基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案

企業(yè)績效管理

——基于戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)構建彭劍鋒人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第1頁中國企業(yè)最大管理黑洞

——績效管理中國企業(yè)家最大迷惑

——員工沒有績效執(zhí)行力

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第2頁課程目標經過本課程學習，要求學員了解績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略關系，掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)構建要素及關鍵業(yè)績指標設計程序與方法，知道怎樣利用績效管理推進企業(yè)績效改進，學會負擔績效管理責任，并對員工進行有效績效溝通與指導，以提升員工績效執(zhí)行力。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第3頁第一單元：企業(yè)績效管理思索起點:戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)第二單元：企業(yè)績效管理概述第三單元：企業(yè)總體績效目標制訂與分解技術與方法（部門與員工績效目標）第四單元：績效過程管理（管理者責任負擔與經營檢討）第五單元：績效考評面談與溝通第六單元：績效管理與員工能力建設課程內容人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第4頁第一單元

企業(yè)績效管理思索起點

——戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)知識關鍵點：戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間關系,基于戰(zhàn)略企業(yè)人力資源運行系統(tǒng),績效管理體系與人力資源體系關系關鍵概念：四大支柱、四大機制，六大致系,人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第5頁問題提出：1企業(yè)戰(zhàn)略管理能力表達為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要經過績效目標層層分解和分擔實現(xiàn)傳遞。

但現(xiàn)實是：企業(yè)戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)。

原因在于:企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有轉化為組織內員工績效責任。戰(zhàn)略沒有落地工具，同時也使績效管理失去方向。出路：怎樣構建基于戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)，怎樣將戰(zhàn)略目標轉化為各層級員工績效責任。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第6頁2企業(yè)績效目標執(zhí)行力起源于企業(yè)績效導向文化，即企業(yè)全部工作必須都圍繞著提升整體績效展開。只有對企業(yè)整體績效做出貢獻，部門工作才有意義；只有和企業(yè)整體績效建立聯(lián)絡，個人工作才有價值。員工依賴于對企業(yè)績效做出貢獻贏得尊重。但現(xiàn)實是：績效文化往往演化為一個功利文化，單一績效驅動造成員工追求短期利益、個人利益而忽略長久、整體利益。原因在于：員工改進績效動力來自于單一利益驅使和對處罰懼怕,企業(yè)績效評價標準與企業(yè)文化理念背離,企業(yè)關鍵價值觀缺乏有效傳遞系統(tǒng),績效管理缺乏文化牽引。出路：怎樣將企業(yè)文化融入績效考評體系之中人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第7頁3績效管理是人力資源管理關鍵，是人力資源管理決議依據(jù)（晉升、薪酬、任職資格、調配、培訓）但現(xiàn)實是：人力資源管理決議主觀隨意性強，缺乏客觀依據(jù)，員工不公平感增加，滿意度降低，績效執(zhí)行能力不足。原因在于：績效管理與人力資源其它職能管理脫節(jié)，績效管理系統(tǒng)與其它人力資源職能管理不銜接、不配套。出路：怎樣在機制、制度、流程、技術上將績效管理與人力資源其它職能管理實現(xiàn)系統(tǒng)銜接。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第8頁以培育與強化關鍵能力為目標人力資源管理系統(tǒng)人力資源愿景與戰(zhàn)略人力資源管理流程與技術人力資源管理責任與能力職能結構組織結構職位評價職位設置...功效定位與職責界定實現(xiàn)組織績效追求員工發(fā)展企業(yè)文化人才適位激勵人才戰(zhàn)略目標各項管理目標使命與追求成為國際一流電力企業(yè)組織績效實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展關鍵人才關鍵能力素質模型關鍵技能...關鍵人才與素質

一思索人力資源管理基本邏輯

——戰(zhàn)略、文化、組織與人力資源管理之間關系

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第9頁基礎保障工作人員連續(xù)培訓與有效培訓體系建立企業(yè)人力資源管理體系責任體系——知道/必須做什么價值體系——境界/整體價值性基點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效人主要是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效關鍵點，它能夠帶動80%企業(yè)人力資源目標有效處理績效責任體系組成管理關鍵能力建設集成人力資源管理價值體系組成凝協(xié)力二、尋找并突破——

企業(yè)人力資源管理關鍵點關鍵點：價值觀與戰(zhàn)略目標牽引績效責任體系能力建設能力體系——有能力做/完成支點人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第10頁三績效管理體系與人力資源體系關系

——績效考評是人力資源管理決議依據(jù)愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第11頁討論:為何構建企業(yè)績效管理系統(tǒng)要以戰(zhàn)略作為出發(fā)點?當前企業(yè)績效管理所存在主要問題是什么?感到最迷惑是什么?人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第12頁第二單元企業(yè)績效管理概述

知識關鍵點：績效含義，績效考評與績效管理，績效管理內容程序，績效管理作用關鍵概念：績效，績效考評，績效管理，績效管理程序。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第13頁問題提出績效管理是實現(xiàn)組織目標管理過程，而不但僅是一個事后結果評定。

但現(xiàn)實是：管理者單純依賴定時、既成績效評定而忽略了對工作過程控制和督導。這種只重結果不重過程管理方式，不利于培養(yǎng)缺乏工作能力和經驗資淺員工。

原因：績效、績效考評與績效管理概念混同，企業(yè)沒有構建有效績效管理系統(tǒng)。

出路：構建基于戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第14頁問題提出績效管理者不但僅是人力資源部門責任，而是全體管理者及員工責任。

但現(xiàn)實是：管理者將績效管理作為一個額外負擔，不愿意負擔責任，績效管理僅僅成為人力資源部門事情；因為管理者充當警察角色，考評就是挑員工毛病，所以造成管理者與被管理者之間對立與沖突。

出路：經過績效管理循環(huán)系統(tǒng)，強化管理者績效責任意識及績效管理能力。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第15頁一、績效含義1績效概念：績效普通定義：績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應是人們從事某一個活動所產生成績和結果。不一樣企業(yè)對于績效有不一樣了解：“績效就是利潤”“績效就是規(guī)?！薄翱冃Ь褪瞧髽I(yè)可連續(xù)發(fā)展能力”…對于個人績效評價也有不一樣說法：“績效是個人工作結果”“績效是個人工作行為”“績效是個人表現(xiàn)出來素質”……

到底什么是績效？人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第16頁結果論、過程論、潛能論之爭1）結果論強調：

