決A3報告，它的作用是什么?為什么協(xié)助溝通，達成共識，從而高效解決問題誰/什么時間任何需要多方討論解決的問題一頁A3大小的紙用來描述問題和解決方案什么目標(biāo)促進結(jié)構(gòu)化的、簡潔的思考加快對問題的理解幫助得到意見和相關(guān)方的認同通過和各個相關(guān)方討論來達成共識記錄決策和方向后面的思考和數(shù)據(jù)支持促進快速有效的實施確保實施效果一頁A3報告清晰地描述

從問題開始到中間過程到結(jié)束將問題簡化到最主要的信息任何人都很容易理解74XXX車間/班組問題解決A3報告問題負責(zé)人：更新日期：問題是什么（用圖表和數(shù)據(jù)對問題進行定量描述）1問題描述量化的要達到的目標(biāo)3目標(biāo)設(shè)定2問題分解和根本原因分析4改善計劃改善舉措責(zé)任人需完成時間實際完成時間5結(jié)果跟蹤問題的根本原因是什么（選用最簡單有效的問題分析方法）改善指標(biāo)的跟蹤改善后方法的標(biāo)準(zhǔn)化，確保以后同類問題少發(fā)生不發(fā)生6標(biāo)準(zhǔn)化和控制方法并使用問題跟蹤看板來記錄已發(fā)生的問題問題跟蹤表日期編號問題問題級別類型原因解決方案負責(zé)單位負責(zé)人完成期限狀態(tài)跟蹤未確定方案已確定方案，進行中已解決|75問題解決和改善能力模塊|76組成基礎(chǔ)先進一流問題解決流程及

能力·

通過可視的問題解決板跟蹤問題解決過程，并對問題進行記錄，不同性質(zhì)的問題能夠有效的升級到高級別的問題解決會議解決·

形成完善的問題解決機制，并嚴(yán)格按照問題解決標(biāo)準(zhǔn)（7步法等）分析，升級，跟蹤問題；并有完善的機制激勵問題的解決問題解決及時有效，按時解決率達到80%通過問題解決取得明顯成效，問題重復(fù)發(fā)生率低于20%·

一線班組長理解根源問題解決的重要性，并能運用5個為什么，魚骨圖等簡單的工具解決質(zhì)量問題·

一線班組長理解根源問題解決的重要性，并能運用

5W2H,QC7大工具，5個為什么，魚骨圖等簡單的工具解決質(zhì)量問題·

全體員工積極反應(yīng)問題并參與日常的問題解決過，能夠運用問題解決七步法等問題解決工具·

績效的差距，質(zhì)量問題和設(shè)備問題的統(tǒng)計分析作為系統(tǒng)的問題輸入（每周），并進行解決·

對重復(fù)發(fā)生的問題進行跟蹤，并系統(tǒng)的對問題解決的效果進行追蹤，如（控制圖，A3問題解決報告等）·

系統(tǒng)的使用六西格瑪工具，如控制圖，田口實驗等工具處理較為復(fù)雜的問題，質(zhì)量水平達到行業(yè)先進水平利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護1|772345

建立業(yè)績對話體系|785S是以實現(xiàn)效率和改善工作環(huán)境為目標(biāo)…浪費的發(fā)現(xiàn)和消除保持并持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)人力貢獻的最大化保持穩(wěn)定辦事高效士氣高昂清掃整頓整理標(biāo)準(zhǔn)化工作現(xiàn)場改善素養(yǎng)/制度化|79實施5S的好處增加安全該進工作環(huán)境增進主人翁精神和榮譽感·

易于維護錯誤可視化工作標(biāo)準(zhǔn)化減少啟動準(zhǔn)備時間增加工作效率減少停機時間減少浪費時間員工效率質(zhì)量|805S(工作現(xiàn)場改善)一旦選定區(qū)域?qū)嵤┕ぷ鳜F(xiàn)場改善計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化我們需要這樣?xùn)|西嗎?是否√日常用品√支持工作√數(shù)量正好?經(jīng)常使用?急需使用?需要多少儲存在別的地方廢料保留廢料廢棄部件未使用的支架、夾具和緊固件“清除所有不必要的物品s”第一步：整理|81第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內(nèi)第二步:整頓我們應(yīng)該怎樣儲存必需物品√可視化√靠近使用的地方√根據(jù)工具尺寸和重量√根據(jù)使用頻度整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|82第三步是清掃整個區(qū)域“保持工作環(huán)境干凈整齊√

安全√

有序√

整齊上漆檢查清潔√

必要物品√所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機器...√機器，管線等都需要涂上標(biāo)準(zhǔn)的顏色第三步:清掃整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|83下一步，標(biāo)準(zhǔn)化以保持改善的成果組織

1.

