薪酬制度設(shè)計(jì)方案

第七章薪酬制度設(shè)計(jì)1第1頁(yè)概述薪酬是對(duì)于員工工作和服務(wù)回報(bào)或者賠償薪酬制度合理性對(duì)企業(yè)成功很主要薪酬設(shè)計(jì)與員工利益相關(guān)，難度也最大2第2頁(yè)第一節(jié)員工激勵(lì)理論員工認(rèn)真工作動(dòng)因是什么？員工工作責(zé)任心是自覺(jué)產(chǎn)生嗎？怎樣把薪酬制度設(shè)計(jì)和企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合？3第3頁(yè)一、激勵(lì)理論需要理論滿足理論4第4頁(yè)（一）Maslow需要層次論生理需要安全需要社會(huì)需要自尊需要自我實(shí)現(xiàn)需要5第5頁(yè)（二）雙原因理論Herzberg雙原因理論保健因子激勵(lì)因子6第6頁(yè)（三）需要類別理論McClelland和Atkinson需要分類成就需要---Achieve權(quán)力需要---Power友情需要---Affiliation7第7頁(yè)(四)強(qiáng)化和期望理論學(xué)習(xí)理論正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化8第8頁(yè)斯金納所提倡強(qiáng)化理論是以學(xué)習(xí)強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)關(guān)于了解和修正人行為一個(gè)學(xué)說(shuō)。所謂強(qiáng)化，從其最基本形式來(lái)講，指是對(duì)一個(gè)行為必定或否定后果（酬勞或處罰），它最少在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生。依據(jù)強(qiáng)化性質(zhì)和目標(biāo)可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是處罰那些與組織不兼容行為，從而減弱這種行為。正強(qiáng)化方法包含獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)認(rèn)可、表彰、改進(jìn)工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化方法包含批評(píng)、處罰、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一個(gè)負(fù)強(qiáng)化。9第9頁(yè)（五）伎倆—期望理論期望理論（ExpectancyTheory），又稱作“效價(jià)-伎倆-期望理論”，北美著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆（VictorH．Vroom）于1964年在《工作與激勵(lì)》中提出來(lái)激勵(lì)理論。激勵(lì)（motivation）取決于行動(dòng)結(jié)果價(jià)值評(píng)價(jià)（即“效價(jià)”valence）和其對(duì)應(yīng)期望值（expectancy）乘積：M=V*E10第10頁(yè)二、有效激勵(lì)要求滿足-內(nèi)容理論和伎倆-期望理論2個(gè)條件：1、員工相信自己假如努力工作會(huì)得到好工作績(jī)效2、好工作績(jī)效會(huì)得到期望中獎(jiǎng)賞11第11頁(yè)激勵(lì)工作復(fù)雜性3個(gè)方面：1、每個(gè)人所期望事務(wù)不一樣2、每個(gè)人所期望事務(wù)伴隨年紀(jì)、生活和工作情況改變而改變3、即使企業(yè)知道一項(xiàng)事務(wù)對(duì)某人很有作用，這種激勵(lì)作用也只有在這個(gè)人相信自己努力工作會(huì)取得這項(xiàng)獎(jiǎng)賞時(shí)才會(huì)起作用。12第12頁(yè)使用激勵(lì)理論3大考慮1、工作績(jī)效定義2、提供創(chuàng)造績(jī)效條件3、促進(jìn)工作績(jī)效13第13頁(yè)1、工作績(jī)效定義目標(biāo)度量估價(jià)14第14頁(yè)2、提供創(chuàng)造績(jī)效條件（1）去除工作障礙原材料、工作場(chǎng)地、工作方法（2）提供伎倆和資源人力、財(cái)力、物力（3）合理配置人員提升工作主動(dòng)性、降低成本15第15頁(yè)3、促進(jìn)工作績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)間獎(jiǎng)勵(lì)喜歡程度獎(jiǎng)勵(lì)公平性16第16頁(yè)三、公平理論17第17頁(yè)（一）外部公平外部公平是指企業(yè)員工所取得酬勞比得上其它企業(yè)相類似工作員工酬勞。相關(guān)酬勞統(tǒng)計(jì)資料能夠使組織確定所應(yīng)顯示出外部公平程度。