企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

第六章企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化目錄：為什么要進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化？業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則是什么？如何進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（方案與工具）？理性競爭的核心之一是營銷管理水平的較量深度分銷是提高企業(yè)營銷管理水平的有效載體深度分銷提高營銷管理水平的切入點是過程管理為什么？組織優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程為導(dǎo)向的激勵機制建立過程管理全方位實施深度分銷模式的明顯效果全面提升營銷管理管理水平流程優(yōu)化與過程管理的關(guān)系？流程動態(tài)的過程流程不變 過程管理事倍功半流程優(yōu)化 過程管理事半功倍相當于過程管理的目標：建設(shè)一支紀律嚴明、戰(zhàn)無不勝的銷售鐵軍！變“人管人”為“系統(tǒng)管人”，變“人治”為“法制”。過程管理的核心：實現(xiàn)“系統(tǒng)管人”的前提：業(yè)務(wù)流程優(yōu)化如何從新的角度認識流程?銷售－市場－行政－儲運－財務(wù)－營業(yè)－目標任務(wù)中的一個節(jié)點關(guān)注目標任務(wù)的實現(xiàn)巨大進步盈利水平效率提升顧客滿意程度減少貨款風險營銷系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程上初步實現(xiàn)系統(tǒng)管人什么是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化？業(yè)務(wù)流程優(yōu)化（BusinessProcessImprovement,BPI），簡稱流程優(yōu)化，是著眼于基于實際基礎(chǔ)，在原有業(yè)務(wù)流程建立的基礎(chǔ)上其流程體系進行逐步改良和調(diào)整，通過一段時間的運行，達到提升企業(yè)流程績效的目的。流程優(yōu)化與流程重組之間的區(qū)別流程重組比流程優(yōu)化的改革力度更加巨大，給企業(yè)帶來的震蕩也更加劇烈。若企業(yè)不是面臨著改革，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，一般情況下都是采用流程優(yōu)化對企業(yè)流程進行改進，以加快企業(yè)的響應(yīng)速度和運作效率，幫助企業(yè)內(nèi)部活動的價值增值，也有助于企業(yè)資源的整合。針對中國目前企業(yè)目前的管理情況和實際需要來講，流程優(yōu)化更適合一般組織的運作慣性。流程優(yōu)化在目前流程的基礎(chǔ)上，主要通過減少流程不必要的非增值環(huán)節(jié)，去掉不必要的傳遞、使流程更能適應(yīng)企業(yè)的變化，獲得短期效益的快速提升。標準作業(yè)系列手冊作業(yè)指導(dǎo)文件作業(yè)流程及工具研討確定業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的三個階段：根本性/徹底性/戲劇性指導(dǎo)初期新流程作業(yè)的指導(dǎo)性文件營銷系統(tǒng)制定各種標準化作業(yè)手冊業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則是什么？業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的原則：運作高效化結(jié)構(gòu)扁平化職責明確化監(jiān)督系統(tǒng)化運作高效化：能夠靈活處理來自客戶的要求和應(yīng)付市場出現(xiàn)的緊急事件，對市場出現(xiàn)的機會或競爭對手的行動能夠快速作出反應(yīng)。結(jié)構(gòu)扁平化：管理層級過多會導(dǎo)致：信息流經(jīng)每一個層次都會帶來理解上的差異，以及部分信息的失真每一個層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個決策流程決策的路線過長，判斷和決策所需要的時間較長決策重心過高，所作出來的決策可能不符合區(qū)域市場的實際情況職責明確化：各司其職，各事其事，各負其責，賞罰有度。監(jiān)督系統(tǒng)化：新流程自身具備一定的監(jiān)督職能，減少營銷系統(tǒng)風險發(fā)生的幾率。如何進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化？

(流程與工具）業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略企業(yè)流程的優(yōu)化是通過活動的集成來實現(xiàn)的,而集成的前提是簡化,即在活動簡化的基礎(chǔ)上集成才有意義?；顒拥暮喕饕侵笇⒉槐匾幕顒雍筒辉鲋档幕顒舆M行刪除,將某些活動進行合并,從而減少活動的數(shù)目。企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標是提升企業(yè)運營效率,即提升企業(yè)服務(wù)顧客的能力,更好地為顧客提供其想要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)流程優(yōu)化是一項富有創(chuàng)新性的工程,必須對傳統(tǒng)的思維定勢、職能化機械化的工作方式、職責職位設(shè)計等大膽挑戰(zhàn),重新審視過去的工作方式和流程,在企業(yè)管理理念、企業(yè)價值觀等方面進行創(chuàng)新,以求在創(chuàng)新觀念、人本觀念、效益觀念指導(dǎo)下,綜合應(yīng)用各種策略,進行企業(yè)流程的優(yōu)化。標桿流程策略