工作場所組織表

工作標(biāo)準(zhǔn)流程

2.

標(biāo)準(zhǔn)化工作圖

標(biāo)準(zhǔn)化工作組合表工作指令圖第四步：標(biāo)準(zhǔn)化整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|84最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴(yán)格執(zhí)行運用一般5S審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并進行5S檢查根據(jù)布局，將工廠劃分成不同區(qū)域，制定專門人員負責(zé)這些區(qū)域的工作現(xiàn)場改善工作指派監(jiān)管員/經(jīng)理負責(zé)定期的工作現(xiàn)場改善審核工作（可能以月為基準(zhǔn)）使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖第五步：維持整理整頓清掃標(biāo)準(zhǔn)化素養(yǎng)/制度化|85利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護1|862345

建立業(yè)績對話體系|87標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)4步法是保證流程穩(wěn)定最優(yōu)、持續(xù)改善的有效方法標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)提出改善并實施1對現(xiàn)狀進行描述2

分析問題34

持續(xù)控制持續(xù)改善：操作方法、工具等持續(xù)得到改善，工作更安全，效率更高流程穩(wěn)定、持續(xù)改善1

流程穩(wěn)定、效率高：所有人按同樣的、最有效的方法操作2|88標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)分4步推進對現(xiàn)狀進行描述持續(xù)控制疏理<<規(guī)程>>規(guī)定的流程了解車間管理人員規(guī)定的流程跟蹤不同操作人員的實際操作分析操作過程中存在的浪費現(xiàn)象對流程中存在的可改善點提出改善措施并實施對改善后的操作

流程固化成標(biāo)準(zhǔn)，并確保所有人按新的標(biāo)準(zhǔn)操作開展的活動可使用的工具訪談作業(yè)者工程分析表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表時間觀測表人員走動圖人員負荷圖7大浪費ECRS動作經(jīng)濟原則標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)綜合表人員負荷圖12

分析問題3

提出改善并實施4|89提出改善并實施–ECRS33.1

取消(Eliminate)“完成了什么?是否必要?為什么?”就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序3.2

合并(Combine)“誰完成?何時完成?哪里?如何?”就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率3.3

重排(Rearrange)取消

合并

重排改變一下順序，改變一下工藝也可能提高效率3.4

簡化(Simplify)|90確認必要

簡單方法/設(shè)備

生產(chǎn)將復(fù)雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率合并(Combine)3.1

取消(Eliminate)3.23.1

取消(Eliminate)首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以

取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝

進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)

予以取消，特別要注意那些工作量大

的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可

考慮部分地取消取消所有多余的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作）減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點固定，形成習(xí)慣性機械動作等盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等取消笨拙的或不自然、不流暢的動作盡量減少一切肌肉力量的使用減少對慣性、動量的克服杜絕一觀危險動作和隱患除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設(shè)備的閑置時間具體操作3.2

合并(Combine)|91合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續(xù)動作固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內(nèi)完成實現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動作的合并簡化(Simplify)3.3

重排(Rearrange)3.3

重排(Rearrange)重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱使工作由手向眼轉(zhuǎn)移具體操作3.4

簡化(Simplify)經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消在能夠完成工作的基礎(chǔ)上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù)使工作能在正常區(qū)域內(nèi)完成而不必移動身體使動作幅度減小使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助使用盡可能簡單的動作組合減少每一個動作的復(fù)雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作3.4|92持續(xù)控制4為什么標(biāo)準(zhǔn)化工作要文件化?為每個操作者提供新的工作指導(dǎo)幫助區(qū)域管理人員確保新流程得到遵守有助于保持活動中將要取得的收益確保每次都能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品提供目視化管理為了更有效，標(biāo)準(zhǔn)化工作必須：在實施標(biāo)準(zhǔn)化工作時，必須張貼在操作者能看到的地方操作者和主管都必須理解并且遵守標(biāo)準(zhǔn)化工作必須得到區(qū)域管理人員的支持和監(jiān)督–按照標(biāo)準(zhǔn)化工作執(zhí)行保持質(zhì)量|93標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)評估表格|94組成基礎(chǔ)先進一流標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的應(yīng)用，審核及發(fā)展機制·

作業(yè)員遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作，班組長每日定期對標(biāo)準(zhǔn)作