員工對(duì)外部公平性比較主要集中在對(duì)其它企業(yè)中從事和他相同工作員工所取得工資水平考查和關(guān)注方面。這種比較結(jié)果能夠影響一位新求職者作出是否加盟某家企業(yè)決議。而對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有員工來(lái)講，外部公平性比較所產(chǎn)生公平性感受則影響他作出以下決議：是繼續(xù)留在本企業(yè)中，還是到其它企業(yè)另謀高就。可見(jiàn)，外部公平性比較主要影響不一樣企業(yè)間員工流動(dòng)性問(wèn)題，它影響一個(gè)企業(yè)是否能夠吸引高素質(zhì)員工，是否能夠繼續(xù)留住優(yōu)異員工。18第18頁(yè)（二）內(nèi)部公平企業(yè)內(nèi)部薪酬比較工作性質(zhì)比較不一樣工作、技能之間相互協(xié)調(diào)反應(yīng)工作差異19第19頁(yè)（三）員工個(gè)人公平是指對(duì)同一組織中從事相同工作員工薪酬進(jìn)行相互比較時(shí)公平性是否成立績(jī)效差異？業(yè)績(jī)水平或者資歷等方面差異？20第20頁(yè)薪酬決定模型1、外部競(jìng)爭(zhēng)力2、內(nèi)部一致性3、員工貢獻(xiàn)4、管理工作參考P203張一馳《人力資源管理》21第21頁(yè)第二節(jié)工作評(píng)價(jià)依據(jù)各種工作中所包含技能要求、努力程度要求、崗位責(zé)任和工作環(huán)境等原因來(lái)決定各種工作之間相對(duì)價(jià)值22第22頁(yè)一、工作評(píng)價(jià)與薪酬結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)工作任務(wù)和責(zé)任、完成工作所需要技能以及各種工作對(duì)整體組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)相對(duì)貢獻(xiàn)大小。工作評(píng)價(jià)與工作分析關(guān)系親密23第23頁(yè)薪酬體系3個(gè)特征工作需要知識(shí)和技能越多，酬勞越高工作環(huán)境越不好，酬勞越高工作對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)貢獻(xiàn)越大，酬勞越高24第24頁(yè)二、工作排序法主管評(píng)判使用工作崗位說(shuō)明書(shū)使用評(píng)價(jià)小組交替排列工作崗位價(jià)值高低簡(jiǎn)單實(shí)用缺點(diǎn)價(jià)值含糊，難于比較25第25頁(yè)三、原因比較法確定工作酬勞主要要素綜合比較工作崗位要素26第26頁(yè)基本步驟1、選擇標(biāo)尺2、確定原因3、比較市場(chǎng)價(jià)格，標(biāo)注標(biāo)尺工資水平4、依據(jù)標(biāo)尺確定其它崗位薪酬水平5、各個(gè)要素得分累計(jì)27第27頁(yè)四、工作分類法1、進(jìn)行工作分類，5-15種左右2、確定各個(gè)類別級(jí)別3、依據(jù)市場(chǎng)水平和工作崗位評(píng)價(jià)，確定各個(gè)級(jí)別薪酬水平28第28頁(yè)好處簡(jiǎn)單實(shí)用，輕易了解很多政府和大型機(jī)構(gòu)采取缺點(diǎn)崗位分類比較牽強(qiáng)分類和分級(jí)都有一定難度29第29頁(yè)五、點(diǎn)數(shù)法1、工作分析2、工作崗位說(shuō)明書(shū)3、選擇賠償原因—10種左右4、各種賠償原因量化表30第30頁(yè)六、海氏工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)（省略）31第31頁(yè)七、技能導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)是“工作導(dǎo)向”知識(shí)掌握多少技能掌握多少32第32頁(yè)八、工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向比較技能導(dǎo)向靈活性好、保持員工隊(duì)伍水平、勉勵(lì)研發(fā)、提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量人力成本過(guò)高，33第33頁(yè)九、市場(chǎng)導(dǎo)向薪酬結(jié)構(gòu)確定考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬水平列表排序市場(chǎng)薪酬水平作為主要參考34第34頁(yè)35第35頁(yè)第三節(jié)薪酬水平?jīng)Q定36第36頁(yè)一、技能工資制度所謂技能工資(Skill-basedPay),簡(jiǎn)單地說(shuō)就是指以員工個(gè)人所掌握知識(shí)、技術(shù)和所具備能力為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行工資酬勞支付。