聯(lián)想和宏基國(guó)際化策略對(duì)比

聯(lián)想VS宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略比較及對(duì)策小組成員：柴陽(yáng)升黃道君

宋焱良翁益華目錄：一前言二聯(lián)想、宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展三聯(lián)想、宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略比較四面對(duì)宏基的態(tài)勢(shì)聯(lián)想對(duì)策前言

作為華人世界里相對(duì)比較知名的國(guó)際品牌，聯(lián)想（LENOVO）與宏碁（ACER）在全球IT行業(yè)里占有一席之地。其各自之創(chuàng)始人柳傳志以及施正榮皆被稱為內(nèi)地與*的IT行業(yè)教父，后者更可以被稱為華人品牌國(guó)際化的先驅(qū)人物。

然而，仔細(xì)分析一下這兩家公司的國(guó)際市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，我們可以看出宏基攻勢(shì)凌厲，而聯(lián)想則顯得只有招架之功而無(wú)還手之力。兩者在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)名次的探花之爭(zhēng)看似差別并無(wú)太大差距，實(shí)質(zhì)上兩者間的高下似乎已經(jīng)日漸明顯。

聯(lián)想在被人視為蛇吞象的并購(gòu)高手的同時(shí)也在全球個(gè)人電腦市場(chǎng)上占據(jù)探花的位置一段時(shí)間。聯(lián)想簽約成為國(guó)際奧委會(huì)的頂級(jí)贊助商，在都靈冬奧會(huì)以及2008年北京奧運(yùn)會(huì)上也出了一下風(fēng)頭，也讓世界開始熟悉LENOVO這個(gè)標(biāo)識(shí)。不過(guò)，北京奧運(yùn)會(huì)尚未預(yù)熱，聯(lián)想就早早宣布不再續(xù)約國(guó)際奧委會(huì)頂級(jí)贊助商。無(wú)論是在奧運(yùn)圣火海外傳遞過(guò)程還是北京奧運(yùn)會(huì)期間，聯(lián)想都似乎不愿投入大量資金進(jìn)行宣傳。這一方面可能是因?yàn)槁?lián)想其時(shí)已經(jīng)感覺(jué)到北美市場(chǎng)因?yàn)榇钨J危機(jī)帶來(lái)的凜冽寒風(fēng)，已經(jīng)準(zhǔn)備冬眠保存實(shí)力，但是同時(shí)也顯現(xiàn)出聯(lián)想的執(zhí)行力不夠。

宏碁（ACER）趁機(jī)宣布接下聯(lián)想的棒，倫敦2012年奧運(yùn)會(huì)就在ACER強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)歐洲家門口，這個(gè)村是不能錯(cuò)過(guò)的。作為歐洲個(gè)人電腦的第一品牌，ACER的成功既有偶然因素，但是可能更多的是必然。意大利人蘭奇已經(jīng)為世人熟知，這位ACER的首席執(zhí)行官深諳歐洲市場(chǎng)之道，并且連亞洲新興市場(chǎng)也摸得很透。

以歐洲為例，歐洲人身材高大，對(duì)于筆記本的重量并不是很在乎，就算女士背著沉重的15.4寸屏幕重量達(dá)3公斤以上的也不在少數(shù)，所以筆記本以大屏幕為主。雖然各家筆記本廠商都主推大屏幕，然而ACER的低價(jià)路線以及密集的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)是其他各家均難以企及的。歐洲先前的PACKWARD、BELL，以及近期緊追的西門子-富士通電腦、華碩、美日韓品牌還有聯(lián)想在歐洲市場(chǎng)與ACER的差距都非常大。2007年開始，金融風(fēng)暴從美國(guó)開始蔓延，商用機(jī)器市場(chǎng)首當(dāng)其沖，聯(lián)想旗下的THINKPAD和THINKCENTER位列其中。

