物流案例分析步驟

物流案例分析步驟物流案例分析五步曲1、現(xiàn)況分析2、問題識(shí)別與整理3、處理方案產(chǎn)生4、處理方案評價(jià)與選擇5、方案實(shí)施物流案例分析步驟第1頁物流案例分析步驟SCOR模型貨源搜尋制造交貨計(jì)劃供給商制造企業(yè)客戶物流案例分析步驟第2頁2、問題識(shí)別與整理物流績效管理通常包含兩層次：第一層次是從整體供給鏈動(dòng)作上來衡量供給鏈管理第二層次是物流單一功效績效衡量物流案例分析步驟第3頁物流案例分析步驟3、處理方案產(chǎn)生此領(lǐng)域所采取方法很多有帕雷托分析法，也有ABC分類法、供給象限圖利潤小利潤大機(jī)會(huì)關(guān)鍵物資Ⅰ瓶頸物資ⅡⅢⅣ風(fēng)險(xiǎn)常規(guī)物資杠桿物資物流案例分析步驟第4頁物流與供給鏈運(yùn)作商業(yè)環(huán)境分析五力模型SWOT分析物流案例分析步驟第5頁五力模型企業(yè)面臨環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：供給商現(xiàn)有競爭客戶替換競爭潛在競爭企業(yè)本體企業(yè)面臨競爭問題物流案例分析步驟第6頁企業(yè)面臨環(huán)境：五力模型環(huán)境分析法：新競爭對手加入：國外全部大型IT企業(yè)總裁者逐步進(jìn)入?yún)⒓又袊袌龈偁幹衼?。替換品威脅：產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重購置者還價(jià)：終端客戶理性化采購還價(jià)能力同行競爭：壓縮利潤空間物流案例分析步驟第7頁SWOT分析優(yōu)勢Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢Weakness機(jī)會(huì)Opportunity物流案例分析步驟第8頁SP企業(yè)采取改革辦法：確認(rèn)建立反應(yīng)型供給鏈運(yùn)作模式優(yōu)勢：成本、反應(yīng)速度、物流周期、文化同根性、客戶服務(wù)劣勢：產(chǎn)品研發(fā)能力差、可接收產(chǎn)品價(jià)格、市場影響力、訂單數(shù)量、供給商資源實(shí)施期貨考評改革項(xiàng)目，實(shí)施基于SKU期貨執(zhí)行率考評方案組建產(chǎn)品委員會(huì)，聯(lián)合控制SKU數(shù)量控制總成本而非價(jià)格物流案例分析步驟第9頁AS連鎖超市集團(tuán)企業(yè)供給鏈改進(jìn)企業(yè)發(fā)展分析：SWOT分析：優(yōu)勢：AS超市集團(tuán)銷售渠道是最大優(yōu)勢劣勢：中國流通產(chǎn)業(yè)競爭力較之發(fā)達(dá)國家有較大差距機(jī)會(huì)：連鎖超市是朝陽產(chǎn)業(yè)，有進(jìn)入二三級市場機(jī)會(huì)威脅：WTO之后外資進(jìn)入零售業(yè)，吞并壓力比較大。優(yōu)勢Strength挑戰(zhàn)Threats劣勢Weakness機(jī)會(huì)Opportunity物流案例分析步驟第10頁AS連鎖超市集團(tuán)企業(yè)供給鏈改進(jìn)了解一下企業(yè)“五力模型”深入分析其所面正確競爭者了解一下配送中心運(yùn)作庫存管理AS集團(tuán)企業(yè)現(xiàn)在訂貨使用是自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)，它依據(jù)各個(gè)商品銷售量，和配送中心、門店安全庫存等多個(gè)參數(shù)，經(jīng)過讀音管理信息系統(tǒng)從網(wǎng)上向供給商訂貨。物流案例分析步驟第11頁物流案例分析步驟第12頁供給鏈管理困境物流案例分析步驟第13頁1.3供給鏈定義

供給鏈管理是在滿足服務(wù)水平需要同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采取把供給商、制造商、銷售商、服務(wù)商、以及倉庫和商店有效地結(jié)合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量商品在正確時(shí)間配送到正確地點(diǎn)一套方法。