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化對企業(yè)而言就意味著投資，但是對于大多數(shù)企業(yè)來講，特別是資金薄弱的企業(yè)，包括國有企業(yè)，都很難從技術(shù)上或管理上來講究流程優(yōu)化策略，或是從專業(yè)的角度來進行流程優(yōu)化，所以最簡單最實用的優(yōu)化策略就是選擇該企業(yè)所在行業(yè)的優(yōu)秀的成功企業(yè)作為標桿，對比著尋找規(guī)律對自身企業(yè)進行流程優(yōu)化?！皹藯U管理（BenchMarking）是一項持續(xù)的調(diào)查和學(xué)習經(jīng)驗的過程，以此保證最佳工業(yè)實踐能被揭示、被分析、被采用和被貫徹?！彼?0世紀70年代末由美國施樂公司首創(chuàng)，后經(jīng)美國生產(chǎn)與質(zhì)量管理中心（APQC）系統(tǒng)化和規(guī)范化。標桿管理是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理生活中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢最重要的管理方式之一，在多方面發(fā)揮著重要作用。在業(yè)務(wù)流程管理中，標桿管理就是以最優(yōu)秀公司的業(yè)務(wù)流程為標桿，以它為學(xué)習和比較的對象，將本公司的業(yè)務(wù)流程的運作狀況與它進行比較，找出差距和改進的途徑，進而采取措施進行流程優(yōu)化或重組，以達到取長補短的目的。進行標桿流程管理，主要有選標，對標、超標三個步驟，具體如下：1）選標：選擇業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程作為標桿進行對比學(xué)習。即要通過系統(tǒng)的調(diào)查研究確定那家企業(yè)在該行業(yè)內(nèi)的的業(yè)務(wù)開展得好和是怎樣開展的。2）對標：不斷尋找和研究一流企業(yè)業(yè)務(wù)流程的最佳實踐，并以此為基準與本企業(yè)進行比較、判斷和分析，從而使自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流程也得到不斷提高和改進，并逐漸進入優(yōu)秀業(yè)務(wù)流程的行列。即通過系統(tǒng)的現(xiàn)場參觀和訪談仔細研究本企業(yè)的實踐、表現(xiàn)和進步情況。3）超標：通過對比學(xué)習改進的過程，企業(yè)對業(yè)務(wù)流程進行再思考和再設(shè)計的改進實踐，即是業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組的實踐。這就需要對比結(jié)果分析提出一套完整的實施體系并開始實施。雖然標桿流程策略是大多數(shù)企業(yè)所選擇的一種業(yè)務(wù)流程方式，也是組織學(xué)習的一種重要方式，但是它也有一些局限性。一，標桿流程花費時間較長；二，標桿流程對企業(yè)的調(diào)研體系要求較高；三，標桿流程要求企業(yè)具有開放性；四，標桿和本企業(yè)的發(fā)展狀況不一樣，在參考移植經(jīng)驗的時候要具有相當?shù)撵`活性。所以企業(yè)在進行標桿管理和運用其思想進行優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時要考慮到這些局限性，并進行適當?shù)倪M行避免。關(guān)鍵約束流程策略關(guān)鍵流程策略是結(jié)合關(guān)鍵成功因素法和約束理論兩種理論知識而來。關(guān)鍵流程是指那些能夠影響企業(yè)績效的主要流程。這些主要流程不僅影響到企業(yè)的績效，而且可以幫助打破部門間的界限，更加暢順的進行協(xié)作工作，還能提高企業(yè)的運作效率。約束理論認為:任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效能，必須要打破傳統(tǒng)的約束。在企業(yè)的流程運行中也是一樣。通常,企業(yè)不會同時對其全部流程進行優(yōu)化,需要在分析診斷的基礎(chǔ)上選擇最需要優(yōu)化的關(guān)鍵流程。選取最關(guān)鍵的流程進行優(yōu)化可以取得以點帶面,最后全面突破的效果。同時在企業(yè)流程運行中，流程的效率取決于其中最慢的一環(huán)，而不是很快的一環(huán)。所以選擇流程進行優(yōu)化時，一般可從三個方面考慮：哪些流程運行出現(xiàn)的問題最嚴重；哪些流程對顧客影響最大；哪些流程當前最容易進行成功的優(yōu)化。具體而言,第一個標準是流程病癥的嚴重程度，通過對流程進行診斷，確定其是否是“瓶頸”流程；第二個標準是流程對顧客的影響程度,例如哪些流程對降低成本、提高質(zhì)量、縮短處理時間、增強競爭力等指標影響最大；第三個標準是流程的可行性，分析流程的影響范圍、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的成本和效益，從企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)濟和技術(shù)等方面確定優(yōu)化的可行性。價值增值策略企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目的是提高流程運作效率,為顧客創(chuàng)造價值。價值增值策略就是要對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行貢獻性分析,盡量減少非增值部分。當前企業(yè)中存在大量的非增值流程,它們耗費企業(yè)大量的人力，物力還有財力，浪費了太多的資源，而且還影響了企業(yè)的運作效率，直接就造成企業(yè)的市場競爭力下降。因此,廢除對產(chǎn)品增值無效的流程及相關(guān)活動是這一策略的主要任務(wù)。一般來說,企業(yè)中多余的非增值活動主要包括:(1)過量生產(chǎn)。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費,因為它無效地占用了流程有限的資源,在一定意義上,它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。(2)等待時間。即人流、物流、信息流在傳遞過程中發(fā)生的時間等待,等待的出現(xiàn)使流程的通行時間加長,跟蹤和監(jiān)測變得更為復(fù)雜。(3)不必要的運輸。任何人員、物料、文牘的移動都伴隨著成本費用的發(fā)生。(4)重復(fù)任務(wù)。每項活動的執(zhí)行都應(yīng)該通過某種方式增加價值。如果一項任務(wù)是重復(fù)的,那么它就不增加價值而只增加成本。(5)過量的庫存。既包括產(chǎn)品的庫存,也包括在營運過程中大量文件和信息的淤積。(6)缺陷、故障和返工。缺陷和故障的排除既要增加人工成本,又要增加物料成本。在企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化過程中,對有貢獻性的流程要進行資源合理配置并加以簡化,對目前沒有但客戶需要的增值流程要增加,對不合理的作業(yè)順序要進行重新排序,使流程具有更大的增值效應(yīng)。