在歐洲，尤其是新興的中東歐市場(chǎng)，EMACHINES可以用來(lái)作為低端價(jià)格戰(zhàn)的很好棋子。學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)學(xué)的人都知道，在經(jīng)濟(jì)低迷的時(shí)候，價(jià)格低廉的物品通常走俏。不過(guò)，如果說(shuō)ACER的東西都是吉芬物品，那似乎也具有絕對(duì)的說(shuō)服力。因?yàn)锳CER其實(shí)也有自己的高端產(chǎn)品，比如與法拉利公司CROSSOVER營(yíng)銷的ACER-FERRALI筆記本，價(jià)格昂貴。在美國(guó)和日本市場(chǎng)上疲于應(yīng)對(duì)本地競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（如惠普HP、戴爾；以及東芝、富士通、NEC、索尼等），銷售價(jià)格一折再折，但是卻又不是很討好消費(fèi)者。聯(lián)想國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展

聯(lián)想集團(tuán)成立于1984年，由中科院計(jì)算所投資20萬(wàn)元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。2002年年?duì)I業(yè)額達(dá)到202億港幣，目前擁有員工12500余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年內(nèi)，聯(lián)想電腦的市場(chǎng)份額達(dá)27.3%，從1996年以來(lái)連續(xù)7年位居國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量第一，至2008年底，聯(lián)想集團(tuán)已連續(xù)20個(gè)季度獲得亞太市場(chǎng)(除日本外)第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺(tái)式電腦銷量首次進(jìn)入全球前五，其中消費(fèi)電腦世界排名第三。并在以后到現(xiàn)在一直保持在前五的位置。

并購(gòu)前聯(lián)想的國(guó)際化嘗試。曾經(jīng)以香港為海外試點(diǎn)。2001年9月21日與香港豐澤電器合作，在香港市場(chǎng)部推出其首部家用電腦。豐澤電器在香港擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，能在短時(shí)間接觸到香港龐大的消費(fèi)群，聯(lián)想希望通過(guò)豐澤電器的合作拓展海外市場(chǎng)，但是最終反應(yīng)卻是欠佳。2003年4月28日聯(lián)想換標(biāo)，將“Legened”換為“Lenovo”并進(jìn)行全球注冊(cè)。

2004年3月26日聯(lián)想作為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署協(xié)議成為國(guó)際奧委會(huì)合作伙伴。聯(lián)想集團(tuán)在2005-2008年為2006年都靈冬奧會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)會(huì)代表團(tuán)提供計(jì)算機(jī)技術(shù)設(shè)備和資金以及技術(shù)上支持。但是在PC業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想并沒(méi)有推出信息惡劣或者新技術(shù)產(chǎn)品做相應(yīng)配合加之新品牌“Lenovo”只局限于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)分銷，聯(lián)想始終沒(méi)有大規(guī)模在海外市場(chǎng)推出新產(chǎn)品。

2004年12月8日并購(gòu)IBM后按照規(guī)劃，聯(lián)想將完全消化IBM全球PC業(yè)務(wù)的時(shí)間分為三大階段。第一階段的目標(biāo)，就是整合雙方的組織架構(gòu)、職能平臺(tái)，以及供應(yīng)鏈等。這一階段將耗時(shí)12-18個(gè)月；隨后是第三階段，重點(diǎn)是新公司的產(chǎn)品銷售隊(duì)伍，以及渠道、研發(fā)的整合；第三階段，就是整合品牌，進(jìn)入到一些新的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。聯(lián)想預(yù)計(jì)：完全消化IBM的全球PC業(yè)務(wù)要用5年時(shí)間完成。18個(gè)月后，市場(chǎng)上出現(xiàn)的有可能是IBM-聯(lián)想的聯(lián)合品牌。到了2008年，聯(lián)想將大力宣傳自有品牌，“LENOVO”品牌最終將取代IBM品牌。宏基國(guó)際化經(jīng)營(yíng)發(fā)展

宏基公司是臺(tái)灣一家電腦公司，它由施正榮于1976年設(shè)立時(shí)才不過(guò)是一家注冊(cè)資金25000美元，員工僅有11人，時(shí)名“多技術(shù)國(guó)際公司”。其以推廣微處理機(jī)的應(yīng)用為主業(yè)的私營(yíng)企業(yè)，經(jīng)過(guò)了三十多年的發(fā)展，宏基公司目前已躋身世界十大電腦廠商之列，其所創(chuàng)立的ACER品牌已躍居國(guó)際知名品牌。