供給鏈定義物流案例分析步驟第14頁供給商采購運(yùn)輸原材料倉庫原材料轉(zhuǎn)運(yùn)生產(chǎn)工廠成品轉(zhuǎn)運(yùn)成品倉庫成品配送用戶管理和控制中心1.3供給鏈定義經(jīng)典供給鏈物流案例分析步驟第15頁供給鏈一體化供應(yīng)商需求源關(guān)鍵企業(yè)供給商用戶用戶供給商物流資金流供給商分銷制造裝配零售需求銷售時(shí)點(diǎn)信息信息流需求和設(shè)計(jì)需求拉動(dòng)1.4供給鏈一體化物流案例分析步驟第16頁

脫節(jié)供給鏈造成高庫存和服務(wù)質(zhì)量低下供貨時(shí)間長且不穩(wěn)定需求變動(dòng)預(yù)測不準(zhǔn)確非頻繁大定單較長應(yīng)收款周期高庫存不準(zhǔn)確預(yù)測不準(zhǔn)確采購1.4供給鏈一體化物流案例分析步驟第17頁整合供給鏈銷售供給商庫存采購銷售銷售企業(yè)采購庫存銷售經(jīng)銷商

1.4供給鏈一體化物流案例分析步驟第18頁設(shè)施、物流、合作供給商選擇渠道優(yōu)化物料管理生產(chǎn)策略供給鏈業(yè)務(wù)流程決議支持信息流動(dòng)信息技術(shù)供給鏈組織企業(yè)主體流程需求預(yù)測店鋪控制系統(tǒng)倉儲(chǔ)管理系統(tǒng)營銷管理系統(tǒng)制訂供給鏈策略

整合供給鏈計(jì)劃供給生產(chǎn)分銷零售消費(fèi)者供給鏈策略物料采購物流分銷管理客戶定單管理提供產(chǎn)品、服務(wù)逐步完善，直至建立一個(gè)具有高效市場反應(yīng)供應(yīng)鏈，特別是后勤支撐系統(tǒng)完善/高效市場反應(yīng)供給鏈系統(tǒng)包含五個(gè)層面1.4供給鏈一體化物流案例分析步驟第19頁物流案例分析步驟第20頁項(xiàng)目實(shí)施：項(xiàng)目小組分別針對訂單處理系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、銷售運(yùn)作等三方面進(jìn)行全方位結(jié)構(gòu)調(diào)整。需要銷售部、結(jié)算部門、運(yùn)輸部門、倉庫部門甚至還要IT部門一起才能協(xié)商處理。供給鏈管理是一個(gè)管理理念、策略、供給鏈成功決定于理念和策略成功實(shí)施。但只有理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要在關(guān)注細(xì)節(jié)部分推進(jìn)供給鏈管理物流案例分析步驟第21頁供給鏈運(yùn)作供給鏈運(yùn)作需求和營運(yùn)計(jì)劃(demandandoperationplanning—D&OP)項(xiàng)目D&OP項(xiàng)目開始在集團(tuán)企業(yè)實(shí)施有近一年時(shí)間了，各廠進(jìn)度不盡相同。每個(gè)裝瓶廠整個(gè)項(xiàng)目以一個(gè)關(guān)鍵功效性小組(D&OP小組)來組織物流活動(dòng)，主要組員包含：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員物流案例分析步驟第22頁供給鏈運(yùn)作需求和營運(yùn)計(jì)劃(demandandoperationplanning—D&OP)(1)D&OP項(xiàng)目標(biāo)起因：在上一年末集團(tuán)企業(yè)在年底財(cái)務(wù)結(jié)算后發(fā)覺，盡管企業(yè)銷量比以前年度增加了9％，但企業(yè)利潤率卻下降了4％。集團(tuán)企業(yè)對此進(jìn)行深入分析后發(fā)覺，利潤率下降由內(nèi)部和外部多方面原因造成：

①市場不停發(fā)展，可替換產(chǎn)品不停出現(xiàn)