最近一個(gè)時(shí)期,這種工資設(shè)計(jì)理念受到了來(lái)自于理論和實(shí)踐普遍關(guān)注,成為薪酬領(lǐng)域中一個(gè)熱點(diǎn)問(wèn)題。37第37頁(yè)能力工資制能力（Competency），也叫勝任力，是指任職者勝任其職位所需掌握知識(shí)、技術(shù)及所需具備心理、行為等方面特征或特點(diǎn)。能力工資制就是要找出勝任某一職位所必須能力要素，依據(jù)這些要素來(lái)支付員工酬勞。要找出某一職位所必須能力要素，就必須將從事同一職位員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差等分類，從中找出成功員工所具備特點(diǎn)和要素，依據(jù)成功員工特點(diǎn)和要素評(píng)價(jià)該職位全部員工，支付其對(duì)應(yīng)工資。比如，一家?guī)讉€(gè)商業(yè)組織銷售人員銷售業(yè)績(jī)十分出眾，組織就能夠研究確定終究是什么使那些銷售人員如此出眾。一旦找到預(yù)示銷售成功要素，就把這些要素歸為能力一類。然后，將依據(jù)各位銷售人員證實(shí)在這些能力上多寡來(lái)給予他們工資。能力工資制是近年來(lái)引發(fā)越來(lái)越多企業(yè)青睞一個(gè)基本工資制度，其優(yōu)點(diǎn)是：能夠有力地激發(fā)員工之間競(jìng)爭(zhēng)行為，有效地刺激員工提升工作效率。能力工資制缺點(diǎn)是：將能力量化并衡量一個(gè)能力程度是十分困難。38第38頁(yè)二、寬帶工資制寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少薪酬等級(jí)以及對(duì)應(yīng)較寬薪酬變動(dòng)范圍。普通來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)最高值與最低值之間區(qū)間變動(dòng)比率要到達(dá)100%或100%以上。一個(gè)經(jīng)典寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超出4個(gè)等級(jí)薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬等級(jí)最高值與最低值之間區(qū)間變動(dòng)比率則可能到達(dá)200%～300%。而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間變動(dòng)比率通常只有40％～50%。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一個(gè)與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)體導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新管理戰(zhàn)略相配合新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。39第39頁(yè)寬帶薪酬最大特點(diǎn)是壓縮級(jí)別，將原來(lái)十幾甚至二十、三十個(gè)級(jí)別壓縮成幾個(gè)級(jí)別，并將每個(gè)級(jí)別對(duì)應(yīng)薪酬范圍拉大，從而形成一個(gè)新薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，方便適應(yīng)該初新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。寬帶薪酬始于20世紀(jì)90年代，是作為一個(gè)與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新管理戰(zhàn)略與理念相配套新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)。40第40頁(yè)所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多工資級(jí)別跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄工資級(jí)別帶來(lái)工作間顯著等級(jí)差異。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一個(gè)新薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。當(dāng)前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)實(shí)施都是窄帶薪酬管理模式。