業(yè)的執(zhí)行進行檢查·

作業(yè)員和工程師共同參與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的制定，員工根據(jù)問題解決和日常改進更新標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表·

作業(yè)員對標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)負責(zé)，定期對標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)進行維護，更新·

現(xiàn)場建立了覆蓋主要工序的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，并對工作內(nèi)容進行細致的描述·

現(xiàn)場和支持部門建立了全面的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，描述細致，可視化，并突出重點；標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)放置于員工易于目視可及又不妨礙工作的位置·

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)整齊，干凈，完整；有定期的更新和檢查機制，確保

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)的準(zhǔn)確性和完整性·

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)作為員工作業(yè)的參考，并對員工進行了培訓(xùn)·

根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)對員工進行技能的評定，并建立技能檔案；具備獨立操作能力的員工持證上崗·

定期根據(jù)生產(chǎn)需要和技能現(xiàn)狀，制定技能培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃按時完成·

定期（至少每6個月）對主要操作進行標(biāo)準(zhǔn)化工作分析，消除不增值的作

業(yè)），制定目視化操作標(biāo)準(zhǔn)，并且培訓(xùn)到每個現(xiàn)場操作員·

定期（至少每3個月）對主要操作進行標(biāo)準(zhǔn)化工作分析，消除不增值的作業(yè)，制定目視化操作標(biāo)準(zhǔn)，并且培訓(xùn)到每個現(xiàn)場操作員針對不同的產(chǎn)品建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)針對不同的生產(chǎn)節(jié)奏，建立相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展設(shè)備自主維護1|952345

建立業(yè)績對話體系自主維護|96自主維護是生產(chǎn)部門參與建設(shè)一個保全策略的簡單方法，包括清潔、檢查和簡單的保養(yǎng)任務(wù)，由經(jīng)受過系統(tǒng)培訓(xùn)的一線員工通過一步步的程序執(zhí)行它創(chuàng)建了生產(chǎn)和保全人員間的合作，以實現(xiàn)一個共同目標(biāo)：穩(wěn)定設(shè)備狀

況，提高整體性能和設(shè)備可靠性。它鼓勵一線員工去更多地了解其設(shè)備，可能會出現(xiàn)的常見問題，及如何通過早期檢測和維護其正常工作條件來預(yù)防這些問題。通過將清潔、檢查和輕松的維修任務(wù)分配給一線員工，它使保養(yǎng)聚焦于設(shè)備改善和工程任務(wù)詳細說明|97自主維護可以按照標(biāo)準(zhǔn)對設(shè)備的所有關(guān)鍵零件進行外觀檢測操作對設(shè)備維護完全負責(zé)操作團隊已經(jīng)達到了100%的自主級別5級一線員工接受過維修和操作技能的高級培訓(xùn)操作執(zhí)行所有的檢查和小型修理。維護執(zhí)行主要的工程任務(wù)系統(tǒng)而持續(xù)地實施標(biāo)準(zhǔn)小規(guī)模停工的減少，廢鋼水平和維修成本顯示在機板上4級操作者具有基本檢測技能視覺標(biāo)準(zhǔn)得到廣泛使用，清單會定期審查故障應(yīng)答已達到高效率（快速反應(yīng)、有效信號、正確技能）3級一些機器/某些設(shè)備類別具有視覺標(biāo)準(zhǔn)清潔、檢查和潤滑活動由操作者完成系統(tǒng)消除污染的根本原因基本故障響應(yīng)系統(tǒng)到位，同時跟蹤平均修復(fù)時間（MTTR）2級維修部門在做幾乎所有（85-100%）的預(yù)防性維護在特殊的場合進行清潔基本的維護標(biāo)準(zhǔn)已就位，但未實踐機器上及周圍隨處可見油漬和污垢1級從1級上升到2級1