②一樣在猛烈競爭下，經(jīng)銷商和批發(fā)商對于企業(yè)服務(wù)。

③在年末庫存全方面盤點(diǎn)時(shí)發(fā)覺各裝瓶廠許多營業(yè)所倉庫內(nèi)普遍存在大批量過期產(chǎn)成品。物流案例分析步驟第23頁供給鏈運(yùn)作需求和營運(yùn)計(jì)劃（D&OP）DemandandOperationPlanning每個(gè)裝瓶廠以關(guān)鍵功效D&OP小組來組織物流活動(dòng)，主要組員包含：項(xiàng)目主持人、需求分析員、營運(yùn)分析員和生產(chǎn)計(jì)劃員。物流案例分析步驟第24頁供給鏈運(yùn)作需求和營運(yùn)計(jì)劃（D&OP）D&OP小組工作重點(diǎn)：銷售預(yù)測工作庫存控制（ABC分類法）A類產(chǎn)品：銷售量占80%，短期內(nèi)需求較大促銷產(chǎn)品B類產(chǎn)品：銷售量15%C類產(chǎn)品：占銷售量5%物流案例分析步驟第25頁(2)D&OP小組工作重點(diǎn)：①銷售預(yù)測銷售預(yù)測是制訂生產(chǎn)計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)撥計(jì)劃、控制產(chǎn)品庫存基礎(chǔ)工作。預(yù)測工作是試圖對今后不確定性進(jìn)行管理。預(yù)測基礎(chǔ)是依據(jù)歷史銷量，配合市場情況和業(yè)務(wù)判斷來進(jìn)行銷售預(yù)測，也就是在了解市場趨勢、季節(jié)性、需求噪音和水平以后制訂供給市場貨量。同時(shí)，負(fù)責(zé)銷售預(yù)測人，必須明白影響需求原因，譬如產(chǎn)品生命循環(huán)、內(nèi)部或外部競爭原因、售價(jià)和促銷政策、貨齡、季市、天氣等等。物流案例分析步驟第26頁(2)D&OP小組工作重點(diǎn)：①銷售預(yù)測預(yù)測方式很多，普通來說，基本上以時(shí)間系列模式、市場信息為本．來推算未來數(shù)據(jù)。預(yù)測方法很多，如移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、季節(jié)指數(shù)法等。各廠都是與IT部門合作開發(fā)一些小程序來進(jìn)行預(yù)測。物流案例分析步驟第27頁(2)D&OP小組工作重點(diǎn)：②庫存控制庫存控制工作過程有以下幾個(gè)步驟：產(chǎn)品ABC分類：其分類標(biāo)準(zhǔn)是各裝瓶廠一致。A類產(chǎn)品：占銷售總量80％左右，或短期內(nèi)需求較大促銷產(chǎn)品：B類產(chǎn)品：占銷售總量15％左右；C類產(chǎn)品：占銷售總量5％左右。庫存策略：見表7—1物流案例分析步驟第28頁(2)D&OP小組工作重點(diǎn)：②庫存控制庫存控制工作過程有以下幾個(gè)步驟：產(chǎn)品ABC分類：其分類標(biāo)準(zhǔn)是各裝瓶廠一致。A類產(chǎn)品：占銷售總量80％左右，或短期內(nèi)需求較大促銷產(chǎn)品：B類產(chǎn)品：占銷售總量15％左右；C類產(chǎn)品：占銷售總量5％左右。庫存策略：見表7—1物流案例分析步驟第29頁供給商選擇與管理確認(rèn)供給商資格“競標(biāo)“，從技術(shù)、價(jià)格、質(zhì)量確保、生產(chǎn)能力等各方面競爭A、B、C三個(gè)等級嚴(yán)格評審和篩選搜集信息篩選供給商考查供給商評定供給商供給商認(rèn)證賣主評定國產(chǎn)化影響原因物流案例分析步驟第30頁供給商國際化供給商物流案例分析步驟第31頁物流成本物流成本控制，首先是要了解物流成本組成和詳細(xì)數(shù)據(jù)，并據(jù)此找出微弱步驟，有針對性地加以改進(jìn)。對于RC企業(yè)普通物流成本包含以下幾項(xiàng)：(1)運(yùn)輸成本(2)倉儲(chǔ)成本(3)庫存成本(4)信息處理成本(5)管理成本物流案例分析步驟第32頁企業(yè)整個(gè)物流流程計(jì)劃體系物料采購物料倉儲(chǔ)配送成品配送前置時(shí)間及庫存控制信息系統(tǒng)物流案例分析步驟第33頁計(jì)劃組織結(jié)構(gòu)預(yù)測方法物流案例分析步驟第34頁組織機(jī)構(gòu)生產(chǎn)計(jì)劃分部物料控制分部倉儲(chǔ)管理分部物料采購分部工裝與備件分部物流案例分析步驟第35頁一、采購采購前置期加緊采購物流案例分析步驟第36頁采購、生產(chǎn)和信息系統(tǒng)SZ企業(yè)采購流程