ABC成本策略ABC（activitybasedcosting）是一種以活動為單位進行成本計算的方法，現(xiàn)結(jié)合流程優(yōu)化方法，用于指導(dǎo)流程優(yōu)化工作。企業(yè)經(jīng)營過程是一系列活動的集合。要完成一定的活動，就要消耗一定的成本和時間，也能產(chǎn)出一定的價值。當然并非所有的活動都能產(chǎn)生價值，這些活動稱為“非增值性活動”。在進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組、分析流程成本時，應(yīng)用ABC方法提供的信息，對所有的經(jīng)營活動進行分析，可以盡可能的消除非增值性活動。在分析活動時可以從成本和時間兩個角度出發(fā)。要求輸入每一項活動的成本和時間，并計算各項活動的成本。其中活動成本和供貨時間是流程優(yōu)化或重組質(zhì)量的評價尺度。ABC成本計算流程圖如下圖目標作業(yè)作業(yè)是客戶所需要的嗎?消除作業(yè)降低成本作業(yè)可以消除嗎?作業(yè)耗費可以減少嗎?作業(yè)包含不增值成本嗎?作業(yè)沒有精簡的機會消除作業(yè)耗費消除作業(yè)不增值成分否是否否否是是是流程優(yōu)化策略的選擇如何選擇合適的優(yōu)化策略，是針對不同的企業(yè)而言的。但是不管企業(yè)采取何種策略，要保證業(yè)務(wù)流程的兼容性及其協(xié)調(diào)運行是最基本的要求。這也是企業(yè)選擇合適的優(yōu)化策略應(yīng)首先明白的問題。所有的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化策略的都是為了更好的保證優(yōu)化方法的實施。其優(yōu)化的方法無非主要是“ESIA”方法，“ESIA”具體含義是“清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate）”。其主要任務(wù)就是分析出流程中是否有可以清除、簡化、整合或自動化的工作過程，從而來幫助流程優(yōu)化。如何來分析流程就可以根據(jù)上章介紹的流程評價方法進行具體分析。由此而看，任何一種優(yōu)化策略的最終目的就是要對業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化，所以流程優(yōu)化策略的選擇要遵從流程優(yōu)化方法的實施原則。其中標桿管理策略是為數(shù)不多的可以從實證的角度加以證明的優(yōu)化策略之一。所以絕大多數(shù)企業(yè)都選擇了標桿管理策略，通過標桿管理策略可以幫助企業(yè)對實施優(yōu)化的流程有一個全面的認識，對比的分析出自身流程的優(yōu)勢和不足，以為后期的流程優(yōu)化工作做好準備工作。而且通過標桿管理的實施過程也可以看作是向其他企業(yè)學(xué)習和改進本質(zhì)的工作的一個有效途徑，還可以作為一種標桿考核員工的績效，流程的優(yōu)劣等。4、業(yè)務(wù)流程的評價方法體系企業(yè)選擇什么樣流程管理方式，取決于企業(yè)的管理基礎(chǔ)、流程管理目標和經(jīng)營發(fā)展需要。但是不管采取何種方式，它的最終目的都是為了進行流程績效改善，提高流程的運作質(zhì)量和效率。流程評價就是協(xié)助流程管理人員進行流程分析和流程改善的，一是幫助優(yōu)化美觀流程圖，二就為提高流程的運作質(zhì)量和效率提供輔助決策手段。業(yè)務(wù)流程評價作為流程管理的一項重要工作內(nèi)容，其根本目的在于發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的不足和尋求業(yè)務(wù)流程的改進之道，所以其業(yè)務(wù)流程的指導(dǎo)思想也決定于這一根本目的。首先主要根據(jù)企業(yè)目前業(yè)務(wù)狀況和調(diào)查研究資料，針對建立后的流程模型進行評價，即為流程初評價；其次針對流程優(yōu)化或重組后的流程模型，進行二次評價，即流程重評價；最后根據(jù)流程執(zhí)行過程中所涉及到的流程主體對其從不同角度提出的指標作出綜合評價，即根據(jù)流程綜合評價。這三種評價方法的總結(jié)形成了一套完整的業(yè)務(wù)流程全生命周期的綜合評價。流程評價原則1）整體性原則。要對流程進行評價，首先要對流程有一個全面、科學(xué)的認識。業(yè)務(wù)流程的各組成部分需要協(xié)同合作才能發(fā)揮流程的作用。從流程建立到流程實施執(zhí)行過程中，流程評價不僅要考慮到流程建立的目的，流程的實施性，流程執(zhí)行過程中面臨的流程可優(yōu)化或修改性，不是只為了應(yīng)付某一部分的任務(wù)完成。一個完整流程需要各個部門流程的相互配合，才能提高企業(yè)的整個運作效率，反之，各個部門只考慮本部門的流程，而不從跨部門的流程出發(fā)，這樣就會大大降低企業(yè)的整個工作效率，甚至會導(dǎo)致整個企業(yè)的工作癱瘓。2）目的性原則。每一個流程都有明確的輸出，即達到一定目標或完成某項任務(wù)。流程評價也一樣，有明確的目的性。對一個流程或一組流程進行評價，這都有一定的時限性，在每個企業(yè)發(fā)展時段不同的時候，業(yè)務(wù)流程都會有所不同，那流程評價的目的也會有所不同。3）層次性原則。每個企業(yè)都有著不同的部門，每個部門的工作流程都有著不同的內(nèi)容和范圍，但是各個部門的工作流程都是為了提高企業(yè)工作的效率，所以也是相互聯(lián)系，相互作用的。這就造成整個業(yè)務(wù)流程有著不同的層次，這些業(yè)務(wù)流程層次的處理不當，將會影響整個工作流程的最終效果。4）無關(guān)性原則。這個也是針對業(yè)務(wù)流程的整體性原則和層次性原則提出來的，因為整個業(yè)務(wù)流程包括各集團，各部門的，甚至各工作組的流程，其中彼此之間聯(lián)或多或少都有關(guān)聯(lián)，為了業(yè)務(wù)流程的明了化，責任明確化，各部門需要各司其職才能相互協(xié)作，不會因為流程不明而互相責任推諉，導(dǎo)致流程工作癱瘓。這就需要流程評級的方法中各指標應(yīng)盡量避免顯而易見的包容關(guān)系，以避免各子流程之間的耦合關(guān)系。對有隱含的相關(guān)關(guān)系，要盡量消除，或標注責任主體。5）動態(tài)性原則。企業(yè)的不同發(fā)展時期，業(yè)務(wù)流程也會有所不同，所以根據(jù)不同的業(yè)務(wù)流程，流程評價也會有所不同，其中的流程指標要隨之作相應(yīng)的調(diào)整或改變。6）可測性原則。流程評價根據(jù)流程的目的明確性，盡量收集能進行計算的數(shù)據(jù)資料，幫助確定流程的評價指標，可以進行定性或定量的分析，同一指標要具有歷史可比性。以便采用合理的、可操作的方法，借助計算機支持來進行量化的評比、分析和輔助決策，這樣才能從歷史和現(xiàn)實的角度綜合評價業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀和發(fā)展。流程初評價方法