OEE=整體設(shè)備效率詳細活動清潔并檢查選出的試點區(qū)域識別和校正異常情況清潔和檢查用戶手冊（另見MMP清潔和檢查手冊）標(biāo)簽程序所需工具在試點區(qū)域?qū)嵤┣鍧嵑蜋z查標(biāo)準(zhǔn)每日、每周、每月清潔和檢查標(biāo)準(zhǔn)的檢驗點清單建立正常的工作條件調(diào)換所有磨損件分析磨損/斷裂的根本原因根本原因問題解決（詳見相關(guān)設(shè)備改進章節(jié)）建立機器的歷史記錄標(biāo)準(zhǔn)化的機板日志OEE1，停機時間，質(zhì)量和小型停工的數(shù)據(jù)收集|98從2級上升到3級消除污染分析污垢源，并發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和停機時間之間的相互關(guān)系消除污垢源，必要時附上零件并且/或者包括在日常清潔計劃中試驗區(qū)域的廢料和停機時間的詳細數(shù)據(jù)頭腦風(fēng)暴會議，改善設(shè)備并保持其清潔所需工具詳細活動建立檢查和潤滑標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)動工作組保持和提高標(biāo)準(zhǔn)（5-12人）結(jié)構(gòu)性問題解決和團隊技能培訓(xùn)明確界定責(zé)任（維護，操作）改進的檢查清單單點教材識別維持正常操作條件和培訓(xùn)一線員工的檢查技能所需的可視控制改善現(xiàn)有的阻止可視檢測的防護標(biāo)準(zhǔn)化工具和易于更換的零件可視控件（例如，壓力表的最小/最大顯示值）|99從3級上升到4級詳細活動所需工具培訓(xùn)一線員工特定維護任務(wù)，例如，氣壓、液壓、機械和安全培訓(xùn)矩陣（所需知識/現(xiàn)有知識）在機器上的實際操作培訓(xùn)（最多2-4小時）培訓(xùn)師（最佳：維修人員）培訓(xùn)一線員工一線員工用于小型修理的工具提高設(shè)備可維護性：為每臺機器至少確定四個模塊，找出弱點，并指明設(shè)備/工序必要的改進之處。精短而具體的機器分析（需要的檢查，花費的時間）在維修活動和強制任務(wù)（氣動、液壓、機械部件）方面的模塊化設(shè)備一線員工/維修人員的車間（實際面積），接近設(shè)備以進行基本維修實施機器關(guān)鍵性能指標(biāo)（OEE，成本）的持續(xù)改進，并減少設(shè)定特定的質(zhì)量、停機時間和小停工的問題質(zhì)量（廢料、返工），停機時間和小型停工的詳細數(shù)據(jù)跟蹤數(shù)據(jù)的機板（詳見1級）基于一個特定主題的工作組（例如，小型停工），將其降低至零|100從4級上升到5級詳細活動所需工具使工作團隊具有更多責(zé)任，整合維修人員以提高“自主程度”改進的專用區(qū)域以進行小范圍修理豐富的團隊董事會，將日常組織問題包括在工作計劃中分析工作場所以提高安全性和質(zhì)量。減少工作過程，產(chǎn)生穩(wěn)定設(shè)備性能的需要材料流程圖改進的故障和質(zhì)量缺陷（PM分析）分析可視化工作/業(yè)務(wù)板（調(diào)度板）審查設(shè)備布局，必要時作出改變以提高能見度和流量工程和設(shè)計專家支持的小組活動當(dāng)前和未來的區(qū)域狀況改善檢測和維修標(biāo)準(zhǔn)并擴大以完成工作區(qū)域改進的檢查點列表來自工程部門的支持|1015級詳細活動所需工具規(guī)范改善活動符合公司和工廠目標(biāo)年度目標(biāo)設(shè)定和嚴(yán)格的政策部署在公司目標(biāo)和整體技術(shù)水平方面培訓(xùn)一線員工詳細分析故障、成本、OEE、備件消耗、質(zhì)量規(guī)范改善活動符合公司和工廠目標(biāo)年度目標(biāo)設(shè)定和嚴(yán)格的政策部署在公司目標(biāo)和整體技術(shù)水平方面培訓(xùn)一線員工一線員工參與設(shè)備恢復(fù)技術(shù)支持和工具，以執(zhí)行專門維修|102利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)化管理開展好設(shè)備自主維護1|1032345

建立業(yè)績對話體系業(yè)績對話體系的建立關(guān)鍵在于機制、議程和目視化看板三管齊下時間:在每班交接班前10分鐘舉行目的:做好交接，知曉問題并推動業(yè)績頻率和長度:每次交接班，11分鐘參與者:班長（下一班和上一班）及下一班全體員工地點:休息室主持人:接班班長準(zhǔn)備看板維護人員填寫本班過程看板內(nèi)容交班班長填寫本班工作實際完成情況接班班長填寫本班工作任務(wù)目標(biāo)接班考勤員點名（1分鐘）2.交班班長指引看板通報看板內(nèi)容（5分鐘）通報關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況通報當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況提出本班存在的問題和異常情況通報看板待辦問題進展通報發(fā)生的重點改善工作落實情況3、接班班長安排本班工作（2分鐘）4、安全（1分鐘）交班班長匯報當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項接班安全員強調(diào)安全事項5、車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘）安排臨時性的任務(wù)，傳達上級文件、政策等事宜過程(參數(shù))看板業(yè)績看板關(guān)鍵設(shè)計要點層級參加人會議頻率會議目的問題上報機制決策反饋機制1