示意圖：開始結(jié)束同意采購申請采購申請上載ERP系統(tǒng)生成采購訂單供給商確認(rèn)采購訂單供給商生產(chǎn)供給商交貨合格后，倉庫存放入庫檢驗(yàn)物流案例分析步驟第37頁采購配銷部流程簡圖：M/O提供月銷售計(jì)劃P制訂采購計(jì)劃P生成采購訂單供給商按訂單供貨W貨物驗(yàn)收W倉儲(chǔ)管理T貨物配送到餐廳W訂單揀選物流案例分析步驟第38頁項(xiàng)目采購WQ企業(yè)9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：采購部門能夠向項(xiàng)目提供穩(wěn)定材料以滿足其需要。除同現(xiàn)有供給起源保持有效聯(lián)絡(luò)之外，還要發(fā)展其它供給商采購部門能夠與其它相關(guān)部門保持緊密和牢靠合作關(guān)系。物料控制部門要加強(qiáng)以存貨有效控制。要選擇市場中最好供給商與之建立“雙贏”戰(zhàn)略合作搭檔物流案例分析步驟第39頁項(xiàng)目采購WQ企業(yè)9個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)：對所采購材料進(jìn)行分析，確定目標(biāo)價(jià)格，取得最優(yōu)性價(jià)比。能一直關(guān)注并監(jiān)測供給市場供求關(guān)系改變趨勢。能對項(xiàng)目標(biāo)采購績效進(jìn)行連續(xù)監(jiān)測、連續(xù)改進(jìn)，不停降低項(xiàng)目標(biāo)采購成本。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，項(xiàng)目采購應(yīng)實(shí)施“以動(dòng)態(tài)需求鏈來拉動(dòng)采購”物流案例分析步驟第40頁企業(yè)采購所碰到挑戰(zhàn)一：企業(yè)基礎(chǔ)材料采購時(shí)沒能夠結(jié)合各分企業(yè)當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笮畔?。政策不一訂單處理時(shí)間過長當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)不能及時(shí)抵達(dá)現(xiàn)場處理問題。物流案例分析步驟第41頁企業(yè)采購所碰到挑戰(zhàn)二：供給商主動(dòng)性沒有得到重視不了解需求信息退貨問題企業(yè)缺乏一個(gè)系統(tǒng)來處理有爭議賬單物流案例分析步驟第42頁二、庫存計(jì)劃儲(chǔ)存不均勻訂單、訂貨，供給鏈響應(yīng)遲緩以及供給鏈庫存升高牛鞭效應(yīng)缺貨與積壓——服務(wù)與庫存物流案例分析步驟第43頁庫存控制定義庫存控制是以控制庫存為目標(biāo)方法、伎倆、技術(shù)以及操作過程集合，它是對企業(yè)庫存進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制主要工作。庫存控制主要工作內(nèi)容是依據(jù)市場需求情況與企業(yè)目標(biāo)，決定企業(yè)庫存量、訂貨時(shí)間以及訂貨量物流案例分析步驟第44頁庫存產(chǎn)生原因(1)因?yàn)榫o急訂單存在，需備一定程度成品安全庫存。另外因?yàn)橛唵斡袝r(shí)很緊急，需要有原料馬上投入，需備一定數(shù)量合格原料以備緊急訂單生產(chǎn)。(2)化工產(chǎn)品生產(chǎn)特征是一次必須投入一定數(shù)量原料，產(chǎn)出一定數(shù)量成品．即有一個(gè)最小批量。而有時(shí)客戶訂貨量達(dá)不到這個(gè)最小批量．會(huì)有多出成品。(3)向供給商訂貨時(shí)，供給商也會(huì)要求一個(gè)最小批量，以防生產(chǎn)用不完時(shí)剩下多出原料。物流案例分析步驟第45頁庫存產(chǎn)生原因(4)市場預(yù)測總會(huì)有一定偏差，偏差部分或者成為滯銷成品庫存，或者以原料形式存于原料庫中成為庫存。(5)新技術(shù)應(yīng)用一方面使原配方發(fā)生變化，使某些原料被棄用，其次使某些原料使用量降低。(6)10％進(jìn)口原料有3個(gè)月左右前置期，在前置期內(nèi)必需貯備一定庫存以保證生產(chǎn)。物流案例分析步驟第46頁呆貨處理因?yàn)橛袔齑娉善泛驮牧?，企業(yè)專門成立一個(gè)呆貨處理小組定時(shí)處理多出庫存，呆貨處理小組采取以下幾個(gè)方法加以處理：