“績效”=“結果”、“產出”或“目標實現(xiàn)度”表示績效結果概念：責任推行度、目標完成度、關鍵結果領域（KRA）、產量、銷量、利潤等。問題績效結果受很多原因影響，并不一定是由員工行為所產生；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務機會也不平等；過分強調結果，造成追求短期效益；

績效管理就是對企業(yè)全部員工工作結果進行客觀評價與管理過程。結果導向，強調結果，關注員工最終業(yè)績，而不論員工素質和行為過程。

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第17頁2）行為論強調：

績效是一個實現(xiàn)目標、采取行動過程“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作組織或組織單元目標相關一組行為（包含正確做事方式、方法）?！薄翱冃軌蚨x為行為同義詞，它是人們實際行為表現(xiàn)并能觀察到?？冃О趥€體控制之下，與目標相關動作，不論這些動作是認知、驅動、精神運動，還是人際間?！笨冃Ч芾黻P鍵是使員工掌握正確做事方式、方法，是員工行為規(guī)范化、職業(yè)化過程。側重于建立行為標準或規(guī)范，強調在完成績效目標過程中行為必須符合這種標準或者規(guī)范，經過員工行為與企業(yè)行為比較和評定，推斷出員工工作績效。

基本假設：行為最終必定造成結果，只要控制了行為就能夠控制結果。員工行為標準或規(guī)范，還能夠賦予企業(yè)文化訴求。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第18頁考評方法優(yōu)點缺點重視結果含有鼓舞性和獎勵性在未形成結果之前難以發(fā)覺不正當行為當出現(xiàn)責任人不能控制外界原因時，評價失效無法取得個人活動信息，不能進行指導和幫助輕易造成短期效益重視行為/過程能取得個人有效信息有利于進行指導和幫助管理難度增大成功創(chuàng)新者難以容身過分地強調工作方法和步驟而忽略實際工作結果考評結果和行為比較人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第19頁實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價范圍績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史工具，而更在于關注未來適合知識性員工，創(chuàng)新性工作績效管理關鍵是尋找產生高績效人才3）潛能論：“績效”=“做了什么”+“能做什么”

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第20頁績效考評導向原理上，績效界定三種主要觀點：（1）“結果說”——績效是結果（results）（2）“行為說”——績效是行為（behavior）（3）“能力說”——強調員工潛能與績效關系(competence)能力指標行為指標結果指標工作知識身體力量眼—手協(xié)調能力證書、商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠創(chuàng)造性領導能力服從指令匯報難題維護設備工作統(tǒng)計恪守規(guī)則按時出勤銷售額生產水平生產質量浪費事故設備修理服務客戶數(shù)量客戶滿意程度人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第21頁結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal如管理能力主要維度

戰(zhàn)略意識工作驅動力人際能力與影響力說服能力領導能力團體精神與追隨意識分析能力追求改進個人原因績效考評導向采取目標管理方式人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第22頁結果導向Results-orientedappraisal

技能導向Competency-basedappraisal績效考評導向適合用于：企業(yè)中已經相當成熟產業(yè)；對結果很輕易測量人員：如銷售人員適合用于：企業(yè)中新興產業(yè)，業(yè)績不輕易衡量崗位任職資格對專業(yè)技能有相當要求：如研發(fā)人員人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第23頁結果導向＋行為導向結果目標(What)行為目標(How)績效績效考評導向結果目標增加市場擁有率對應行為目標(Competency)客戶服務超前創(chuàng)新主動主動靈活機動團體合作人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第24頁4）全方面績效觀點

績效是由人潛能（素質）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用過程；績效三個“什么”優(yōu)異績效＝潛能（能做什么）＋行為素質（怎樣做）+結果（做到什么）優(yōu)異績效怎樣產生人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第25頁2績效“三縱三橫”層次

組織整體績效部門與團體績效個體績效

素質行為績效人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第26頁（知識，技能&才能）（團體知識，技能&才能）（人力資源/技術/組織結構資源）

（方式/方法）（共享價值觀、信念、態(tài)度和行為）（團體合作）利潤率；客戶滿意程度；市場份額

結果：數(shù)量、質量生產率；收益率投入轉換（過程）產出潛在績效行為績效結果績效個人素質團體素質組織關鍵素質個人行為人際間行為組織文化個人績效團體績效組織績效個人、團體、組織績效聯(lián)動關系人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第27頁1績效考評與績效管理績效考評是指一套正式結構化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作相關特征、行為和結果，考查員工實際績效?？冃Ч芾硎且赃@種績效考評制度為基礎人力資源管理子系統(tǒng)，它是表現(xiàn)為一個有序復雜管理活動過程。二績效考評與績效管理含義人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第28頁2以結果為導向績效管理概念績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），經過管理者與被管理者互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)覺做得好（績效考評），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更加好，能夠完成更高目標。更為主要是，發(fā)覺不好地方（經營檢討），經過分析找到問題所在，進行更正（績效改進），使得工作做得更加好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來管理體系，就是績效管理體系人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第29頁績效管理關鍵點目標與計劃確定：依據(jù)組織戰(zhàn)略目標要求，制訂目標與計劃，明確大家要做什么以及把事情做好標準。（考評表）輔導與溝通：管理者與員工雙方就目標及怎樣實現(xiàn)目標而達成共識，并幫助員工成功達成目標管理方法。績效管理是一個連續(xù)不停交流過程，該過程是由員工和他直接主管之間達成協(xié)議來確保完成。（