41第41頁(yè)在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中,員工不是沿著企業(yè)中唯一薪酬等級(jí)層次垂直往上走，相反,他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯大部分或者全部時(shí)間里可能都只是處于同一個(gè)薪酬寬帶之中,他們?cè)谄髽I(yè)中流動(dòng)是橫向,伴隨能力提升,他們將負(fù)擔(dān)新責(zé)任,只要在原有崗位上不停改進(jìn)自己績(jī)效,就能取得更高薪酬，即使是被安排到低層次崗位上工作,也一樣有機(jī)會(huì)取得較高酬勞。42第42頁(yè)寬帶薪酬模式特征打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化等級(jí)觀念，降低了工作之間等級(jí)差異。引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能增加和能力提升。有利于職位輪換。有利于提升企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和企業(yè)整體績(jī)效。43第43頁(yè)三、新工資制度基本工資可變工資能力工資股票分紅團(tuán)體和個(gè)人業(yè)績(jī)福利44第44頁(yè)四、高科技人員工資高工資發(fā)展學(xué)習(xí)機(jī)遇職業(yè)發(fā)展路徑參加分紅創(chuàng)業(yè)工作環(huán)境尊重45第45頁(yè)第四節(jié)激勵(lì)方案46第46頁(yè)一、計(jì)件工資計(jì)件工資是指按照合格產(chǎn)品數(shù)量和預(yù)先要求計(jì)件單位來(lái)計(jì)算工資。它不直接用勞動(dòng)時(shí)間來(lái)計(jì)量勞動(dòng)酬勞，而是用一定時(shí)間內(nèi)勞動(dòng)結(jié)果來(lái)計(jì)算勞動(dòng)酬勞。計(jì)件工資可分個(gè)人計(jì)件工資和集體計(jì)件工資。個(gè)人計(jì)件工資適合用于個(gè)人能單獨(dú)操作而且能夠制訂個(gè)人勞動(dòng)定額工種；集體計(jì)件工資適合用于工藝過(guò)程要求集體完成，不能直接計(jì)算個(gè)人完成合格產(chǎn)品數(shù)量工種。47第47頁(yè)計(jì)件工資詳細(xì)有以下幾個(gè)形式：1.直接計(jì)件工資。計(jì)件工人按完成合格產(chǎn)品數(shù)量和計(jì)件單價(jià)來(lái)支付工資；2.間接計(jì)件工資。按工人所服務(wù)計(jì)件工人工作成績(jī)或所服務(wù)單位工作成績(jī)來(lái)計(jì)算支付工資；3.有限計(jì)件工資。對(duì)實(shí)施計(jì)件工資工人要求其超額工資不得超出本人標(biāo)準(zhǔn)工資總額一定百分比；4.無(wú)限計(jì)件工資。對(duì)實(shí)施計(jì)件工資工人超額工資不加限制；5.累進(jìn)計(jì)件工資。工人完成定額部分按同一計(jì)件單價(jià)計(jì)算工資，超出定額部分，則按累進(jìn)遞增單價(jià)計(jì)算工資；6.計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資。產(chǎn)品數(shù)量或質(zhì)量到達(dá)某一水平就給予一定獎(jiǎng)勵(lì)；7.包工工資。把一定質(zhì)量要求產(chǎn)品、預(yù)先要求完成期限和工資額包給個(gè)人或集體，按要求完成即支付工資。48第48頁(yè)計(jì)件工資計(jì)算主要依據(jù)是計(jì)件單價(jià)，即工人完成每一件產(chǎn)品工資額。普通按各該等級(jí)工人日(小時(shí))工資率除日(小時(shí))產(chǎn)量來(lái)確定，計(jì)算公式以下：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)÷日（小時(shí)）產(chǎn)量定額若按工時(shí)定額計(jì)算計(jì)件單價(jià)，計(jì)算公式為：計(jì)件單價(jià)=某等級(jí)工人日（小時(shí)）工資標(biāo)準(zhǔn)×單位產(chǎn)品工時(shí)定額49第49頁(yè)二、團(tuán)體激勵(lì)以小組或者團(tuán)體方式與企業(yè)目標(biāo)掛鉤依據(jù)完成目標(biāo)情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)重視團(tuán)體內(nèi)部協(xié)作個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)由團(tuán)體結(jié)果確定50第50頁(yè)三、管理人員獎(jiǎng)勵(lì)年度獎(jiǎng)勵(lì)長(zhǎng)久激勵(lì)—股票期權(quán)51第51頁(yè)股票期權(quán)股票期權(quán)（英文：StockOptions法文：l'OptionsurValeurs）股票期權(quán)是指買(mǎi)方在交付了期權(quán)費(fèi)后即取得在合約要求到期日或到期日以前按協(xié)議價(jià)買(mǎi)入或賣(mài)出一定數(shù)量相關(guān)股票權(quán)利。