(1)特殊銷售(2)返工(3)報(bào)廢物流案例分析步驟第47頁業(yè)務(wù)流程采購流程銷售流程運(yùn)輸與倉庫選址庫存從經(jīng)營過程角度分類1．經(jīng)常庫存、2．在途庫存3．安全庫存、4．投機(jī)庫存5．季節(jié)性庫存、6．沉淀庫存或積壓庫存7．促銷庫存物流案例分析步驟第48頁安全庫存“平方根法則”計(jì)算安全庫存公式設(shè)四個(gè)倉庫需求量為：a、b、c、dS1合并前安全庫存；S2為合并后安全庫存物流案例分析步驟第49頁存貨緩沖點(diǎn)存貨型訂貨型訂制型物流案例分析步驟第50頁三、倉儲(chǔ)設(shè)計(jì)人員操作管理軟件過程收貨揀貨待發(fā)貨區(qū)盤點(diǎn)運(yùn)作差異匯報(bào)物流案例分析步驟第51頁物流案例分析步驟第52頁倉儲(chǔ)差異化第一類：因?yàn)槲催M(jìn)行100％開箱全檢造成原包裝缺損。第二類：因?yàn)椴僮魇д`(系統(tǒng)或?qū)嵨?造成庫存差異。第三類：因?yàn)閭}庫日常管理不妥發(fā)生磕、碰、撞、偷盜等造成損耗。物流案例分析步驟第53頁運(yùn)輸及配送物流案例分析步驟第54頁運(yùn)輸車輛安排不合理原因手工訂單錄入訂單處理系統(tǒng)訂單處理系統(tǒng)對訂單積壓、釋放發(fā)貨時(shí)因無貨造成單據(jù)重新修改銷售人員不了解庫存情況庫存數(shù)據(jù)更新不及時(shí)物流案例分析步驟第55頁四、信息系統(tǒng)MAPS系統(tǒng)模塊：資源模塊：主模塊，用于儲(chǔ)存用于其它模塊主要信息，是關(guān)鍵關(guān)鍵模塊庫存模塊：統(tǒng)計(jì)倉庫及車間庫存改變業(yè)務(wù)過程在制品模塊：統(tǒng)計(jì)整個(gè)生產(chǎn)工藝過程采購模塊：負(fù)責(zé)采購、倉儲(chǔ)、財(cái)務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)成本模塊：主要用于預(yù)算預(yù)算模塊：成本中心計(jì)劃模塊：用于工廠統(tǒng)計(jì)市場銷售預(yù)測物流案例分析步驟第56頁MRP物流案例分析步驟第57頁ABC物流案例分析步驟第58頁ABC定義：A類物資種類數(shù)占全部庫存物資總數(shù)20%左右，而其需求量卻占全部物資總需求量70～80%左右；B類物資品種數(shù)量普通占有總數(shù)10～15%左右，其需求量大致也為總需求量15～20%左右；C類物資品種普通占全部物資總數(shù)70%左右，而需求量只占10%左右。物流案例分析步驟第59頁ABC庫存：對于一個(gè)企業(yè)來講，普通其庫存物料、成品種類繁多，不一樣品種價(jià)格各異，庫存數(shù)量和價(jià)值也不盡相同。有物資品種不多但價(jià)值很大，而有物資品種很多但價(jià)值不高，因?yàn)槠髽I(yè)資源有限，所以對全部庫存品種都給予相同程度重視和管理是不太現(xiàn)實(shí)。為了使有限時(shí)間、資金、人力、物力等企業(yè)資源能得到更為有效利用，應(yīng)該對庫存物資進(jìn)行分類，將管理重點(diǎn)放在主要物資上，進(jìn)行分類管理和控制。物流案例分析步驟第60頁A類產(chǎn)品銷量占5%利潤貢獻(xiàn)占30%B類產(chǎn)品銷量25%，利潤貢獻(xiàn)占50%物流案例分析步驟第61頁企業(yè)產(chǎn)品邊際利潤與銷售量關(guān)系圖產(chǎn)銷量邊際利潤A類B類C類物流案例分析步驟第62頁ABCABC分類步驟1．確定統(tǒng)計(jì)期2．搜集數(shù)據(jù)3．處理數(shù)據(jù)4．制訂ABC分析表物流案例分析步驟第63頁表8-3