績效承諾與溝通書）績效評定（或稱績效考評）：依據(jù)事先指標約定，對大家工作做一個客觀評判。（績效打分、定級）經營檢討：一起去分析問題原因，制訂工作改進辦法。（經營檢討會）激勵和其它人力資源管理伎倆應用：依據(jù)績效考評結果進行正向或者負向激勵，在內部形成一個公平氣氛和環(huán)境，從而凝聚員工。（薪酬與獎金、培訓、調崗、解聘等）人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第30頁評價－開發(fā)溝通行動不停創(chuàng)造高績效獎懲激勵績效管理循環(huán)系統(tǒng)目標－計劃人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第31頁相關績效管理需要強調三點績效管理首先是管理（不是人力資源部專利）涵蓋管理全部職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制。績效管理是一個連續(xù)不停交流過程，該過程是由員工和他直接主管之間達成協(xié)議來確保完成?？冃Ч芾聿坏珡娬{工作結果，而且重視達成目標過程。績效管理是一個循環(huán)過程。在這個過程中，它不但強調達成績效結果，更經過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結果過程。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第32頁三、績效管理流程計劃準備階段輔導實施階段考評反饋階段總結階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施計劃績效改進循環(huán)輔導檢驗酬勞目標輔導檢驗改進程序模型A人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第33頁績效計劃階段績效輔導階段績效考評及反饋階段明確績效考評目標，即績效目標+衡量標準設置監(jiān)控點、信息搜集及反饋渠道考評者與被考評者共同對照考評目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理三階段人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第34頁程序模型B麥肯錫典范業(yè)績管理流程有4個主要步驟工作輸出崗位職責說明關鍵業(yè)績指標（KPI）能力指標挑戰(zhàn)性目標可行性分析業(yè)績協(xié)議工作計劃評定最終匯報薪酬結構薪酬水平1.建立業(yè)績指標2.設定業(yè)績目標3.進行業(yè)績審核4.確定業(yè)績評定并與薪酬掛鉤明確遠大理想和價值驅動原因制訂崗位職責說明建立設計標準起草頒布并逐層落實衡量標準明確遠大理想評定差距和可行性設定目標并簽署業(yè)績協(xié)議對工作計劃取得共識進行透明評定與評級將激勵與業(yè)績相掛鉤確定激勵/薪酬水平召開反饋會議業(yè)績匯報工作計劃準備業(yè)績匯報每季度審核業(yè)績，討論差距處理方法制訂修改工作計劃人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第35頁5為何建立和推廣績效管理體系？傳遞壓力、聚焦集團目標。經過績效管理系統(tǒng)，使企業(yè)戰(zhàn)略目標在各級組織和員工中上下溝通、達成共識、層層分解、傳遞，引導全體員工為整體目標實現(xiàn)和企業(yè)可連續(xù)發(fā)展作貢獻。強化責任、塑造職業(yè)行為。經過連續(xù)績效管理循環(huán)，使企業(yè)每個員工，尤其是各級領導能夠自覺有效地負擔起各自責任，按職業(yè)化要求盡職盡責地完成任務?？茖W決議、提供公正待遇。即科學、公正地評價員工績效和貢獻，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決議提供依據(jù)，激發(fā)員工士氣。改進績效，促進員工發(fā)展。經過員工績效評價和溝通反饋，為員工績效改進、培訓計劃制訂提供參考，同時強化各級管理者指導、教育、幫助、約束與激勵下屬責任，不停提升員工價值。最為根本目標在于不停提升組織績效。

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第36頁6績效管理責任負擔績效管理不但僅是人力資源部門事情，更主要是企業(yè)各級部門、各級管理者及全體員工責任。（組織績效管理第一責任人是CEO及各級主管）人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第37頁管理者為何需要績效管理組織目標牽引與傳遞。組織目標分解與責任負擔。溝通與授權：傳達對員工工作期望，各項工作衡量標準以及工作權責。了解信息把握員工：工作計劃和項目執(zhí)行情況、員工情況。有效監(jiān)控，及時發(fā)覺問題并糾正績效偏差。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第38頁1）明確自己績效責任與目標（做什么、為何做、結果是什么）2）參加目標、計劃制訂（組織要求、目標必須達成理由）3）尋求上司支持與所需資源（責權、費用、工具、渠道等）4）及時獲取評價、指導與認同（好不好、是否滿意、怎樣改進偏離）5）獲取解釋機會（消除誤解、解釋原因）員工為何需要績效管理人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第39頁不知為何干/怎樣干/干什么五流管理者自己干/下屬無事干四流管理者自己干/下屬跟著干三流管理者自己不干/下屬干二流管理者自己不干/下屬玩命干一流五種級別管理者人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第40頁超一流企業(yè)賣什么三流企業(yè)賣力氣二流企業(yè)賣產品一流企業(yè)賣技術超一流企業(yè)賣標準超一流管理者做什么三流管理者自己做事二流管理者帶人做事一流管理者讓人做事超一流管理者讓人思索

超一流管理什么

三流管下級（靠職權）；

二流管同事（非正式領導，個人影響力）；

一流管上級（準確定位，藝術）；

超一流管自己人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第41頁績效管理中角色績效管理實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考評指標建立（細化到每個職位）HR及管理者共同責任考評制度細化（依據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)設計者和組織實施者績效管理宣傳和培訓者人力資源部人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第42頁績效管理是企業(yè)各層管理者共同責任主管責任主管能力行為確保員工有任務去做。按要求標準去做。在要求時間內完成。使工作趨于熟練化。分析任務要求和員工能力。分析個人能力是否抵達工作要求。向員工說明任務要求，必要時傳授詳細知識和技能。檢驗工作過程，給予支持，評價最終結果。結果確保當前績效令人滿意。分析績效下降原因。激發(fā)員工提升本身技能和水平動機。為員工學習和發(fā)展創(chuàng)造更多機會。明確要求你所期望員工應抵達績效水平。診療員工在績效上出現(xiàn)問題原因。經過提供正確支持與適度挑戰(zhàn)，使員工得到學習。和員工一起總結經驗，使他們從中獲取最大益處。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第43頁績效管理是企業(yè)各層管理者共同責任（續(xù)）主管責任主管能力職業(yè)挖掘員工個人職業(yè)發(fā)展?jié)摿?。對員工在職業(yè)生涯抉擇提出提議。幫助員工做出最適當選擇。支持員工抵達預期目標。了解員工內在需求和動機?，F(xiàn)實地評價其職業(yè)發(fā)展愿望與本身能力是否相當。在本組織內和遼闊就業(yè)市場中，為他們職業(yè)生涯發(fā)展設計最正確路徑和制訂實現(xiàn)謀略。生涯搞清楚問題實質及其對員工個人和組織績效影響。協(xié)調員工個人與組織利益。策劃怎樣幫助員工抵達預期生活目標方案。在適當時候，用感情表示方式，表明自己對員工支持。傾聽和了解員工需求。搞清楚你所能提供幫助邊界。讓員工思索他們所面臨問題。幫助員工找出他們自己認為自理這些問題最正確方法。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第44頁人力資源部門管理責任設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向相關部門提議推廣。在本部門認真落實執(zhí)行企業(yè)績效管理制度，以起到示范作用。宣傳企業(yè)員工績效管理制度，說明落實該項制度主要意義、目標、方法與要求。督促、檢驗、幫助本企業(yè)各部門落實現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理人員。搜集反饋信息，包含存在問題、難點、批評與提議，統(tǒng)計和積累相關資料，提出改進方案和辦法。依據(jù)績效管理結果，制訂對應人力資源開發(fā)計劃，并提出對應人力資源管理決議。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第45頁第三單元關鍵績效指標體系設計知識關鍵點：績效指標設計基本思緒、程序與方法關鍵概念：關鍵績效指標（KPI），標桿基準法（Bench-marking），綜合平衡計分卡人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第46頁問題提出1、企業(yè)管理工作和其它各項工作做好壞需要找到衡量標準，衡量標準是績效管理基礎2、績效考評指標設計要抓關鍵，要反應企業(yè)不一樣時期戰(zhàn)略重點與管理改進關鍵點。但現(xiàn)實是：許多企業(yè)績效考評指標與標準不能反應企業(yè)戰(zhàn)略需求與管理更正訴求，績效考評指標標準設計不客觀、不科學、難以衡量。出路：利用科學程序與方法，設計、篩選、確定指標與標準但現(xiàn)實是：企業(yè)考評指標過于龐雜，抓不住重點，考評指標與標準過于理想化，員工難以到達。組織、部門與個人績效脫節(jié)出路：建立以KPI指標為關鍵績效體系人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第47頁（續(xù)）3、企業(yè)KPI指標體系既要全方面和系統(tǒng)設計，又要問題導向；既要關注短期業(yè)績，也要關注長久業(yè)績但現(xiàn)實是：許多企業(yè)績效考評指標過分倚重財務指標，而忽略了非財務指標，過分關注短期業(yè)績，而犧牲企業(yè)長久利益，陷入單一業(yè)績導向。