股票期權(quán)是上市企業(yè)給予企業(yè)高級(jí)管理人員和技術(shù)骨干在一定時(shí)限內(nèi)以一個(gè)事先約定價(jià)格購(gòu)置企業(yè)普通股權(quán)利。股票期權(quán)是一個(gè)不一樣于職員股嶄新激勵(lì)機(jī)制，它能有效地把企業(yè)高級(jí)人才與其本身利益很好地結(jié)合起來(lái)。52第52頁(yè)四、銷售人員獎(jiǎng)勵(lì)底薪團(tuán)體平均獎(jiǎng)金個(gè)人獎(jiǎng)金主管額外獎(jiǎng)勵(lì)考慮原因：回款指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)、費(fèi)用指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)。53第53頁(yè)54第54頁(yè)五、績(jī)效工資績(jī)效工資，又稱績(jī)效加薪、獎(jiǎng)勵(lì)工資（Meritpay)或與評(píng)定掛鉤工資（Appraisalrelatedpay），是以職員被聘上崗工作崗位為主，依據(jù)崗位技術(shù)含量、責(zé)任大小、勞動(dòng)強(qiáng)度和環(huán)境優(yōu)劣確定崗級(jí)，以企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動(dòng)力價(jià)位確定工資總量，以職員勞動(dòng)結(jié)果為依據(jù)支付勞動(dòng)酬勞，是勞動(dòng)制度、人事制度與工資制度親密結(jié)合工資制度。55第55頁(yè)績(jī)效工資制度前身是計(jì)件工資，但它不是簡(jiǎn)單意義上工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤工資形式，而是建立在科學(xué)工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上工資體系。它基本特征是將雇員薪酬收入與個(gè)人業(yè)績(jī)掛鉤。業(yè)績(jī)是一個(gè)綜合概念，比產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量?jī)?nèi)涵更為寬泛，它不但包含產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包含雇員對(duì)企業(yè)其它貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員業(yè)績(jī)工資即使也包含基本工資、獎(jiǎng)金和福利等幾項(xiàng)主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立，而是有機(jī)結(jié)合在一起。56第56頁(yè)六、利潤(rùn)分享利潤(rùn)分享制又稱利潤(rùn)分紅或勞動(dòng)分紅制，是指企業(yè)每年年底時(shí)，首先按百分比提取一部分企業(yè)總利潤(rùn)組成“分紅基金”，然后依據(jù)雇員業(yè)績(jī)情況確定分配數(shù)額，最終以紅利形式發(fā)放勞動(dòng)收入。傳統(tǒng)利潤(rùn)分享制度是年底企業(yè)給雇員分紅，當(dāng)代分享制度除了分紅之外，還包含雇員有權(quán)購(gòu)置企業(yè)股票，擁有企業(yè)股權(quán)，甚至還有雇主向雇員提供虛擬股份，被稱之為“幻影股份計(jì)劃”，其目標(biāo)是為了激勵(lì)雇員創(chuàng)造最正確工作業(yè)績(jī)。57第57頁(yè)利潤(rùn)分享制主要特點(diǎn)1、勞動(dòng)分紅是對(duì)企業(yè)年底凈利潤(rùn)分配，屬于企業(yè)內(nèi)部再分配，普通不進(jìn)入工資成本；而工資和獎(jiǎng)金是預(yù)支人工成本，屬于生產(chǎn)費(fèi)用，在企業(yè)首次分配中進(jìn)行。2、勞動(dòng)分紅是對(duì)企業(yè)剩下勞動(dòng)結(jié)果分配，分紅數(shù)量和規(guī)模受企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)投資影響，二者是彼此消長(zhǎng)關(guān)系。而工資和獎(jiǎng)金是定額和超額勞動(dòng)酬勞，受勞動(dòng)力日常供求情況和勞動(dòng)力價(jià)值影響。