1、業(yè)務(wù)流程總體分析在進行下一步流程評價前先運用“5W2H”方法做一個粗略的分析評價，評看一下該業(yè)務(wù)流程圖是否完整?！?W2H”方法：“5W”分別代表的意義是——●Why：為什么要做這件工作？●What：內(nèi)容是什么？●Where：在哪兒做？●When：什么時候做？●Who：由誰來做？“2H”分別代表的意義是——●How：怎么做？●Howmuch：要花多少時間或其他資源？由“5W2H”方法分析可知流程的主干脈絡(luò)是否完整清晰，若不完整，則需要添加，以便更有利于下一步的分析評價。2、業(yè)務(wù)流程評價針對上述的分析結(jié)果，可以根據(jù)“ESIA”方法對業(yè)務(wù)流程模型進行評價，分析出流程中是否有可以清除、簡化、整合或自動化的工作過程，并根據(jù)這些工作過程的多少來判斷業(yè)務(wù)流程模型的質(zhì)量高低，從而得出評價結(jié)果。其中“ESIA”是由“清除（Eliminate）、簡化（Simplify）、整合（Integrate）、自動化（Automate）”的簡稱而來。根據(jù)以上分析，用具體細則指標可以判斷一個流程是否需要優(yōu)化，改進或重組。在此以一張表的形式來顯現(xiàn)出對業(yè)務(wù)流程中工作過程的分析結(jié)果，并根據(jù)此表中工作過程的比例來量化的評價出業(yè)務(wù)流程模型的最終評價結(jié)果。具體運用可見下例。某業(yè)務(wù)流程模型中有10個工作過程，用編號①~⑩來表示。每個工作過程的分析結(jié)果用0和1來表示：1表示肯定的，即需要添加或清除等；0表示否定的，即不需改動。流程判斷的基本指標，可以根據(jù)實際情況分析后進行調(diào)整。判斷指標的情況如下：1）根據(jù)“5W2H”方法分析此流程模型完整，不需要添加。2）根據(jù)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃設(shè)計的三項原則分析出流程不夠簡單實用，某些工作過程需要清除、簡化、整合或自動化，但是可擴展性良好。具體見下表：上表中共5個評判指標，10個工作過程。其直接評價結(jié)果計算步驟如下：1）添加0個，清除1個，簡化2個，整合2個，自動化3個；2）每個指標下的評價結(jié)果計算公式如下：P=R/N*100%；公式（6-1）式中：P加下標即指標名稱表示具體指標名稱的評價結(jié)果,R表示該指標下需要優(yōu)化的過程數(shù)，N表示總流程過程數(shù)。如簡化指標評價結(jié)果：P簡=2/10*100=20%。3）總體評價結(jié)果計算公式如下：P=（(r1+r2+r3+…)/R*N）*100；公式（6-2）式中：P表示總體的評價結(jié)果,R表示流程指標總數(shù)，N表示流程過程總數(shù)，r1,r2,r3…分別表示每個指標下的需要優(yōu)化的過程數(shù)。如上圖計算值為：P=（（0+1+2+2+3）/5*10）*100=16%。4）其中的計算值越大，即表示需要優(yōu)化的過程比重越大，則流程總體評價越不好，若超過50%則需要進行業(yè)務(wù)流程重組，一般情況下只需進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化即可，反之亦然。流程重評價方法

在進行第一步流程評價后，如果流程規(guī)劃設(shè)計的不好，可以對流程進行優(yōu)化或重組，此時的流程就會和初建時有很大區(qū)別，主要就是流程過程的處理方式不同，即清除，簡化，整合，自動化四種。所以流程評價的指標也有所不同，主要從四個指標對流程進行重評價。1業(yè)務(wù)流程復(fù)雜程度流程復(fù)雜程度指標是由流程優(yōu)化或重組前的過程P或流程的總體時間tp減少率的分布圖。如果流程優(yōu)化或重組前的過程數(shù)>=15，則可認為該流程為復(fù)雜流程；如果過程數(shù)在10~14之間，則認為復(fù)雜性一般；過程數(shù)若小于9則認為復(fù)雜性小。若流程過程過于復(fù)雜，則采用流程總體時間的較少率來判斷，一般情況下采取其中任何一種方法即可。若其中一個減少率在50%以上,表明流程優(yōu)化或重組后的效果強；如果小于20%以下,則效果較弱；在二者之間，則效果適中。2業(yè)務(wù)流程過程數(shù)量流程過程數(shù)量的多少，即數(shù)量指標。由于流程在優(yōu)化或重組過程后，流程過程有可能會被清除，簡化或整合，這些因素就會影響流程的過程數(shù)量的多少。這個指標就是運用流程過程數(shù)量減少的比率來評價整個流程優(yōu)化或重組后的效果。過程減少率P為：P=(P1-P2)/P1×100。公式（6-3）式中：P1為流程優(yōu)化或重組前的過程數(shù)，P2為流程優(yōu)化或重組后的過程數(shù)。3業(yè)務(wù)流程總體時間流程總體時間指標即通過流程時間tp減少率的估計值來評價流程優(yōu)化或重組后的流程總體時間減少效果。評價這個效果用tp（ProcessTime）減少率R（Red），R的定義如下：R=(Ot-It)/Ot×100。公式（6-4）式中：Ot為流程優(yōu)化或重組前流程所需的時間，It為流程優(yōu)化或重組后流程所需的時間。預(yù)測tp減少率R需要確定對R有影響的因素。據(jù)總結(jié)有4種因素可能影響應(yīng)用業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)的流程時間：（a）通過減少過程數(shù)量或使流程過程采用了并行結(jié)構(gòu)的流程改進方式。（b）流程過程中采用了自動化實現(xiàn)的功能，譬如手動處理的地方已經(jīng)實現(xiàn)的計算機處理的方法。（c）應(yīng)用業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)前的原有流程的類型。（d）業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度。這些因素都極容易影響流程總體時間的差別多少，即tp減少率。4業(yè)務(wù)流程總體成本流程總體成本指標。通過流程成本cp減少率的估計值來評價流程優(yōu)化或重組后的流程總體成本減少效果。評價這個效果用cp（ProcessCost）減少率即Q來表示，Q的定義如下：Q=(Qt-Q2)/Qt×100。公式（6-5）式中：Qt為流程優(yōu)化或重組前流程所需的成本，Q2為流程優(yōu)化或重組后流程所需的成本。影響業(yè)務(wù)流程的成本計算的因素有很多種，如流程執(zhí)行過程所耗費的時間多少，還有業(yè)務(wù)流程的復(fù)雜程度等，其中有一種影響因素比較特別，在流程投入的前期成本非常高，雖然會節(jié)約很多時間和人力資源等的成本，但總體計算成本都超會過了原來的投入成本，甚至會影響流程的執(zhí)行進程，不過隨著時間的推移，它能節(jié)約的成本是以前無法比擬的。這就是流程過程采用了自動化實現(xiàn)功能所產(chǎn)生的影響。流程綜合評價方法