出路：綜合平衡計分卡利用人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第48頁什么是KPI？KPI（KeyPerformanceIndicators）是指決定與衡量企業(yè)經營管理實際效果關鍵績效指標，是宏觀戰(zhàn)略決議執(zhí)行效果監(jiān)測指針。它由企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決議經過層層分解產生，表現(xiàn)為一組可操作性戰(zhàn)術指標。其目標是建立一個機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不停增強企業(yè)關鍵競爭力和連續(xù)取得高效益機制。這么，是績效考評體系不但僅是與員工約束與激勵伎倆，更成為戰(zhàn)略實施工具。一、KPI指標體系設計思緒與方法人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第49頁KPI指標庫與KPI指標體系區(qū)分企業(yè)在經營過程中，伴隨市場環(huán)境和企業(yè)內部情況改變，經營者、管理者在不一樣時期會設定不一樣戰(zhàn)略目標，管理者在不一樣時期關重視點也是會有所區(qū)分，這種改變必須經過績效指標改變和調整來引導員工將注意力集中于企業(yè)當期經營重點。我們將企業(yè)在不一樣時期關注KPI指標稱為戰(zhàn)略導向KPI指標體系，而將企業(yè)全部不一樣時期KPI指標體系集合稱為KPI指標庫。企業(yè)必須建立動態(tài)開放KPI指標庫，經過不停完善和積累，形成企業(yè)資源庫，依據(jù)戰(zhàn)略調整從指標庫直接選取適當KPI指標進行考評和評價。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第50頁戰(zhàn)略導向KPI指標體系與

普通績效考評體系區(qū)分戰(zhàn)略導向KPI指標體系普通績效考評體系假設前提

假定人們會采取一切必要行動努力抵達事先確定目標。假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標；假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標；假定制訂與實施戰(zhàn)略與普通員工無關?？荚u目標以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與利用都是為戰(zhàn)略服務。以控制為中心，指標體系設計與利用起源于控制意圖，也是為更有效地控制個人行為服務。指標產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生。通常是自下而上依據(jù)個人以往績效與目標產生。指標起源起源于組織戰(zhàn)略目標與競爭需要。起源于特定程序，即對過去行為與績效修正。指標組成及作用經過財務與非財務指標相結合，表示關注短期效益，兼顧長久發(fā)展標準；指標本身不但傳達了結果（“what”），也傳遞了產生結果過程（“how”）。以財務指標為主，非財務指標為輔，重視對過去績效評價（“what”），且指導績效改進出發(fā)點是過去績效存在問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略關系與KPI指標值、權重相搭配，有利于推進組織戰(zhàn)略實施。與組織戰(zhàn)略相關程度不高，但與個人績效好壞親密相關。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第51頁2、KPI指標與標準三種起源企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關鍵原因（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊對接指標體系結構指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)指標（1）基于戰(zhàn)略與成功關鍵標準起源人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第52頁股東價值創(chuàng)造銷售利潤率訂貨規(guī)模已用資本收益率經濟利潤資本周轉率銷售收入目標已售出商品成本/收入研發(fā)成本/銷售收入存貨周轉率生產能力利用率現(xiàn)金周轉率銷售收入應收帳款次品率保養(yǎng)成本間接/直接勞動力應收帳款支付周期用戶集中度用戶連鎖率單位商品送貨成本新產品開發(fā)周期用戶投訴應收帳款回收周期首席執(zhí)行管企業(yè)/事業(yè)部各職能部門部門和團體（2）關鍵業(yè)績指標－起源于價值創(chuàng)造評定標準人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第53頁價值鏈業(yè)務流程價值鏈上下節(jié)點間關系價值鏈經濟效益價值鏈創(chuàng)新與學習能力

關鍵點：

要能反應整個價值鏈運行情況，而不但僅反應單個節(jié)點（或部門）運行情況。應重視對價值鏈業(yè)務流程動態(tài)評價，而不但僅是對靜態(tài)經營結果考評衡量要能反應價值鏈各節(jié)點（部門）之間關系，重視相互間利益相關性企業(yè)發(fā)展遠景和戰(zhàn)略(3)關鍵業(yè)績指標－起源于價值鏈流程指標人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第54頁