3、勞動(dòng)分紅普通不與雇員勞動(dòng)結(jié)果直接掛鉤，而與個(gè)人工資收入基數(shù)相關(guān)，它對(duì)勞動(dòng)者激勵(lì)作用不一樣于基本工資和獎(jiǎng)金。58第58頁(yè)1、分紅總額百分比勞動(dòng)分紅總額及其百分比普通由企業(yè)最高決議層做出，分為“首期百分比”和“續(xù)期百分比”。1）“首期百分比”是指企業(yè)首次建立分紅制度年度所確定分紅百分比，用公式表示為：S=H*G/L式中：S為首期勞動(dòng)分紅百分比；H為勞動(dòng)分紅總額占工資總額%；G為年度工資總額；L為年度可分配利潤(rùn)總額。2）“續(xù)期百分比”是指建立利潤(rùn)分享制度以后年份中，勞動(dòng)分紅百分比能夠按照不變、累進(jìn)或浮動(dòng)三種方式確定。不變是指首期百分比確定之后，以后年度勞動(dòng)分紅占利潤(rùn)總額百分比不變；累進(jìn)是指勞動(dòng)分紅百分比逐年按一定百分比上調(diào)；浮動(dòng)是指勞動(dòng)分紅百分比不固定，隨企業(yè)利潤(rùn)而改變。59第59頁(yè)2、雇員分紅百分比勞動(dòng)分紅總額確定之后，在雇員之間分配方式為：1）按工資固定百分比分配。該種方式以工資為基礎(chǔ)，把分紅作為一個(gè)補(bǔ)充勞動(dòng)酬勞。2）按工資累進(jìn)百分比分配。在該種方式中，工資層次越高，所或勞動(dòng)紅利百分比越高，累進(jìn)分配方式主要起著拉大工資檔次，刺激雇員多做貢獻(xiàn)作用。60第60頁(yè)3）按“分紅系數(shù)”分配。依據(jù)工作崗位性質(zhì)和特點(diǎn)，制訂不一樣崗位“勞動(dòng)分紅系數(shù)”，用年度紅利總額除以系數(shù)總額，求出標(biāo)準(zhǔn)紅利，在乘以個(gè)人所負(fù)擔(dān)工作紅利分配稀疏。公式為：A=[Y/(X1-n)]*Xn式中：Y為年度分紅總額；X1-n為系數(shù)總額；Xn為個(gè)人紅利分配系數(shù)。這種方法是經(jīng)過(guò)分紅表達(dá)工作崗位和雇員個(gè)人對(duì)企業(yè)利潤(rùn)貢獻(xiàn)雙重差異，與其它工資百分比法相比，更含有合理性。61第61頁(yè)七、員工持股股權(quán)激勵(lì)是指以股票作為伎倆對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行激勵(lì)一個(gè)制度.所謂股權(quán)激勵(lì)是指以股權(quán)為基礎(chǔ)(stock—ｂａsed)激勵(lì)制度,主要有兩種方式即限制性股票全部權(quán)(restrictedstockownership)和股票期權(quán)(stockoption)62第62頁(yè)股權(quán)激勵(lì)方式是指企業(yè)經(jīng)過(guò)在一定條件下、以特定方式（股票）對(duì)經(jīng)營(yíng)者擁有一定數(shù)量企業(yè)股權(quán)，從而進(jìn)行激勵(lì)一個(gè)制度，它能夠?qū)⑵髽I(yè)短期利益和久遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來(lái)使經(jīng)營(yíng)者站在全部者立場(chǎng)思索問(wèn)題到達(dá)企業(yè)全部者和經(jīng)營(yíng)者收益共同發(fā)展雙贏目標(biāo)。簡(jiǎn)言之，股權(quán)激勵(lì),是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職員經(jīng)過(guò)持有企業(yè)股權(quán)形式,來(lái)分享企業(yè)剩下索取權(quán)一個(gè)激勵(lì)行為。63第63頁(yè)八、斯坎倫計(jì)劃斯坎倫計(jì)劃是指本世紀(jì)30年代中期，美國(guó)曼斯菲爾德鋼鐵廠工會(huì)主席約瑟夫。斯坎倫提出了一項(xiàng)勞資協(xié)作計(jì)劃。該計(jì)劃指出，假如雇主能夠?qū)⒁虼笫挆l而倒閉工廠重新開(kāi)張，工會(huì)就同工廠一同努力降低成本。40年代中期，斯坎倫又提出了一個(gè)以工資總額與銷售總額百分比數(shù)來(lái)衡量工資績(jī)效方法。60余年來(lái)，斯坎倫計(jì)劃不停得到補(bǔ)充和完善，成為人力資源開(kāi)發(fā)管理一個(gè)經(jīng)典模式。64第64頁(yè)斯坎倫計(jì)劃從人事方面著手進(jìn)行改革，就是改變組織組員態(tài)度評(píng)價(jià)準(zhǔn)則、作風(fēng)、行為以及人與人之間關(guān)系。這種方法假定人是推進(jìn)變革或防抗改革主要力量。貫通于這種方法中一條線是組織組員之間權(quán)力再分配。這種權(quán)力再分配能夠經(jīng)過(guò)勉勵(lì)下級(jí)人員獨(dú)立決議和開(kāi)辟溝通意見(jiàn)渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)。