2設(shè)計建立系統(tǒng)的會議機制 明確會議的細節(jié)準(zhǔn)備和議程

…會議機制 會議議程舉例3…并使用目視化信息看板引導(dǎo)明確業(yè)績差距的來源和問題的解決辦法|104班前會議程交接班會議議程流程0.準(zhǔn)備看板維護人員填寫本班過程看板內(nèi)容交班班長填寫本班工作實際完成情況接班班長填寫本班工作任務(wù)目標(biāo)接班考勤員點名（1分鐘）交班班長指引看板通報看板內(nèi)容（5分鐘）通報關(guān)鍵過程指標(biāo)當(dāng)班完成情況通報當(dāng)班生產(chǎn)、設(shè)備和其他情況提出本班存在的問題和異常情況通報看板待辦問題進展通報發(fā)生的重點改善工作落實情況接班班長安排本班工作（2分鐘）安全（1分鐘）交班班長匯報當(dāng)班發(fā)現(xiàn)的安全隱患和注意事項接班安全員強調(diào)安全事項車間領(lǐng)導(dǎo)講話（1分鐘）安排臨時性的任務(wù)，傳達上級文件、政策等事宜時間–在每班交接班前15分鐘舉行|105目的–使各班做好交接，知曉問題并推動業(yè)績頻率和長度–每次交接班，

10分鐘參與者班長（交班和接班）接班全體員工車間領(lǐng)導(dǎo)地點–休息室主持人–接班班長車間晨會議程車間晨會議程流程準(zhǔn)備看板維護人填寫車間業(yè)績看板內(nèi)容車間值班人員填寫生產(chǎn)日報看板維護人指引看板逐項通報看板內(nèi)容（5分鐘）通報關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)當(dāng)日完成情況提出存在的問題，并對問題進行分類結(jié)合日報通報當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)情況通報昨日晨會行動跟蹤內(nèi)容完成情況參會班長、管理人員反饋情況（10分鐘）影響看板指標(biāo)完成的責(zé)任單位，反饋問題狀況和下一步措施

昨日行動跟蹤未完成項目責(zé)任人，反饋問題狀況和下一步改進措施其他單位反饋當(dāng)日生產(chǎn)、設(shè)備、指標(biāo)等情況問題跟蹤和討論（15分鐘）

會議主持人和參會領(lǐng)導(dǎo)分別就存在的問題提出工作措施，并責(zé)任到人、到具體完成時間看板維護人要根據(jù)會議記錄對“行動跟蹤”欄在會后完善上板，并對每日看板內(nèi)容做成書面資料，留存到看板旁邊的資料袋中時間–每日早7：45|106目的–推動車間各班組之間的問題解決和逐層上報，并跟蹤車間關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和各班組業(yè)績完成情況頻率和長度–每日上，15分鐘參與者車間主任、書記、專工各班班長綜合員、安全員地點–車間會議室主持人–車間主任業(yè)績看板和過程看板的設(shè)計業(yè)績看板過程看板業(yè)績對話會前完成實際值與目標(biāo)值對比

業(yè)績對話會（生產(chǎn)晨會、班前會）前完成初步問題分析業(yè)績對話會中把行動落實到人，跟蹤過去落實的行動看板由一把手直接負責(zé)主要的業(yè)績指標(biāo)看板由車間主任負責(zé)不同班組

主要的過程參數(shù)指標(biāo)班前會中把行動落實到人，跟蹤過去落實的行動前班每小時記錄實際值（與目標(biāo)值對比）|107看板設(shè)計的關(guān)鍵在于指標(biāo)的選擇、分類以及與問題跟蹤的緊密結(jié)合指標(biāo)的選擇分為業(yè)績和過程兩個層面，業(yè)績層面以結(jié)果指標(biāo)為主，過程層面突出過程參數(shù)控制指標(biāo)。指標(biāo)的選擇要突出關(guān)鍵性，原則上業(yè)績和過程看板上指標(biāo)數(shù)量分別不得超過6個各層級的指標(biāo)必須能夠完全反映該層級全面而真實的生產(chǎn)結(jié)果和過程控