3、成功關鍵法（KeySuccessFactors）與KPI指標設計人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第55頁1、成功關鍵法含義關鍵成功關鍵點分析，尋找一個企業(yè)成功關鍵關鍵點是什么，并對企業(yè)成功關鍵關鍵點進行重點監(jiān)控。經過尋找企業(yè)成功關鍵，層層分解從而選擇考評KPI指標。經過分析企業(yè)取得成功或取得市場領先地位關鍵原因是什么，由此提煉出造成成功關鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考評與分析，要把要素細分為各項指標，即KPI指標。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第56頁2、成功關鍵分析法選擇KPI步驟三步驟確定KPI:魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關鍵要素，即確定企業(yè)KPI維度，明晰取得優(yōu)異業(yè)績所必需條件和要實現(xiàn)目標深入分解，對模塊進行解析和細化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一個“描述性”工作要求，是對維度目標細化確定KPI指標。對于一個要素，可能有眾多用于反應其特征指標，但依據(jù)KPI考評方法要求和便于考評人員實際操作，我們需要對眾多指標進行篩選，以最終確定KPI指標人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第57頁4、綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡（theBalancedScoreCard）是美國哈佛商學院RobertS.Kaplan與DavidP.Norton提出，依據(jù)GartnerGroup調查資料顯示，到當前為止，在《財富》雜志公布世界前1000位企業(yè)中，有40%企業(yè)采取了綜合平衡記分卡，88%企業(yè)提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案設計和實施是有幫助，當前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接收而且逐步開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法經過財務與非財務考評伎倆之間相互補充，不但使績效考評地位上升到組織戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標前饋指導和后饋控制之間、組織短期增加與長久增加之間、組織各個利益相關者之間尋求“平衡”基礎上完成績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經理們看到了工企業(yè)績效廣度與總額。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第58頁

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？

客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？

我們經營效率怎樣？

內部流程角度學習與發(fā)展角度我們員工感覺怎樣？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡關鍵思想人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第59頁怎樣設計-財務指標依循從上至下次序，從最上層財務構面-成長、效率和股東價值開始。增加股東價值營收成長策略效率提升策略開創(chuàng)新營收起源增加用戶價值改進成本結構提升資產財務構面新營收起源提升現(xiàn)有用戶贏利率降低單位成本現(xiàn)有資產增加投資投資回報率創(chuàng)造股東價值是任何戰(zhàn)略所追逐目標，企業(yè)應選擇一個最主要目標作為其長久成功象征，普通可選擇指標為：投資回報率（ROI）資本利用回報率（ROCE）附加經濟價值（EVA）各種類型折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）成長策略從新市場、產品和用戶開創(chuàng)新營收起源提升現(xiàn)有客戶贏利水平效率提升策略降低運作成本提升資產利用效率人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第60頁怎樣設計用戶指標依據(jù)企業(yè)提供給用戶價值定位和目標用戶設計構面設計客戶構面不一樣價值定位決定了不一樣差異化原因，從而決定用戶構面關鍵性績效領域。企業(yè)確定了其價值定位同時，也確定了企業(yè)目標客戶。企業(yè)應以目標客戶為焦點來考評績效產品/服務特征關系形象價格品質時間選擇

品牌產品/服務特征關系形象

服務關系品牌產品/服務特征關系形象

時間性能

品牌成本事先用戶至上產品領先

競爭差異化原因基本要求人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第61頁怎樣設計內部運行指標企業(yè)內部流程面關鍵績效領域設計必須與企業(yè)所確定價值定位保持一致采取“產品領先”戰(zhàn)略企業(yè)必須具備領先創(chuàng)新流程，才能開創(chuàng)含有最正確功效新產品，而且快速地使該產品上市。采取“用戶至上”戰(zhàn)略企業(yè)必須含有優(yōu)異用戶管理流程。采取“成本事先”戰(zhàn)略企業(yè)則強調作業(yè)流程成本、品質和周期時間、卓越供給商關系，以及供給商及配送流程速度和效率創(chuàng)新流程用戶管理流程創(chuàng)造產品發(fā)展產品上市速度作業(yè)流程

發(fā)展處理方案用戶服務用戶關系管理咨詢服務

供給鏈管理高效率運作:成本、品質、周期產能管理

策略產品領先用戶至上成本領先策略性實務作業(yè)

符合基本要求人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第62頁怎樣設計學習和成長指標企業(yè)為了創(chuàng)造最正確績效表現(xiàn)，最終必須依賴在學習與成長構面無形資產之開發(fā)和利用。學習和成長構面普通包含三個主要項目。戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性科技行動氣候技能知識分享基礎架構應用系統(tǒng)策略認知整合意愿激勵員工士氣（滿意度）員工提案提議制度（授權）關鍵職位平均在職時間與記分卡目標整合率對戰(zhàn)略了解率戰(zhàn)略所需資訊科技完備率戰(zhàn)略技能完備率最正確業(yè)務分享學習與成長構面戰(zhàn)略性能力：工作團體為達成企業(yè)戰(zhàn)略所須具備戰(zhàn)略性技能和知識戰(zhàn)略性科技：為實現(xiàn)戰(zhàn)略所必要資訊系統(tǒng)、資料數(shù)據(jù)庫、工具和網(wǎng)絡行動氣候：在戰(zhàn)略前提下所必須企業(yè)文化轉變、以激勵、授權及整合工作團體人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第63頁第三單元

企業(yè)總體績效目標制訂與分解技術與方法

（部門與員工績效目標）知識關鍵點：怎樣制訂企業(yè)總體績效目標以及怎樣把企業(yè)目標分解為部門目標和員工目標關鍵概念：績效目標，企業(yè)績效目標部門績效目標員工績效目標，目標分解，人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第64頁一、目標體系框架及內容人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第65頁員工KPI指標和行為指標分解目標體系框架圖分解KPI指標和行為指標改進部門KPI指標和管理要項分解分解KPI指標和管理要項改進KPI指標和行為指標分解改進KPI指標和管理要項分解改進X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標和管理要項X+2年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃改進KPI指標和管理要項人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第66頁經營計劃和績效目標企業(yè)績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解業(yè)務流程分析經營檢討分解分解管理要項是反應各企業(yè)和部門內部管理情況指標。是對關鍵績效指標補充。管理要項設置應針對那些對實現(xiàn)企業(yè)目標有主要作用，又難以用KPI衡量關鍵管理領域和活動，而非全部領域和活動。管理要項由企業(yè)或部門上級績效管理部門和歸口職能管理部門確定。