65第65頁(yè)斯坎倫計(jì)劃包含包含以下5個(gè)基本要素：合作理念（philosophyofcooperation）、認(rèn)知（identity）、技能（competence）、融合系統(tǒng)（involvementsystem）和分享利潤(rùn)組成（sharingofbenefitsformula）等。其關(guān)鍵是設(shè)計(jì)一個(gè)促進(jìn)合作、參加和利潤(rùn)分享新型勞資關(guān)系和企業(yè)管理系統(tǒng)。66第66頁(yè)斯坎倫計(jì)劃四項(xiàng)最基本標(biāo)準(zhǔn)1）一致性這意味著組織要將目標(biāo)或任務(wù)明確地闡述給員工，使員工參加和組織目標(biāo)緊密聯(lián)絡(luò)。2）能力組織實(shí)施斯坎倫計(jì)劃是對(duì)員工能力有較高層次期望，他們認(rèn)為員工在計(jì)劃驅(qū)使下會(huì)產(chǎn)生變革需要，并具備改進(jìn)工作過(guò)程愿望和基本能力。3）參加制為讓員工更加好地了解提議流程，組織要設(shè)置專門(mén)提議委員會(huì)，員工提出改進(jìn)提議上交到這些提議委員會(huì)中，再由委員會(huì)挑選適當(dāng)提交管理高層決議，其功效主要是把握提議計(jì)劃實(shí)際運(yùn)行和評(píng)定活動(dòng)。4）公平性組織成功并不是某一個(gè)人或某一個(gè)群體功勞，而是建立在員工、客戶和投資者三方共同努力基礎(chǔ)上，他們會(huì)共同分享這一計(jì)劃結(jié)果。67第67頁(yè)斯坎隆計(jì)劃含有三個(gè)最主要特征：第一，強(qiáng)調(diào)參加性管理，管理人員和員工應(yīng)該不分彼此，給員工一個(gè)企業(yè)屬于自己感覺(jué)，讓每個(gè)人都明白個(gè)人薪酬增加是建立在彼此坦誠(chéng)合作基礎(chǔ)上，并將企業(yè)薪酬激勵(lì)和員工提議系統(tǒng)結(jié)合在一起。企業(yè)每個(gè)部門(mén)都有一個(gè)由管理人員和員工代表組成員工委員會(huì)，并為員工提供提出改進(jìn)提議機(jī)會(huì)，勉勵(lì)員工向企業(yè)提出提升生產(chǎn)力提議；第二，員工委員會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行激勵(lì)計(jì)劃，包含對(duì)改進(jìn)提議價(jià)值評(píng)定、應(yīng)用獎(jiǎng)金計(jì)算公式和重新設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金計(jì)算公式等；第三，應(yīng)用斯坎隆計(jì)劃企業(yè)都采取適應(yīng)本企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)分配計(jì)算公式。68第68頁(yè)斯坎隆計(jì)劃中計(jì)算獎(jiǎng)金程序是：第一步，確定收益增加起源，通慣用勞動(dòng)成本節(jié)約來(lái)表示生產(chǎn)率提升，用次品率降低來(lái)表示產(chǎn)品質(zhì)量提升和生產(chǎn)材料等成本節(jié)約。第二步，將上述各種收益增加起源收益增加額加起來(lái)就能夠得到增益總額。第三步，提留和填補(bǔ)上期虧空。第四步，確定員工分享增益比重，并依據(jù)這一比重計(jì)算員工能夠分配總額。第五步，計(jì)算員工能夠分配增益總額與參加這一計(jì)劃員工當(dāng)期工資總額百分比。用這一百分比乘以各員工工資所得到結(jié)果就是該員工分享增益數(shù)量。69第69頁(yè)公式以下：獎(jiǎng)金＝（單位銷售收入工資含量標(biāo)準(zhǔn)－實(shí)際單位銷售收入工資含量）×銷售收入×分配系數(shù)＝（按標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算工資總額－實(shí)際工資總額）×分配系數(shù)70第70頁(yè)可用下面例子來(lái)說(shuō)明：某企業(yè)去年商品值為10，000，000元，總工資額為400，000元，當(dāng)前商品產(chǎn)值為9，500，000元；標(biāo)準(zhǔn)工資成本為9，500，000×（400，000÷10，000，000）＝380，000元，而實(shí)際只有330，000元；節(jié)約成本＝380，000－330，000＝50，000元員工獎(jiǎng)金＝50，000×0.75＝37500元其余25%則是企業(yè)預(yù)留貯備金，以供日后需要。71第71頁(yè)斯坎倫計(jì)劃著眼處斯坎倫計(jì)劃即為這種方法應(yīng)用，是許多企業(yè)廣泛采取勞資計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃著眼于：1、發(fā)給每個(gè)組織組員獎(jiǎng)金必須與他們?yōu)楦倪M(jìn)企業(yè)工作效率而付出基本貢獻(xiàn)成百分比；2、建立一個(gè)跨越組織等級(jí)工作改進(jìn)委員會(huì)。