營銷通路模式的變革

營銷通路模式的變革

“當然，國際大城市的挖掘模式不能使用。中國著名的服裝長期以來一直形成了人們認可的營銷方式，但你總是遵循其他人說的死胡同?！闭聬勖裾f道。市場就是快魚吃慢魚,一點都不含糊。說起圣達威希望達到的營銷通路模式,章愛民比喻說:“企業(yè)的運作猶如車子上面的大齒輪和小齒輪,如果鏈條不出毛病,因為企業(yè)是自己的,要保持一定的潤滑度,做順暢了,企業(yè)就永遠不會落后。鏈條式的通路,都是可以掌控的,哪個地方壞了,我就修哪里。變速的加速發(fā)展,成倍數的發(fā)展,每個環(huán)節(jié)都不能錯過。圣達威這幾年將目光更多地投放在品牌文化內涵、提升品牌附加值和產品附加值方面,因為這一切的原動力都源于文化,當產品同質化越來越高的時候,企業(yè)的價格渠道上越來越不能制造差異來獲取競爭優(yōu)勢的時候,品牌文化正好提供了一種解決之道。所以企業(yè)競爭是品牌的競爭,更是文化之間的競爭,而且是高層次之間的競爭。好的產品是由消費者來認可的,定位清楚是首要。接下來,設計師地要盡可能地了解消費者的需要,也就是說,消費導向很重要。章愛民感言道,做品牌真的不可以通吃,什么時候做什么事。并認為,文化的魅力是永恒的,中華文化思想是幾千年傳下來的,中國的設計師不做民族的那還能做什么?圣達威是不怕抄襲的,在章愛民看來文化的東西永遠克隆不了。服裝做到極致就是看山不是山看水不是水?，F在有許多企業(yè)總想通過終端銷售模式把風險轉化掉。為什么不把所有風險放在自己身上呢?如若能夠加強自身的修煉,能夠分擔大風險,那些小風險就不算什么了,都可以慢慢地分解掉。能夠正面風險的企業(yè),敢于說出來的企業(yè)是打心底想要改變現狀。圣達威決心要重新洗牌,包括從物流配送、商品企劃、市場分析、終端式導購培訓這些細節(jié)開始做起。章愛民坦言:“以前的模式已經不適合企業(yè)更好的發(fā)展,既然不適合,自己想清楚了就可以否了。以平和的心態(tài)認真總結此前自己和別人走的路,然后建立自己完整的通路。”圣達威:從渠道到品牌做品牌,做通路,要有可控制的現金流。上游的通路是我的,下游的通路也是我的,最終達到配貨制的終端銷售模式。章愛民認為,經營品牌與品牌是不是走專賣店通路,并沒有必然的關系。貿然設立品牌專賣店,視為品牌經營的必要條件甚至是充分條件,無疑是走進了一個無邊無際的布雷區(qū)。怎么走?怎樣引爆?大凡是吃過“做品牌不如做批發(fā)實惠”的虧的業(yè)者,通常都有這樣的體會:走專賣店通路一開始,發(fā)貨量好像一下子提升了,但緊接著錢花得更多,更快,也花得更莫名其妙;其后,是或這或那的問題和麻煩接踵而至。章愛民在談到這些時流露出些許無奈:“這些情況不是圣達威一家公司遇到的情況,很多企業(yè)都曾經歷過。這些情況可能之前連想都沒有想過,然后發(fā)現生產規(guī)模是擴大了,和供貨商談條件底氣也足了,但客戶回饋的情況卻不如預期,有貨也不敢往外發(fā),成品庫存開始增加,面料商、加工商對企業(yè)的信用額度開始緊縮,欠款也催得更緊,企業(yè)原本尚稱充裕的現金流開始捉襟見肘。”知名度的提升,通常有錢就辦得到,其實沒錢也有沒錢的做法。國內雖然有“渠道”的說法,但一直沒有“通路”的操作概念。光有錢也沒用,真正的行銷宣傳高手,在于用很少的錢,達到很高的“差異門檻”。目前,企業(yè)對前者經營用心甚篤,對后者的經營則很淡然。有人說,目前國內一線二線的男裝品牌是用廣告堆出來的,當然這只是一種表象。這當然不是品牌企業(yè)跟不上市場經濟的思路,也絕對不是他們要自創(chuàng)一派所謂“具有中國時尚產業(yè)特色”的社會主義市場經濟,而是整體的通路結構中存在一種“利益對立”的根本沖突,這是一種源于產業(yè)發(fā)展進程的結構性沖突。在某個時節(jié)的某個市場區(qū)域,容易受到消費者青睞。也就是容易“跑量”的“暢銷款”。在終端上架后通常在兩周之內就開始斷色短碼,留下來的很可能就留到季末,還是留著。降低庫存最有效的辦法,就是增加銷售。通路的寬度越大,通路的密度也才可能越高,品牌的市場滲透性才能越強。章愛民總結到。這不是操作層面的問題,也不是經營思維層面的問題,這個問題,主要受制于歷年來形成的產業(yè)結構和習氣,不是哪一個企業(yè)老板說怎樣就怎樣的。圣達威通路系統(tǒng)的既有基礎平臺上,獲得逐步實踐的機會,數年之內,既已積累甚為深厚的產業(yè)影響力及品牌效應,在時尚消費市場亦樹立了若干獨具先學作用的前沿示范作為。如果將“圣達威”以傳統(tǒng)“服裝企業(yè)”來加以定位,以“時尚品牌企業(yè)”或“時尚消費商品流通企業(yè)”的視角來加以觀察,仍存在諸多的提升空間。圣達威目前通路規(guī)模尚小,與其他國內品牌相比,向來的生產量并不很大,但卻是業(yè)內重要的“抄板”對象。國內品牌服飾業(yè)在前幾年已經進入了一個分水嶺,也就開始步入了“零售業(yè)生命周期”的第三個階段。洗牌的動作,其實已經悄然展開。服裝企業(yè)的競爭,關鍵的還在于主事者的判斷與決心,洞悉企業(yè)發(fā)展迷局,反觀自身優(yōu)劣條件,掌握革新契機,超越階段障礙,放眼更遠大的市場空間。這般的眼光、魄力和決心,無疑是圣達威最具優(yōu)勢的核心競爭力。將恰當的營銷通路視為一種實力,記者是認同的。因為這如同找到了可以PK市場的有力武器,相對于競爭激烈的服裝市場,諾大的消費市場更令人向往。歲末的一天,遠在廈門圣達威的掌門人章愛民一個電話打來說:“你過來看看吧”。難道章董這次要說些什么特別的東西?果不其然,有關于圣達威在接下來的營銷通路方面,