行為指標由與納入考評改進KPI指標親密相關一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標情況服務。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關行為模塊有哪些，并從中找出有問題行為要項，并將這些行為要項轉化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標企業(yè)績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標目標體系內容人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第67頁KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后關鍵在于將指標/目標層層分解企業(yè)整體期望關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX關鍵業(yè)績指標=XX關鍵管理指標=XX企業(yè)總經理業(yè)務部門副總業(yè)務分部責任人業(yè)務小組責任人人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第68頁分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經理提出業(yè)績指標要求*依據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質詢和匯總業(yè)績協(xié)議經過對關鍵假設討論，達成一致雙方簽署業(yè)績協(xié)議利益是一致—發(fā)約人希望明確受約人職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確考核標準最終指標普通是需要一定努力才能幫到：“拔高指標”受約人：大客戶部主任提出到達業(yè)績指標預測*依據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—本身能力—年度預算人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第69頁經過上下坦誠談判，最終確定各層面目標會議輸入企業(yè)整體目標期望在關鍵業(yè)績指標上建立各層面初步確定目標各部門經營計劃初稿各部門主要業(yè)績歷史表現(xiàn)會議目標：●確定分企業(yè)、各部門目標設定參加者：●分企業(yè)總經理、計劃財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門責任人時間：●12月，歷時約6小時詳細內容：●每個部門匯報提議目標，并強調與總經理原先設定期望不一樣，著得分析差距原因●總經理質詢各匯報者，對提議目標以及資源（資本與人力）進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質詢●各部門責任人基于可行性分析，逐一回答質詢●如有必要進行相關服務水平協(xié)議（SLA）討論，調整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意詳細處理方案最終確定各層面目標會議輸出●確認整體及企業(yè)目標，簽署業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標行動計劃人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第70頁KPI指標分解標準人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第71頁（1）確定各指標權重權主要依據(jù)工作性質和內容而調整普通前端與后端分別是企業(yè)收入與成本主要產生處，財務類指標考評權重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤部門。財務類指標其它指標60%402559575客戶經理呼叫中心主任維護安裝部主任人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第72頁（2）明確KPI計算和數(shù)據(jù)起源指標定義舉例關鍵業(yè)績指標

分企業(yè)貢獻實際運行收入壞帳凈營運資產貢獻率實際網(wǎng)絡成本預算網(wǎng)絡成本收入增加率用戶人均收入（ARPU）數(shù)據(jù)起源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷服務中心考評期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運行成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上企業(yè)貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年底客戶收入去年年底客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運行成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上企業(yè)貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年底客戶收入去年年底客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運行成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上企業(yè)貢獻固定資產**+流動資產+無形資產實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定網(wǎng)絡成本+/-年中任何調整當年客戶收入-去年年底客戶收入去年年底客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第73頁（3）定性指標需要用分級評定表形式給予明確評定方面權重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調能力主動協(xié)調相關部門，全方面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調相關部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調相關部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調能力主動、及時地走訪政府相關部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關部門保持聯(lián)絡，各項工作無法展開關鍵崗位人才培養(yǎng)重視后輩人才發(fā)掘，有計劃、有針對性提供培訓、鍛煉機會，定時充實關鍵崗位人才資源貯備庫能夠提供后輩人才培訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時馬上響應對客戶提出電信業(yè)務需求能及時協(xié)調后端，在客戶要求時間內滿足對客戶提出電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷結論與事實吻合，并能指導問題處理。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析路徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷結論與事實基本吻合，基本上能指導問題處理。對話務量了解普通，但不敏感，不會從其它系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解普通，分析推斷結論與事實在方向上大致吻合，需深入分析后，才能指導問題處理對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷結論與事實在方向上不吻合，需重新分析人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第74頁（4）職能部門關鍵業(yè)績指標設計以主要工作完成情況為基礎關鍵業(yè)績指標設計中主要考慮職能部門主要工作以及完成工作時間、質量和成本三方面影響原因：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質量：職能部門各主要工作質量怎樣？成本：職能部門完成主要工作時費用支出是否合理？因為工作性質職能部門關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標考評，尤其是部門預算/費用控制。對職能部門考評輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以確保其服務能夠最大程度地滿足其它部門需求，確保企業(yè)整體運作最正確效應。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第75頁和相關領導、工作人員討論是一個主要步驟討論中發(fā)覺問題一些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關鍵指標、領導若全背則造成了指標過多權重分配無法表達企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向處理方案列出指標、包括流程/工作，尋找相關職能部門負擔該指標（e..g.網(wǎng)絡資源利用率）經過權重橫向比較，用大權重明確主要責任，小權重明確次要責任（e.g.應收帳款周轉次數(shù)）抓住最主要一個指標由領導責任，從而明確部門工作重點（e.g.大客戶ARPU）調整對應權重（e.g.成本貢獻率）對應被考評人員與領導對KPI接收和了解有利于KPI實施與落實人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第76頁二、績效協(xié)議人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第77頁業(yè)績協(xié)議定義及目標設計和實施業(yè)績協(xié)議主要決議業(yè)績管理協(xié)議各部分內容關鍵業(yè)績指標、工作完成目標設定標準業(yè)績協(xié)議中各項權重確實定業(yè)績協(xié)議人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第78頁各個崗位與上級就應實現(xiàn)工作業(yè)績訂立正式書面協(xié)議定義企業(yè)各崗位主要考評方面及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定確定各主要考查內容權重參考歷史業(yè)績及未來策略重點設定業(yè)績需達標準參加決定協(xié)議受約人薪酬與非物質獎懲確保企業(yè)總體戰(zhàn)略詳細實施使管理者把精力集中在對企業(yè)價值最關鍵經營決議上在全企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績至上企業(yè)文化以協(xié)議方式表達被承諾業(yè)績達成嚴厲性業(yè)績協(xié)議是目業(yè)績協(xié)議定義及目標人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第79頁明確企業(yè)中每個部門怎樣創(chuàng)造價值實現(xiàn)企業(yè)內部資源合理分配，將資源集中從事最具潛力業(yè)務提升企業(yè)內部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋制訂明確目標和評定方法，并根據(jù)考評結果決定各部門領導對企業(yè)貢獻。將個人對業(yè)績負責作法制度化建立有效激勵機制，促使管理者改變行為，使他們利益與股東利益相一致激勵集體業(yè)績明確個人責任業(yè)績協(xié)議作用人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第80頁先期決議業(yè)績協(xié)議需覆蓋人員范圍業(yè)績考評內容需采取組成部分目標值設置方式設計決議制訂KPI及GS主要依據(jù)權重分配標準實施決議業(yè)績協(xié)議應用方法設計和實施業(yè)績協(xié)議主要決議人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第81頁1。受約人、發(fā)約人基本信息：2。本職位關鍵職責描述：作為設定業(yè)績考評內容依據(jù)針對本考評期主要任務3。普通性指標經理為30%，員工為20%4。數(shù)據(jù)類指標：數(shù)據(jù)類指標補充說明5。項目類目標：6。權重：界定業(yè)績考評內容中各部分相對主要性7。目標業(yè)績協(xié)議主要內容人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第82頁8。特殊罰分原因：不可范錯誤，可能扣除全部得分9。額外加分原因銷售類、研發(fā)類普通沒有最多10%發(fā)約人上級審批可能有些人力部綜合平衡10。實際結果11。評分：百分制自評終評三方簽字業(yè)績協(xié)議主要內容人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第83頁結合企業(yè)戰(zhàn)略重點，選擇可衡量詳細代表性關鍵考評指標企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述關鍵業(yè)績指標辭典人力資源部提議主管經理確定受約人認同針對受約人工作性質，設定工作目標考評難以量化關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標補充企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部提議主管經理確定受約人認同檢驗經理考評指標是否在下屬中得到負擔或深入分解檢驗同級別員工標準是否統(tǒng)一企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部執(zhí)行了解目標崗位關鍵業(yè)務內容及主要工作結果組織機構圖各部門工作使命企業(yè)高層管理制訂人力資源部幫助崗位工作職責界定關鍵績效指標選擇工作目標完成效果設定分配權重檢驗內部一致性依據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標戰(zhàn)略主要性，受約人影響力大小確定權重企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述人力資源部提議主管經理確定受約人認同關鍵目標所需信息參加人