這項(xiàng)計(jì)劃對(duì)管理人員與工人之間以及工人彼此之間人事關(guān)系性質(zhì)產(chǎn)生了巨大影響?？傊?，這項(xiàng)計(jì)劃勉勵(lì)下級(jí)人員承擔(dān)更多責(zé)任，與下級(jí)部門(mén)共同享受治理職權(quán)。72第72頁(yè)九、風(fēng)險(xiǎn)工資浮開(kāi)工資職員工資隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況、效益高低和個(gè)人貢獻(xiàn)大小而上下浮動(dòng)工資。形式多樣。有利于調(diào)動(dòng)職員群眾主動(dòng)性，促使職員群眾關(guān)心集體事業(yè)。73第73頁(yè)第五節(jié)員工福利74第74頁(yè)一、帶薪假期6-15天各個(gè)企業(yè)要求各異75第75頁(yè)第一年：[（12-簽署協(xié)議月）/2]天第二年：7天第三年：8天……最多不超出15天2年內(nèi)休假有效，2年后未使用作廢。76第76頁(yè)二、失業(yè)保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)：?jiǎn)挝唤?.5%，個(gè)人交0.5%，供員工失業(yè)時(shí)到社會(huì)上領(lǐng)取失業(yè)金。77第77頁(yè)三、法定假日法定假日安排一.元旦：1月1日、2日、3日放假三天。4日正常上班。二.春節(jié)：1月25、26、27、28、29、30、31日放假七天。1月24日、2月1日正常上班。三.清明：4月4、5、6日放假三天。7日正常上班。四.五一：5月1、2、3日放假三天。4日正常上班。五.端午：5月28、29、30日放假三天。31日正常上班。78第78頁(yè)六.中秋國(guó)慶：六、國(guó)慶節(jié)、中秋節(jié)：10月1日至8日放假，共8天。其中，10月1日（星期四）、10月2日（星期五）、10月3日（星期六）為國(guó)慶節(jié)法定節(jié)假日，10月4日（星期日）照常公休；10月3日（星期六）公休日及中秋節(jié)分別調(diào)至10月5日（星期一）、10月6日（星期二），9月27日（星期日）、10月10日（星期六）公休日調(diào)至10月7日（星期三）、10月8日（星期四）。9月27日（星期日）、10月10日（星期六）上班。79第79頁(yè)四、病假1、職員患病或非因工負(fù)傷治療期間，在要求醫(yī)療期間內(nèi)由企業(yè)按相關(guān)要求支付其病假工資或疾病救助費(fèi)，病假工資或疾病救助費(fèi)能夠低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付，但不能低于最低工資標(biāo)準(zhǔn)80％。2、除勞動(dòng)法第二十五條要求情形外，勞動(dòng)者在醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期內(nèi)，勞動(dòng)，勞動(dòng)協(xié)議期限屆滿時(shí)，用人單位不得終止勞動(dòng)協(xié)議。勞動(dòng)協(xié)議期限應(yīng)自動(dòng)延續(xù)至醫(yī)療期、孕期、產(chǎn)期和哺乳期期滿為止。80第80頁(yè)勞動(dòng)部文件《企業(yè)職員患病或非因工負(fù)傷醫(yī)療期要求》對(duì)一年中病假休息時(shí)間有以下要求：第三條企業(yè)職員因患病或非因工負(fù)傷，需要停頓工作醫(yī)療時(shí)，依據(jù)本人實(shí)際參加工作年限和在本單位工作年限，給予3個(gè)月到24個(gè)月醫(yī)療期：（一）實(shí)際工作年限以下，在本單位工作年限5年以下為3個(gè)月；5年以上為6個(gè)月。（二）實(shí)際工作年限以上，在本單位工作年限5年以下為6個(gè)月；5年以上以下為9個(gè)月；以上以下為12個(gè)月；以上以下為18個(gè)月；以上為24個(gè)月。81第81頁(yè)五、遣散費(fèi)適用勞動(dòng)部《違反和解除勞動(dòng)協(xié)議經(jīng)濟(jì)賠償方法》第八條：“勞動(dòng)協(xié)議訂立時(shí)所依據(jù)客觀情況發(fā)生重大改變，致使原勞動(dòng)協(xié)議無(wú)法推行，經(jīng)當(dāng)事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)協(xié)議達(dá)成協(xié)議，由用人單位解除勞動(dòng)協(xié)議，用人單位按勞動(dòng)者在本單位工作年限，工作時(shí)間每滿一年發(fā)給相當(dāng)于一個(gè)月工資經(jīng)濟(jì)賠償金。”82第82頁(yè)六、工傷賠償?shù)谑?/p>