宏基公司在第二個(gè)十年（1986-1995）發(fā)展期給自己提出的使命是：塑造自有品牌與邁向國(guó)際化宏基在領(lǐng)先IBM推出32位個(gè)人電腦后，宏基的品牌名稱在1987年正式由MULTITECH換成ACER確立自創(chuàng)品牌的經(jīng)營(yíng)方向，并積極朝著國(guó)際化大步邁進(jìn)。

1991年宏基發(fā)表全球首創(chuàng)，利用更換單一CPU芯片就可以大幅提升個(gè)人電腦執(zhí)行速度的“矽奧”技術(shù)并授權(quán)國(guó)際大廠英特爾公司，寫下臺(tái)灣廠商發(fā)展知識(shí)產(chǎn)權(quán)的新里程碑。在此階段，宏基公司不斷擴(kuò)大，不但各事業(yè)單位陸續(xù)成立，而且各海外據(jù)點(diǎn)也紛紛設(shè)立，使宏基公司邁向國(guó)際化，成為全球第八大個(gè)人電腦廠商。宏基除了各項(xiàng)產(chǎn)品，技術(shù)日趨成熟獲得許多國(guó)內(nèi)的獎(jiǎng)項(xiàng)外，其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念，更得到國(guó)際間的贊賞，被譽(yù)為“改寫明日電腦產(chǎn)業(yè)的教科書”。

20周年慶同時(shí)，宏基宣布進(jìn)入第三階段創(chuàng)業(yè)（1996-），致力于發(fā)展技術(shù)創(chuàng)新、操作簡(jiǎn)單、物美價(jià)廉的“新鮮技術(shù)”，滿足全球消費(fèi)大眾的實(shí)際需要?！癤C專用電腦概念”的提出，宏基期許自己成為，網(wǎng)絡(luò)生活的推手一邊進(jìn)一步實(shí)踐階段性的使命，落實(shí)宏基對(duì)消費(fèi)大眾的承諾，并未未來(lái)資訊社會(huì)做出貢獻(xiàn)。2005年后宏基全球營(yíng)業(yè)額為3180.9億新臺(tái)幣，2006年第四季度，宏基全球PC出貨量達(dá)到了473萬(wàn)部，市場(chǎng)份額為7.1%排名第四，2006年全球營(yíng)業(yè)額為3690.9億新臺(tái)幣，2007年宏基成為了全球增長(zhǎng)最快的PC制造商之一，一季度PC市場(chǎng)份額達(dá)到了6.8%，實(shí)現(xiàn)了晉級(jí)前三的目標(biāo)。并一直保持在前三的位置至今。聯(lián)想、宏基國(guó)際化策略比較進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方式品牌戰(zhàn)略方式經(jīng)營(yíng)管理方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的戰(zhàn)略方式

聯(lián)想初期海外戰(zhàn)略建立香港分公司，原因：聯(lián)想的長(zhǎng)處是以中科院為后盾，有著雄厚的技術(shù)開發(fā)實(shí)力；短處是在計(jì)算機(jī)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷方面，聯(lián)想既缺“硬件”，海外銷售渠道和關(guān)系，又缺“軟件”，國(guó)際營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際營(yíng)銷人才。宏基早期進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)并沒(méi)有貿(mào)然進(jìn)入高手如林的歐美、日本市場(chǎng)，公司而是選擇一些被其他外國(guó)大企業(yè)忽視的周邊國(guó)家的小市場(chǎng)作為先期進(jìn)攻目標(biāo)，受歡迎的品牌之一。外國(guó)經(jīng)銷商從起初對(duì)宏基產(chǎn)品的不信任，到逐漸認(rèn)可，到最后接納，除了與宏基公司一貫堅(jiān)持，永不放棄的敬業(yè)精神外，在很大程度上還是宏基公司實(shí)施靈活的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇作用的必然結(jié)果。比較兩家公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式具有鮮明的個(gè)性色彩，但是宏基更勝一籌。聯(lián)想的香港合資公司第一年就收回投資，在收購(gòu)香港Quantum公司后，才開始建立生產(chǎn)研發(fā)，國(guó)際化銷售渠道；宏基的拉美市場(chǎng)成功從HP，DELL的包圍中突圍，使ACER成為拉美市場(chǎng)最品牌戰(zhàn)略方式

