4、國際商務戰(zhàn)略

第四章國際商務戰(zhàn)略主要內(nèi)容外商劣勢進入外國市場2W1H國際市場戰(zhàn)略國際市場進入戰(zhàn)略選擇的理論9/17/20231DR.D.YANG/IBE迪堡公司成立于1859年，總部位于美國俄亥俄州，在全球擁有超過16,000名員工，分布在近90個國家和地區(qū)，2011年營業(yè)收入達到28億美元。世界領(lǐng)先的自助服務交付系統(tǒng)和安全防范整體解決方案的服務供應商1988年，迪堡進入中國，目前在國內(nèi)設(shè)有5個服務大區(qū)，同時還擁有亞太國際供應鏈中心、亞太區(qū)生產(chǎn)制造中心、備件倉庫和物流中心。

9/17/20232DR.D.YANG/IBE國際化進程

20世紀80年代，與荷蘭跨國電子公司飛利浦簽訂了銷售協(xié)議，把ATM銷往海外。

1990年，與IBM建立了合資企業(yè)--因特博特，在全球進行ATM機器的研究、開發(fā)和銷售。買下了因特博特中IBM的30%股份，實現(xiàn)并購。為快速國際化進程，之后在巴西、法國和荷蘭進行了跨國并購。在中國建立了制造和配送合資企業(yè)，擁有多數(shù)股權(quán)。

2002年，在亞洲、歐洲、拉丁美洲都有制造廠和配送系統(tǒng)，大部分是全資子公司。9/17/20233DR.D.YANG/IBE制度和資源如何影響外商劣勢外商劣勢表現(xiàn)：1、不同國家中控制游戲規(guī)則的各種正式與非正式制度之間存在許多差異。2、外國企業(yè)經(jīng)常遭遇正式和非正式的歧視。9/17/20234DR.D.YANG/IBE基于制度的觀點風險貿(mào)易與投資壁壘文化、規(guī)則與價值觀方面的差異基于資源的觀點價值稀缺性可模仿性組織性外國市場進入何處何時如何外來者身份可以成為一種競爭優(yōu)勢嗎？9/17/20235DR.D.YANG/IBE亞馬遜在日本美國三家主要的圖書商之一，價格優(yōu)勢和廣泛的選擇余地。2000年，在日本開設(shè)子公司2001年，在日本銷售令人失望。面臨的困境：日本圖書零售業(yè)獨特的制度環(huán)境，再販制度。再販制度：統(tǒng)一價格（出版商決定新書和報紙的價格，書店之間的價格競爭為不合法）；回書（書實在賣不出去，可以退還給發(fā)行商）。9/17/20236DR.D.YANG/IBE亞馬遜在日本2005年，其銷售領(lǐng)先它的日本競爭者，自2001年來漲幅為560%。銷售圖書外，還有種類廣泛的商品，如音樂、DVD、游戲、視頻、軟件、廚房用具、玩具、體育用品等。對日本特有的環(huán)境作出調(diào)整。允許顧客通過便利店和ATM終端支付，避免網(wǎng)絡(luò)詐騙風險。允許顧客在購買前閱讀書中的一些摘錄和段落。繞過再販制度。免費送貨。讓第三方用戶互相兜售新的和用過的產(chǎn)品，以低價間接出售圖書。根據(jù)顧客購買產(chǎn)品積累的點數(shù)為其兌換禮品。9/17/20237DR.D.YANG/IBE一、進入外國市場2W1H（一）選擇哪個外國市場兩種因素決定了外國市場進入?yún)^(qū)域：1、區(qū)位優(yōu)勢與戰(zhàn)略目標2、文化/制度差異與外國進入?yún)^(qū)域第一種觀點主張企業(yè)在國際化初期進入文化上相似的國家，會積累更多的信心在后期進入文化上差距更大的國家。第二種觀點認為與文化和制度差異方面相比，諸如市場和效率這類戰(zhàn)略目標更重要。9/17/20238DR.D.YANG/IBE一、進入外國市場戰(zhàn)略目標區(qū)位優(yōu)勢區(qū)域舉例自然資源尋求對自然資源及相關(guān)運輸與通信基礎(chǔ)設(shè)施的占有中東、俄羅斯和委內(nèi)瑞拉的石油市場搜尋充足的市場需求與顧客的購買意愿日本的海鮮尋求效率規(guī)模經(jīng)濟與充足的低成本要素中國的制造業(yè)追求創(chuàng)新充足的創(chuàng)新型個體、企業(yè)與大學硅谷和班加羅爾的IT業(yè)紐約和倫敦的金融服務業(yè)俄羅斯的航空航天技術(shù)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標與區(qū)域相一致9/17/20239DR.D.YANG/IBE一、進入外國市場（二）何時進入外國市場先動者優(yōu)勢與后動者優(yōu)勢先動者優(yōu)勢后動者優(yōu)勢（或先動者劣勢）專利與技術(shù)的領(lǐng)導地位搶占稀缺資源為后動者樹立進入壁壘避免在國內(nèi)與優(yōu)勢企業(yè)的碰撞與諸如顧客和政府這樣的核心利益相關(guān)者的關(guān)系和聯(lián)系搭先動者投資便車的機會分解技術(shù)及市場上的不確定性先動者難以適應市場變化9/17/202310DR.D.YANG/IBE