業(yè)績協(xié)議業(yè)績協(xié)議設計流程人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第84頁

目標：經過業(yè)績協(xié)議建立科學管理機制，并使企業(yè)管理人員利益與股東利益相一致設計標準

以價值為驅動以崗位職責為基礎公平一致性可行性高描述

聯(lián)結股東回報與企業(yè)經營業(yè)績建立以價值創(chuàng)造為關鍵企業(yè)文化全方面表達各崗位關鍵業(yè)績結果充分反應崗位特色開放、充分上下級溝通并認同銜接性和橫向可比性參考國外先進管理經驗，并結合中國實際情況經過合理過渡方案逐步處理現(xiàn)行實施障礙管理人員業(yè)績協(xié)議設計標準人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第85頁各考評類別目標

指標選擇及權重考慮，充分表達指標對企業(yè)價創(chuàng)造影響投資資本回報率（ROIC）是最主要財務指標因為它能綜合反應營運效益與投資效益利潤總額（EBT）與自由現(xiàn)金流（FCF）都是需向資本市場披露主要財務數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權重略低依據(jù)企業(yè)當年戰(zhàn)略側重點確定權重總體內容少，權重小員工總數(shù)表達企業(yè)勞動生產效率，權重較大效益類營運類組織類業(yè)績協(xié)議－指標選擇人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第86頁步驟1.確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間權重2.確定各類關鍵業(yè)績指標中詳細指標權重3.確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標相對權重標準

同時包含關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價協(xié)議，若整體工作結果可衡量性強，則工作目標完成效果評價總權重較低，反之亦然，但這一類權重普通不超出30%對企業(yè)戰(zhàn)略主要性高指標及工作目標權重高受約人影響直接且顯著指標及工作目標權重高綜合性強指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應含有一致性、又兼顧每個崗位獨特征，所以含有一定浮動范圍業(yè)績協(xié)議－權重設計人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第87頁上級正職行政生產經營型下級副職黨務職能型效益類營運類組織類工作目標設定**下降上升持平*只做普通性說明**財務與計劃部門除外業(yè)績協(xié)議－權重在不一樣崗位類別之間改變趨勢人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第88頁制訂業(yè)績協(xié)議受約人姓名：職位：總經理業(yè)務部門：營銷企業(yè)受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：協(xié)議使用期：簽署日期：主要業(yè)績考評方面關鍵業(yè)績指標（KPI）單位權重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產貢獻率收入收入增加率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場擁有率**總話務量增加*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關鍵人員流失率%10%人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第89頁績效協(xié)議核查1、評定中要包含哪些資料起源？2、將要搜集何種類型資料？3、搜集資料采取什么方式？4、評定要包含哪些人？5、相關責任人——誰負責：資料搜集/分析/匯報——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終匯報人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第90頁第四單元

績效過程管理

（管理者責任負擔與經營檢討）

知識關鍵點：怎樣進行績效過程管理，經營檢討與績效監(jiān)控關系關鍵概念：經營檢討，績效監(jiān)控人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第91頁一、績效管理三個主要基礎和保障人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第92頁基礎和保障之一：企業(yè)領導人和各級管理者責任到位企業(yè)領導人是企業(yè)績效管理第一責任人，也是企業(yè)績效管理推進者。企業(yè)領導人對于績效管理清楚、正確認識，對于績效管理體系堅定不移推行，對于績效管理成敗和收效都將產生非常巨大影響。尤其是績效管理會深刻地觸及到企業(yè)管理方方面面，而且會包括利益分配問題，所以企業(yè)領導人對于績效管理態(tài)度以及對績效管理中面臨阻力處理力度就顯得至關主要。各級管理者是績效管理，乃至整個人力資源管理真正責任主體?？冃Ч芾硎且粋€自上而下目標分解、不停指導溝通和交流過程，各級管理者責任是否明確，對于責任負擔是否到位，決定著績效管理最終效果。而且，員工對于績效管理評價和支持，很大程度上取決于對各級管理者評價。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第93頁基礎和保障之二：績效管理制度保障績效管理體系思想要想最終發(fā)揮作用，必須給予制度化、規(guī)范化。普通包含以下一些內容：績效管理宗旨和目標績效管理標準績效管理組織與領導績效管理執(zhí)行關系考評周期考評內容考評評定方法考評程序和步驟結果要求及其應用等等人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第94頁基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件具備愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理和其它管理內容有著緊密聯(lián)絡：人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第95頁基礎和保障之三：績效管理環(huán)境條件具備（續(xù)）績效管理要想最大程度發(fā)揮應有作用，一些環(huán)境條件將會對績效管理產生一定影響：明確企業(yè)發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃建立預算管理評定機制完善企業(yè)治理結構，理順權責關系與績效相關企業(yè)獎懲和分配機制與績效管理相配套其它管理體系人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第96頁二、中期述職與經營檢討組織與實施人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第97頁經營檢討目標預防“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象發(fā)生；建立符合企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調一致一級、二級績效指標；從單一財務指標考評走向全方面績效考評；明確個人工作與企業(yè)戰(zhàn)略之間聯(lián)絡，驅動個人行為人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第98頁經營檢討方法經營檢討采取主要方法是對于KPI指標進行監(jiān)控對比分析方式首先經過績效監(jiān)控體系，發(fā)覺與歷史標準或者計劃不相符指標然后尋找這些異常指標關鍵驅動原因，即從業(yè)務運做流程中尋找造成異常關鍵所在通常會采取魚骨圖或者頭腦風暴等方式進行。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第99頁第五單元