制狀況；同時，要求每一層級的指標(biāo)要有遞進、保障、支持的相關(guān)關(guān)系，形成完整的系統(tǒng)的有層次的看板指標(biāo)體系每層的指標(biāo)設(shè)置可有一定靈活性，根據(jù)分廠關(guān)注的重點進行不定期調(diào)整看板中的問題要根據(jù)對應(yīng)指標(biāo)完成情況進行分析和分類管理，行動跟蹤要跟蹤進度，將狀態(tài)進度及時在看板中反饋。對需要上級解決的關(guān)鍵問題也要及時將反饋狀態(tài)或問題的答復(fù)時間等信息在看板中標(biāo)示|108在推動業(yè)績看板和過程看板過程中需注意如下事項看板管理的關(guān)鍵在于看板指標(biāo)的設(shè)定和問題的及時發(fā)現(xiàn)，各層級應(yīng)結(jié)合生產(chǎn)實際對看板指標(biāo)的設(shè)定進行適時的調(diào)整，以使其充分反映當(dāng)前生產(chǎn)中重點關(guān)注的關(guān)鍵點同時，生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題在看板上描述時應(yīng)盡量的細化，便于問題的理解和最終解決對班組不能解決的問題要保證及時反映到車間，車間不能解決的問題要保證及時反映到分廠，分廠不能解決的問題，分廠要保證及時反映到分公司看板中的問題要進行分類管理，行動跟蹤要跟蹤進度，將狀態(tài)進度及時在看板中反饋。對需要上級（車間、分廠或分公司）解決的關(guān)鍵問題也要及時將反饋狀態(tài)或問題的答復(fù)時間等信息在看板中標(biāo)示（如：該問題已反映到分廠，或該問題已提交分公司正在擬定解決方案等）。對暫時無法解決的問題也應(yīng)給予說明，形成“有問題就要有答復(fù)”的良性溝通渠道在推廣階段，各小組要建立排班表，安排人員對分公司、分廠、車間晨會議程和目視化看板管理進行跟蹤、指導(dǎo)和監(jiān)督。在實施階段，各分廠要安排專人對其進行跟蹤管理，保證晨會會議程、班前會會議議程和目視化看板管理的持續(xù)性推廣階段跟蹤人員職責(zé)：指導(dǎo)分公司、分廠和車間正確認識目視化看板的作用和使用方法；指導(dǎo)各層級維護人員按要求填寫目視化看板；指導(dǎo)員工發(fā)現(xiàn)問題并對其進行有效描述實施階段跟蹤人員職責(zé)：確認業(yè)績看板是否按要求及時填寫；確認晨會會議和班前會是否按議程進行；確認生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題是否在看板中反映|109在各級單位張貼詳細的使用規(guī)則能夠保證業(yè)績對話及看板填寫的標(biāo)準(zhǔn)化看板維護流程由本單位看板負責(zé)人指定具體人員（一般由調(diào)度科科長或技術(shù)科科長或當(dāng)日值班長等負責(zé)），在早上晨會前（7：30左右）更新完“指標(biāo)跟蹤”、“問題分析”的所有內(nèi)容，“行動跟蹤”一欄要求在當(dāng)日晨會上落實，可以當(dāng)場板書，也可以根據(jù)會議記錄在會后（上午10：00之前）完善上板，“狀態(tài)”必須要注明。每日看板上的所有內(nèi)容，都要求在當(dāng)日下午下班前由看板維護人全部做成書面資料（可以是打印的，也可以是手寫的），然后收納到看板旁邊的資料袋中保留，以便當(dāng)月查找。月底最后一天下午下班前，看板維護人要將本月資料袋中的資料全部整理歸檔。維護人要對本月看板中三項內(nèi)容進行匯總整理分析，有多少問題已經(jīng)解決，有多少問題正在解決，有多少問題無法解決，有多少問題沒有解決，作為經(jīng)濟活動分析和考核的依據(jù)。每塊看板的負責(zé)人都是本層級行政一把手（分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理、分廠廠長、車間主任、班長）問題分類|110分類特點解決方式分類標(biāo)識專題問題較長時期存在的、全局性的問題。不在晨會上展開討論。由上一級組織召開專題會議專項解決A常態(tài)問題當(dāng)日生產(chǎn)中發(fā)生的常規(guī)性問題當(dāng)日會議安排解決B突發(fā)問題當(dāng)日生產(chǎn)中突發(fā)的緊急問題討論及時解決，形成運行預(yù)案C通告需在會議上告知的，但已解決的問題作為案例，以示效仿D班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具

價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標(biāo)準(zhǔn)