根據(jù)企業(yè)產(chǎn)品的特點，業(yè)務(wù)流程的主要目的可以歸納為以下幾個方面。業(yè)務(wù)流程的綜合指標就從六個大的方面進行分析：1）提高顧客滿意度。①業(yè)務(wù)響應(yīng)滿意度：顧客對其需要被及時響應(yīng)的滿意程度；②進度狀況知情度：顧客對正在執(zhí)行的活動過程的了解程度，是否足夠具有透明度；③服務(wù)滿意度：反饋信息時回答顧客質(zhì)疑的及時、詳細和友好程度；④品牌形象滿意度：業(yè)務(wù)流程下產(chǎn)品的品牌形象的滿意度；

2）提高產(chǎn)品質(zhì)量。每個流程的最終目的都是為了完成一項工作，提交一個“產(chǎn)品”。①產(chǎn)品優(yōu)等率：產(chǎn)品中的優(yōu)等品的含量；②產(chǎn)品性比價：產(chǎn)品的性能價格比高低；③產(chǎn)品完備性：對各項任務(wù)實現(xiàn)的完整程度；④產(chǎn)品的可靠性：產(chǎn)品使用中的可靠程度。3）提高管理水平。①信息量的多少：管理過程中掌握信息量多少的程度；②協(xié)作性高低：各部門、各環(huán)節(jié)協(xié)同工作時協(xié)作程度的高低；③自動化程度：流程中不受人為因素控制，自動執(zhí)行的程度；④部門互動性：部門與部門之間相互督促推動工作的能力體現(xiàn)的程度；⑤管理標準性：流程遵守相關(guān)的標準、約定或法規(guī)的程度；⑥培訓(xùn)容易性：培訓(xùn)相關(guān)人員的容易程度。4）降低業(yè)務(wù)成本。①提高原材料的利用率，減少原材料的浪費；②減少能源的消耗率；③減少人力資源的消耗；④縮短生產(chǎn)周期，既節(jié)約時間成本。5）業(yè)務(wù)流程的可擴展性。①可擴充性：為新產(chǎn)品或新服務(wù)提供服務(wù)能力，不僅局限于某一個產(chǎn)品的流程制造能力；②獨立無關(guān)性：新產(chǎn)品、新服務(wù)的項目與現(xiàn)有的流程無關(guān)的程度。6）業(yè)務(wù)流程的信息特性。①精確性：業(yè)務(wù)流程能在計算機中精確表示的程度；②安全性：對蓄意或無意產(chǎn)生錯誤而影響工作進度的預(yù)防能力體現(xiàn)的程度；③一致性：相似工作流程之間與管理標準之間的一致的程度；④清晰性：存在錯誤時能及時顯露的程度；⑤簡單性：工作人員具體操作時的簡單程度。每個企業(yè)有不同評判標準，所以劃分的依據(jù)也各有不同。每個評判指標的下面還可以具體細分很多小指標，如果細分后指標仍不好衡量，則繼續(xù)細分到可以衡量為止。根據(jù)上述綜合指標我們運用二級模糊計算方法對業(yè)務(wù)流程進行量化評價。業(yè)務(wù)流程二級模糊評價方法1流程的層級結(jié)構(gòu)圖根據(jù)上述指標可以建立層次結(jié)構(gòu)模型，將問題所包含的因素分層，一般可分為最高層、中間層和最低層。最高層表示解決問題的目標，中間層表示實現(xiàn)總目標而采取的措施，即評價指標和評價值，最低層適用于解決問題的各種方案等。當某個層次包括因素較多時，可將其再分為若干子層。在業(yè)務(wù)流程中，由于影響業(yè)務(wù)流程質(zhì)量某一側(cè)面的因素很多，各因素之間又有主次之分，所以注重各因素之間的權(quán)重分配，要根據(jù)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀來突出主要因素的影響，做到輕重、主次分明，條理清楚。在此對業(yè)務(wù)流程的評價指標主要分兩級，針對第二級的的細分指標要選定所需的度量和度量元，本例中確定的評價值為優(yōu)、良、中、差四個等級。具體見業(yè)務(wù)流程的二級模糊層次指標體系的層次結(jié)構(gòu)圖中。根據(jù)這二級指標可以構(gòu)成一個完整的業(yè)務(wù)流程綜合評價指標體系，即二級模糊層次評價指標體系。具體業(yè)務(wù)流程評價指標體系的層次結(jié)構(gòu)模型如下圖?？蛻魸M意業(yè)務(wù)響應(yīng)滿意度產(chǎn)品質(zhì)量管理水平業(yè)務(wù)成本擴展性信息特性進度狀況知情度服務(wù)滿意度產(chǎn)品可靠性信息量多少產(chǎn)品優(yōu)等率培訓(xùn)容易度原材料利用率生產(chǎn)周期長短可擴充性精確性獨立無關(guān)性安全性簡單性參評流程1，2，3…優(yōu)良中差..........業(yè)務(wù)流程水平2二級模糊評價方法根據(jù)上面的流程評價指標體系建立的二級模糊層次指標結(jié)構(gòu)模型圖構(gòu)造判斷矩陣，計算評價結(jié)果，具體步驟如下：第一步：1）構(gòu)造第二層判斷矩陣，因為很多指標不易定量測量，所以人們一般只能根據(jù)經(jīng)驗及知識來進行判斷，而當比較指標較多時，這種判斷則難以準確。一種簡單的思想就是先不把所有因素放在一起，而是兩兩比較，以提高判斷的精確度。設(shè)顧客滿意度方面的評判矩陣，其包含三個細分指標，每個指標有四個度量。同理，產(chǎn)品質(zhì)量，管理水平、業(yè)務(wù)成本、業(yè)務(wù)流程擴展性和信息特性等方面的第二評判矩陣R2，R3，R3，R4，R5可用類似方法求得，在此就不細細羅列了。2）設(shè)立二層指標權(quán)重，求得二層的評判結(jié)果。設(shè)第二層指標的權(quán)值矩陣分別為A1,A2,A3,A4,A5,A6，其分別代表了業(yè)務(wù)流程的6大指標。則A1=（a1,a2,a3）,其中a1+a2+a3=1；若A2有4個細分指標，則A2=(a4,a5,a6,a7),其中a4+a5+a6+a7=1；依此類推，可表示出其他指標的權(quán)值矩陣。由于權(quán)重值的確定至關(guān)重要，為精確起見，我們采用“自頂向下的系統(tǒng)分析方法”和“專家咨詢法”。其過程是：首先討論評價指標體系的頂層指標在總體價值中的份額，然后議定二層指標在相應(yīng)頂層指標中的份額，最后由評價專家進行適當?shù)奈⒄{(diào)。3）用二層指標權(quán)值矩陣乘以二層評判矩陣，得到二層評判結(jié)果如下：B1=A1R1=(b11,b12,b13,b14)；B2=A2R2=(b21,b22,b23,b24)；依此類推。其中，Bij(i=1,2,3,4，5，6；j=1,2,3,4)表示了業(yè)務(wù)流程在第i個方面隸屬于評語等級j的程度。第二步：設(shè)立頂層指標權(quán)重，求頂層的評判結(jié)果。設(shè)頂層指標權(quán)值矩陣為C=(C1,C2,C3,C4,C5,C6),其中C1+C2+C3+C4+C5+C6=1，將頂層指標權(quán)值乘以二層評價指標的結(jié)果矩陣（B1,B2,B3,B4,B5,B6）T得到頂層評判結(jié)果為第三步：計算量分。為了便于對同類型的業(yè)務(wù)流程進行評比，可以進一步將隸屬于優(yōu)、良、中、差的程度量分化。設(shè)U’為評語集U’={優(yōu)、良、中、差}的對應(yīng)分數(shù)集，可相應(yīng)的分別設(shè)為：1.產(chǎn)品要貨流程類別經(jīng)銷商分公司財務(wù)綜合銷售部流程工具經(jīng)銷商要貨單發(fā)貨申請單產(chǎn)品要貨單特別發(fā)貨申請單客戶基本資料卡銷售費用管理統(tǒng)計表產(chǎn)品貢獻統(tǒng)計表客戶銷售返利一覽表返利請款單壞帳處理申請單超期帳款對帳函超期帳款催款通知書客戶信用額度預(yù)警單賒銷客戶帳齡表及分表（1、2）冰箱發(fā)放統(tǒng)計表賒銷合同統(tǒng)計表庫存產(chǎn)品日報表庫存產(chǎn)品月盤點表庫存產(chǎn)品報廢申請單產(chǎn)品要貨運費統(tǒng)計表產(chǎn)品貢獻統(tǒng)計表銷售費用管理統(tǒng)計表要貨單安排出庫審核NY收款開單NY確認NNY每天對照分解后的目標督促、檢查，及時發(fā)現(xiàn)工作缺陷銷售計劃調(diào)整每月銷售計劃結(jié)果評估總公司銷售指導(dǎo)品牌建設(shè)分公司每月銷售計劃銷售部全年銷售計劃2.銷售計劃流程公關(guān)活動目標分解到人、日、經(jīng)銷商、終端每月對目標實施的結(jié)果進行評估每月銷售計劃實施根據(jù)上月的實施情況進行目標修正與調(diào)整戰(zhàn)略、策略、銷售模式、營銷管理3.經(jīng)銷商選擇流程市場調(diào)查終端排摸客戶介紹名片行業(yè)圈內(nèi)調(diào)查考察上門了解經(jīng)濟實力信譽財政狀況行銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)管理水平營業(yè)執(zhí)照稅務(wù)登記證考察結(jié)果報告分公司經(jīng)理審核銷售部經(jīng)理審批正式洽談篩選待開發(fā)客戶電話詢問超過權(quán)限超過權(quán)限權(quán)限內(nèi)NONONO