在并購(gòu)IBM的PC部門之前，聯(lián)想實(shí)際上只是在從事簡(jiǎn)單的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，還算不上真正意義上的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。且其出口的主打產(chǎn)品主板用的也是“QDI”品牌，沒(méi)有和聯(lián)想品牌形成協(xié)同效應(yīng)。2000年聯(lián)想才開始在歐洲市場(chǎng)嘗試銷售品牌筆記本電腦，2001年才在香港推出其首部家用電腦，像楊元慶所說(shuō)的那樣，過(guò)去聯(lián)想的海外業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)加工及產(chǎn)品出口業(yè)務(wù)，沒(méi)有真正意義的品牌業(yè)務(wù)。

宏基的“全球品牌，結(jié)合地緣”的做法就是聯(lián)想學(xué)習(xí)的榜樣。同時(shí)，即便站在全球最優(yōu)資源配置和戰(zhàn)略成本管理的角度，聯(lián)想不一定實(shí)行宏基的“21in21”戰(zhàn)略，但在進(jìn)行當(dāng)?shù)鼗a(chǎn)品設(shè)計(jì)和創(chuàng)新以滿足當(dāng)?shù)赜脩舻膫€(gè)性化需求上仍然不能脫離本土化的發(fā)展方向。從全球著名品牌的本土化經(jīng)驗(yàn)來(lái)看。要?jiǎng)?chuàng)本土化的國(guó)際品牌，僅有高質(zhì)量是不夠的，必須和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求緊密結(jié)合，而且要超前滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。

宏基品牌的成功，正是因?yàn)槠鋵?shí)施清晰的、遠(yuǎn)大的品牌戰(zhàn)略管理的結(jié)果。如其早期就致力于自有品牌的建設(shè)而非OEM，同時(shí)在企業(yè)的成長(zhǎng)階段就確立了“建立國(guó)際化與自由品牌的實(shí)力”的戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，應(yīng)實(shí)行國(guó)際化品牌的本土化發(fā)展方向。本土化可以相對(duì)緩解國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的三個(gè)難題――一是消費(fèi)者對(duì)外來(lái)品牌的抵觸心理;而是進(jìn)入國(guó)的非關(guān)稅貿(mào)易壁壘;三是解決國(guó)際商務(wù)人才的匱乏.經(jīng)營(yíng)管理方式

聯(lián)想由計(jì)算機(jī)服務(wù)積累資本到聯(lián)想漢卡解決西文漢化，再由聯(lián)想漢卡促動(dòng)外國(guó)品牌電腦的分銷繼而進(jìn)入到推出聯(lián)想電腦，逐步形成國(guó)內(nèi)電腦整機(jī)、海外做配套制造業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。這個(gè)戰(zhàn)略路線在聯(lián)想的早期無(wú)疑是成功的，但無(wú)疑也有其局限性。

首先是長(zhǎng)期以來(lái)在海外投入上不足，品牌影響力幾乎為零；海外業(yè)務(wù)的主要內(nèi)容是最低端的板卡造，利潤(rùn)微薄，沒(méi)有在整機(jī)電腦上作文章，QDI的品牌和聯(lián)想品牌沒(méi)有形成協(xié)同效應(yīng)；忽略了開拓發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和人才缺乏。在2001年，聯(lián)想提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，將國(guó)內(nèi)多元化優(yōu)先于國(guó)際化，這固然有資本市場(chǎng)的壓力，但也表明聯(lián)想高層在國(guó)際化戰(zhàn)略上缺乏一致、堅(jiān)定的思考。

這一方面使聯(lián)想的國(guó)際化道路不進(jìn)反退，同時(shí)也造成了核心業(yè)務(wù)PC的徘徊不前。直到2003年，多元化失敗使聯(lián)想高層重新制定了“國(guó)際化優(yōu)先于多元化”，專注PC的戰(zhàn)略規(guī)劃，這也才有了聯(lián)想的一系列的國(guó)際化動(dòng)作。

宏基提倡員工在企業(yè)中要不斷進(jìn)行再教育，鼓勵(lì)員工要時(shí)刻進(jìn)行“思考和學(xué)習(xí)”以適應(yīng)迅速變化的內(nèi)、外部環(huán)境，永遠(yuǎn)保持著一種與時(shí)俱進(jìn)的狀態(tài)。在其他企業(yè)合資擴(kuò)展銷售中宏基公司并沒(méi)有自己投資或親自雇員開展