績效考評面談與溝通

知識關鍵點：績效溝通主要性及其方法關鍵概念：績效面談，績效溝通人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第100頁計劃檢驗酬勞輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求援反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋勉勵績效管理強調員工與主管共同參加，強調員工與主管之間形成績效搭檔關系，共同完成績效目標過程。這種員工參加和績效搭檔關系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為連續(xù)不停溝通。績效管理生命線：雙向溝通人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第101頁績效溝通功效對于主管經過溝通幫助下屬提升能力，及時有效溝通有利于主管全方面了解被考評員工工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性提供對應輔導、資源。及時有效溝通有利于主管客觀公正地評價下屬工作績效。有效溝通有利于提升考評工作有效性，提升員工對績效考評、對與績效考評親密相關激勵機制滿意度。對于員工及時有效溝通有利于發(fā)覺自己上一階段工作中不足，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為基礎進行績效考評是雙方共同處理問題一個機會，是員工參加工作管理一個形式。

人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第102頁績效面談準備面談過程確定績效提出改進計劃明確績效面談到達目標。面談形式。主管誘導下屬講出對本身看法，不宜采取批評方法，應該雙方平等方式進行討論。面談目標。面談時要防止沒有目標漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評定一致看法和提出新績效計劃為目標。面談關鍵點。面談談是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做事，不是引進做事。確定考評結果。雙方就考評結果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃。就被考評者工作弱項或升遷等人事調整進行討論，提出對應改進計劃。改進計劃。改進計劃是詳細行動來改進下屬工作，包含做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求含有實際性、時間性、詳細性特征。對員工績效表現(xiàn)取得一致看法。主管其它準備。決定最正確時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結束方式。搜集考評相關資料，員工做好自我評定工作，把面談內容事先準備?？冃嬲劻鞒倘肆Y源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第103頁在面談中要防止出現(xiàn)情況溝通時必定成績少，指出不足及改進多，對員工激勵不夠。單向溝通多，員工正式表示意見機會少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接收考評多，真正處理問題少。防止反抗與沖突出現(xiàn)。在面談過程中，主管應該注意控制面談議題和內容，要果斷終止無結果辯論，防止沖突和反抗出現(xiàn)。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第104頁

在績效反饋階段，考評者應與被考評者共同對照考評目標與工作結果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合搜集到考評信息，公正、客觀地評價員工。經過充分準備后，就考評結果向員工面對面反饋，內容包含必定成績、指出不足及改進辦法、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向，主管應注意留出充分時間讓員工發(fā)表意見。提醒：該階段是考評者和被考評者雙方都比較擔心時期。反饋階段主管責任人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第105頁績效改進方法績效改進就是確認組織或員工工作績效不足和差距，查明產生原因，制訂并實施有針對性改進計劃和策略，不停提升企業(yè)員工競爭優(yōu)勢過程。分析工作績效差距方法：目標比較法：與計劃目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：組員之間進行橫向比較。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第106頁影響員工績效原因圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內部原因資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年紀，智力能力，經驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產生差距原因人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第107頁績效差距分析：績效多因性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內因P=F（SOME）績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變量函數(shù)人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第108頁差距原因分析與處理知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作知識和經驗嗎？有應用知識和經驗相關技能嗎？有不可控制外部障礙嗎？有正確態(tài)度和自信心嗎？績效診療箱人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第109頁績效問題解決議略知識技能態(tài)度外部障礙解決議略要領：假如存在外部障礙，考評者應該首先在本人權限范圍內，最大限度地排除它們，或盡可能降低其影響。假如存在態(tài)度問題，考評者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。假如缺乏知識、經驗和技能，最好首先處理知識和經驗問題注意：不能用處理發(fā)展問題方法來處理管理問題。發(fā)展處理方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產培訓為輔?？荚u者應該在與被考評者討論中，對處理方法達成共識，這么他們才會全身心地投入。發(fā)展策略管理策略人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第110頁第六單元

績效管理與員工能力建設人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第111頁一、尋找產生高績效人才素質模型與高績效人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第112頁特征性效標更多應用于素質測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質素質冰山模型人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第113頁素質層級技能：指一個人將事情做好所掌握東西。知識：指一個人對一個特定領域了解。社會角色：指一個人留給大家形象。自我形象：是一個人對自己看法，即內在自己認同本我。品質：指一個人連續(xù)而穩(wěn)定行為特征。動機：指在一個特定領域自然而連續(xù)想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅動，引導和決定一個人外在行動。人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第114頁不一樣職類人員素質特征

成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力成就導向親和力影響力專業(yè)人員管理者領導者人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第115頁素質內容（企業(yè)通用素質）成就導向靈活性組織意識演繹思維影響能力獻身精神歸納思維搜集信息關系建立服務精神主動性自信培養(yǎng)人才老實正直領導能力監(jiān)控能力人際了解能力親和力人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第116頁能力類型庫組織能力完成任務能力人際交往能力領導能力管理能力個人素質能力人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第117頁完成任務能力以業(yè)績?yōu)閷蚩冃Ч芾碛绊懥χ鲃有陨a效率靈活性創(chuàng)新能力質量關注意識不停改進精神專業(yè)知識和技術人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第118頁人際交往能力團體精神以服務為導向人際意識對組織認識建立良好關系處理沖突能力溝通能力跨文化敏感意識人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方案第119頁個人素質能力正直誠信自我發(fā)展能力決斷能力決議素質應對壓力分析問題能力概念思維能力搜集信息能力人力資源管理研究基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)構建方