Y業(yè)務(wù)員與客戶洽談合同初稿據(jù)營銷公司政策財務(wù)審核銷售部經(jīng)理審核營銷副總NO4.經(jīng)銷商合同簽訂流程1分公司經(jīng)理審核委托代理人簽字4.經(jīng)銷商合同簽訂流程2調(diào)解不成順利實施合同執(zhí)行交內(nèi)勤存檔內(nèi)勤簽章合同執(zhí)行跟蹤合同結(jié)算交銷售部存檔調(diào)解法律訴訟達成諒解委托代理人簽字合同簽訂5.貨架管理流程1：陳列標準費用預(yù)算有計劃拜訪客戶黃金地的確定貨架合同產(chǎn)品規(guī)范陳列檢查表品種數(shù)量缺貨清潔占位制定計劃中小型零售終端大型零售終端定期、不定期檢查特殊通路終端已占位置保證規(guī)范陳列保證貨源保證（品種、規(guī)格、數(shù)量）貨架清潔費用支出做費用帳表回財務(wù)檢查表品種數(shù)量缺貨清潔占位定期、不定期檢查5.貨架管理流程2：6.超期帳款處理/信用額度預(yù)警流程：協(xié)銷員/品牌維護員客戶YYNY&N銷售部經(jīng)理NN分公司經(jīng)理財務(wù)6.人員崗位變動流程：個人所在部門新部門銷售部聯(lián)系決策申請決策審批通知/面談Y/NYNYN報到N7.分公司經(jīng)理日常管理運作流程(上午）：9:30~10:0010:00~10:3010:30~11:3011:30~10:30準備參加晨會一對一指導(dǎo)案頭工作上個工作日總結(jié)當日工作目標調(diào)整當日工作重點當日工作要求及注意點上個工作日總結(jié)當日工作目標調(diào)整當日工作重點當日工作要求及注意點肯定近階段工作的成績指出近階段工作中的缺陷了解缺陷產(chǎn)生的原因從思想上和方法上加以指導(dǎo)相關(guān)報表及報告的填寫與推廣主管的溝通與內(nèi)勤的溝通銷售報表數(shù)據(jù)分析與研究15:00~19:00日常管理工作市區(qū)經(jīng)銷商拜訪郊縣/農(nóng)村經(jīng)銷商拜訪品牌維護員協(xié)同拜訪品牌維護員路線抽查協(xié)銷員協(xié)同拜訪協(xié)銷員路線抽查其他相關(guān)管理工作7.分公司經(jīng)理日常管理運作流程(下午）：8.營銷系統(tǒng)人員考評流程：個人直接主管銷售部經(jīng)理分公司經(jīng)理自評考評審核溝通/面談獎懲/歸檔審核NNYYYN信息傳遞9.分公司經(jīng)理（主管）路線抽查/協(xié)同拜訪工作流程：工作報表中發(fā)現(xiàn)問題客戶抱怨與投訴隨機路線抽查并記錄結(jié)果與相關(guān)人員面談溝通肯定成績，溝通問題原因及解決方案并達成共識整改行動路線抽查表雙方簽字并存檔實際拜訪客戶數(shù)與記錄是否相符庫存與進貨記錄與記錄是否相符產(chǎn)品生動化工作價格控制客情關(guān)系促銷執(zhí)行建立業(yè)務(wù)人員工作業(yè)績檔案，每次的資料雙方溝通完畢并簽字后存入相關(guān)業(yè)務(wù)人員的檔案，作為業(yè)務(wù)人員年終考核的主要依據(jù)11.分公司經(jīng)理（主管）晨會工作流程：品牌維護員推廣主管分公司經(jīng)理匯報上日工作上日工作總結(jié)當日工作重點上日工作個案點評當日工作要求與注意點一對一指導(dǎo)一對一指導(dǎo)12.分公司經(jīng)理/主管目標分解工作流程：銷量目標其他KPI指標按月分解到人按人分解到日制定KPI達成規(guī)劃每日晨會檢視上一工作日銷量與KPI指標的達成情況并限期整改產(chǎn)品生動化目標新開客戶目標應(yīng)收貨款目標餐飲店的開發(fā)目標拜訪成功率戶均訂貨量協(xié)助指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員制定KPI指標達成每日行動計劃