ABC分類管理表分類項(xiàng)目ABC價(jià)值高中低管理關(guān)鍵點(diǎn)將庫存壓縮到最低水平庫存控制有時(shí)可嚴(yán)些有時(shí)可松些集中大量訂貨，以較高庫存來節(jié)約訂貨費(fèi)用訂貨量少較多多訂購量計(jì)算方法按經(jīng)濟(jì)批量計(jì)算按過去統(tǒng)計(jì)按經(jīng)驗(yàn)估算定額綜合程度按品種或規(guī)格按大類品種按總金額檢驗(yàn)庫存情況經(jīng)常檢驗(yàn)普通檢驗(yàn)季度或年度檢驗(yàn)進(jìn)出統(tǒng)計(jì)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)普通統(tǒng)計(jì)按金額統(tǒng)計(jì)保險(xiǎn)貯備量低較大允許較高控制程度嚴(yán)格控制普通控制控制總金額控制系統(tǒng)連續(xù)型庫存觀察系統(tǒng)綜合控制法或連續(xù)、定時(shí)法定時(shí)型庫存觀察系統(tǒng)ABC分類管理表物流案例分析步驟第64頁XYZ物流案例分析步驟第65頁物流案例分析步驟第66頁對不一樣類別零件及供給商進(jìn)行分類管理，形成多層次供給商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略型合作搭檔關(guān)系：AX、AY、BX類戰(zhàn)術(shù)型競爭搭檔關(guān)系：AZ、BY、CZ類運(yùn)作型完全競爭關(guān)系：BZ、CY、CZ類ABCXYZ物流案例分析步驟第67頁物流案例分析步驟第68頁JIT流程物流案例分析步驟第69頁第三方物流規(guī)模價(jià)格質(zhì)量適用性物流案例分析步驟第70頁第三方物流帶來利益優(yōu)化資源利用在物流服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、運(yùn)輸優(yōu)化方面到達(dá)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率加強(qiáng)關(guān)鍵能力依靠第三方專長，而不是自己建立，令企業(yè)更集中于關(guān)鍵能力發(fā)展第三方物流推進(jìn)全球化在進(jìn)入新市場時(shí)，取得捷徑更加快地適應(yīng)該地文化環(huán)境利用新技術(shù)與第三方服務(wù)提供商分擔(dān)成本，不停地使用最新技術(shù)和工具加緊市場響應(yīng)有利于更加快響應(yīng)市場需求改變，適應(yīng)產(chǎn)品短生命周期更加好信息利用第三方技術(shù)、分析、優(yōu)化能力，將原始數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)為可指導(dǎo)工作信息分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與第三方分擔(dān)資本風(fēng)險(xiǎn)，利用其專業(yè)能力政府關(guān)系利用第三方教授，幫助企業(yè)熟悉和適應(yīng)政府相關(guān)法規(guī)，并與政府保持良好關(guān)系物流案例分析步