在有效溝通與輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上進行目標分解，使銷量目標成為雙方的共識目標設(shè)定的原則（SMART）：

S：具體的 M：可衡量的 A：可達到的

R：相關(guān)的 T：有時間限制的

營運管理權(quán)限表（一）△：擬案；◆：復(fù)審；★：審批

管理內(nèi)容主辦單位協(xié)辦單位權(quán)限需呈報及簽署的文件、表單備注品牌維護員/協(xié)銷員分公司經(jīng)理綜合辦行政助理計劃統(tǒng)計財務(wù)銷售部經(jīng)理營銷副總客戶基本資料的建立與更改銷售部財務(wù)△◆◆★客戶基本資料卡客戶基本資料變更通知單與客戶對帳銷售部財務(wù)△◆◆★出貨票領(lǐng)用單領(lǐng)用發(fā)票銷售部財務(wù)△◆★發(fā)票領(lǐng)用單交款銷售部綜合辦財務(wù)△◆★交款單回款金額核對銷售部財務(wù)△★◆★回款差異調(diào)節(jié)表超期帳款處理銷售部財務(wù)△◆◆◆★★超期帳款對帳函催款通知書壞帳處理銷售部財務(wù)△◆◆★壞帳處理申請單返利執(zhí)行銷售部財務(wù)△◆◆◆★銷售返利一覽表請款單信用控制銷售部財務(wù)△◆★★信用額度預(yù)警單營運管理權(quán)限表（二）管理內(nèi)容主辦單位協(xié)辦單位權(quán)限需呈報及簽署的文件、表單備注品牌維護員/協(xié)銷員分公司經(jīng)理綜合辦行政助理計劃統(tǒng)計財務(wù)銷售部經(jīng)理營銷副總帳齡分析銷售部財務(wù)◆△★★帳齡表總表、分表一、二資產(chǎn)管理銷售部財務(wù)△◆★冰箱發(fā)放合同統(tǒng)計表合同管理銷售部財務(wù)△△◆◆◆★★各類合同統(tǒng)計表產(chǎn)品調(diào)撥銷售部財務(wù)△△◆◆★調(diào)撥單庫房管理銷售部財務(wù)△◆★日報表、盤點表產(chǎn)品報廢銷售部財務(wù)△◆★報廢申請單車輛日常維護銷售部財務(wù)△◆★費用統(tǒng)計表車輛油耗管理銷售部財務(wù)△◆★油耗統(tǒng)計表銷售費用管理銷售部財務(wù)△◆◆◆★銷售費用統(tǒng)計表產(chǎn)品貢獻管理銷售部財務(wù)△★★產(chǎn)品貢獻管理表△：擬案；◆：復(fù)審；★：審批客戶基本資料卡客戶編碼：客戶簡稱：品牌維護員/協(xié)銷員：

基

本

資

料客戶全稱

企業(yè)性質(zhì)□國營□集體□合資□外商獨資□個體注冊地址

負責人

聯(lián)系人

總部地址

開戶行

帳號

稅號

電話、傳真

發(fā)票類型□普通□增值稅郵政編碼

付款方式

帳期

送貨地址

折扣

返利

庫房面積

對帳時間

送貨車輛

業(yè)務(wù)人員數(shù)量

經(jīng)銷區(qū)域

下屬客戶數(shù)量KAABCD批發(fā)市場其他信用額度：交易價格產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價產(chǎn)品單價

所附資料復(fù)印件：□營業(yè)執(zhí)照□稅務(wù)登記證□銀行開戶證明□購銷合同□法人身份□下屬客戶明細品牌維護員/協(xié)銷員：推廣/協(xié)銷主管：分公司經(jīng)理：銷售部經(jīng)理：客戶印鑒：客戶基本資料變更通知單 填表日期：客戶編碼

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結(jié)款形式

現(xiàn)金支票其他（注明）——————財務(wù)：出納：銷售統(tǒng)計：繳款人：

說明：該表單一式四聯(lián)。第一聯(lián)：財務(wù)；第二聯(lián)：出納；第三聯(lián)：銷售統(tǒng)計；第四聯(lián)：繳款人。貨款差異調(diào)節(jié)表填表日期：序號客戶名稱出貨金額結(jié)款金額差異差異原因調(diào)節(jié)結(jié)果品牌維護員/協(xié)銷員

推廣/協(xié)銷主管意見：時間：

分公司經(jīng)理意見：

時間：

計劃統(tǒng)計意見：

時間：

時間：銷售部經(jīng)理意見：

時間：

財務(wù)經(jīng)理意見：

時間：

營銷副總意見：

說明：對帳差異是指；雙方因稅率等計算方法不同而造成的對結(jié)帳差異；因費用、返傭等扣款而造成的對結(jié)帳差異。超期帳款催款通知書第一封

：

貴司有

元貨款，已超過合同帳期

日，請在接到此通知書十日內(nèi)結(jié)清。我將保留向貴司停止供貨的權(quán)利。

商祺！ 簽章： 二00年月日回執(zhí)

于二00

年

月

日，收到新疆啤酒集團

下發(fā)的超期帳款

元催款通知書（第一封）。

簽收人： 簽章： 簽收日期：

超期帳款催款通知書第二封

：

貴司有

元貨款，已超過合同帳期

日，請在接到此通知書十日內(nèi)結(jié)清。我將從即日起停止向貴司供貨。

商祺！ 簽章： 二00年月日回執(zhí)

與二00

年

月

日，收到新疆啤酒集團

下發(fā)的超期帳款

元催款通知書（第二封）。

簽收人： 簽章： 簽收日期：超期帳款催款通知書第三封

：貴司有

元貨款，已超過合同帳期

日，請在接到此通知書十日內(nèi)結(jié)清。我將保留對此事的訴訟權(quán)利。

商祺！ 簽章： 二00年月日

回執(zhí)

簽收人： 簽章： 簽收日期：于二00

年

月

日，收到新疆啤酒集團

下發(fā)的超期帳款

元催款通知書（第三封）。送/退貨時間產(chǎn)品名稱規(guī)格單位單價送貨數(shù)量送貨金額退貨數(shù)量退貨金額賒銷總量賒銷總額送/退貨單號經(jīng)辦人備注

總計

客戶超期帳款對帳函客戶名稱：確認日期：品牌維護員/協(xié)銷員簽字：銷售統(tǒng)計簽字：信用統(tǒng)計簽字：日期：日期：日期：

客戶財務(wù)簽字：客戶簽字：公司品牌維護員/協(xié)銷員簽字：分公司經(jīng)理簽字：銷售部經(jīng)理經(jīng)理簽字：日期：日期：日期：日期：日期：

客戶銷售返利一覽表銷售統(tǒng)計：品牌維護員/協(xié)銷員：返利月份：客戶名稱返利比率本月實銷本月返利累計實銷累計返利備注1

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推廣/協(xié)銷主管：分公司經(jīng)理：銷售部經(jīng)理：財務(wù)部經(jīng)理：營銷副總：

返利請款單申請人客戶名稱申請時間本月實銷額返利金額申請金額支票號簽票時間

品牌維護員/協(xié)銷員：

時間：分公司經(jīng)理：

時間：銷售財務(wù)：

時間：銷售部經(jīng)理：

時間：營銷副總

時間：

客戶信用額度預(yù)警單

客戶名稱:類型:經(jīng)銷商、批發(fā)商信用額度平均訂單額已發(fā)生帳款額剩余帳款額預(yù)警時間本年度預(yù)警次數(shù)

下發(fā)部門：財務(wù) 接收部門：銷售部

財務(wù)負責人： 銷售部經(jīng)理：

時間： 時間：

綜合辦負責人：

時間：

備注：本單一式三份，一份交銷售部經(jīng)理，一份交綜合辦負責人，一份財務(wù)留底。壞帳處理申請單客戶編碼

客戶名稱

壞帳金額壞帳發(fā)生時間壞帳原因出貨單號發(fā)票號

品牌維護員/協(xié)銷員意見：

時間：分公司經(jīng)理意見：

時間：財務(wù)意見

時間：銷售部經(jīng)理意見：：

時間：營銷副總意見

客戶名稱客戶類型所屬區(qū)域合同帳期信用等級本月發(fā)生一個月二個月三個月三個月以上賒銷額合計超期額合計

總計

制表人：審核：

說明：賒銷客戶帳齡總表所顯示的數(shù)字包含：未開稅票的銷售額和已開稅票的銷售額之和。賒銷客戶帳齡總表 日期：

客戶名稱客戶類型所屬區(qū)域合同帳期信用等級本月發(fā)生一個月二個月三個月三個月以上賒銷額合計超期額合計

總計

制表人：審核：

賒銷客戶帳齡分表一（已開稅票） 日期：

客戶名稱客戶類型所屬區(qū)域合同帳期信用等級本月發(fā)生一個月二個月三個月三個月以上賒銷額合計超期額合計

總計

制表人：審核：賒銷客戶帳齡分表二（未開稅票） 日期：

冰箱發(fā)放統(tǒng)計表 報表日期：冰箱名稱規(guī)格單位使用客戶數(shù)量所屬批發(fā)商合同簽署日期合同期限距期限日期合同編號附件

總計

填報人：購銷合同統(tǒng)計表填表日期：客戶名稱合同類型合同簽署日期合同期限距期限日期附件

填表人：

說明：1。合同類型是指：經(jīng)銷合同、賒銷合同。

2．距期限日期是指：距該合同到期還有多少個月。

3．該統(tǒng)計表必須包括所有客戶。

產(chǎn)品要貨單客戶名稱：填單日期：接單人：產(chǎn)品名稱規(guī)格數(shù)量（件）重量（噸）到貨時間到貨地點

總計

分公司經(jīng)理：

時間：分公司經(jīng)理：

時間：綜合辦：

時間：銷售部經(jīng)理：

時間：庫存產(chǎn)品日報表 填報日期：