一、進入外國市場（三）如何進入外國市場1、進入規(guī)模：大規(guī)模好處：顯示出在某市場上的戰(zhàn)略承諾，讓當?shù)仡櫩秃凸谭判?，又能威懾潛在進入者。缺陷：限制了在別處的戰(zhàn)略靈活性；如果結(jié)果失敗，將損失慘重。小規(guī)模好處：費用低，在實踐中的組織學習。缺陷：缺少強有力的承諾，可能會導致在建立市場份額和奪取先動者優(yōu)勢上的困難。9/17/202311DR.D.YANG/IBE

一、進入外國市場2、進入模式第一步:股權(quán)模式VS非股權(quán)模式貿(mào)易進入戰(zhàn)略直接出口、間接出口契約進入戰(zhàn)略許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、交鑰匙工程、管理合同、國際BOT方式投資進入戰(zhàn)略獨資經(jīng)營、合資經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟利基戰(zhàn)略3、進入模式第二步：做出實際選擇9/17/202312DR.D.YANG/IBE9/17/202313DR.D.YANG/IBE二、國際市場戰(zhàn)略1、出口優(yōu)點:避免了在東道國進行制造經(jīng)營活動通常所需的巨大成本能夠?qū)崿F(xiàn)經(jīng)驗曲線以及區(qū)位經(jīng)濟

缺點:高運輸費用關(guān)稅壁壘與當?shù)貭I銷機構(gòu)之間的問題9/17/202314DR.D.YANG/IBE2、許可證貿(mào)易優(yōu)點:低開發(fā)成本和風險會帶動國際企業(yè)產(chǎn)品出口可以避開東道國對產(chǎn)品進口和直接投資的各種限制有利于保護知識產(chǎn)權(quán)缺點:可能產(chǎn)生企業(yè)未來的潛在競爭對手。因為缺乏控制，有時會影響國際企業(yè)的聲譽和長期市場目標的實現(xiàn)。不能實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟不能進行全球戰(zhàn)略合作9/17/202315DR.D.YANG/IBE3、特許經(jīng)營優(yōu)點:低開發(fā)成本和風險缺點:缺乏對質(zhì)量的控制不能進行全球戰(zhàn)略合作制造競爭對手9/17/202316DR.D.YANG/IBE4、交鑰匙工程優(yōu)點:能夠在對外直接投資受到限制的國家中獲得全過程的技術(shù)、技能的回報比傳統(tǒng)的對外直接投資的風險要低

缺點:制造有效率的競爭對手，出售競爭優(yōu)勢。承包人不能長期存在

9/17/202317DR.D.YANG/IBE5、管理合同優(yōu)點:出口管理服務，低風險；利于擴大企業(yè)在當?shù)厥袌龅挠绊懥Γ焕谄髽I(yè)了解當?shù)厥袌銮闆r。

缺點:與接受服務方是同類企業(yè)，難與對方競爭

9/17/202318DR.D.YANG/IBE6、合資經(jīng)營優(yōu)點:可以利用當?shù)睾匣镎叩闹R共同承擔開發(fā)成本和風險減少政治風險缺點:缺乏對技術(shù)的控制不能進行全球戰(zhàn)略合作控制權(quán)上的沖突和矛盾9/17/202319DR.D.YANG/IBE7、獨資經(jīng)營企業(yè)可在那個國家新建企業(yè);也可以在東道國并購現(xiàn)有的企業(yè)優(yōu)點:對海外獨資企業(yè)的經(jīng)營管理活動有完全的決定權(quán)和控制權(quán)。能夠進行全球戰(zhàn)略合作能夠?qū)崿F(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟

缺點:所需投資相對較大，政治風險和經(jīng)濟風險相對較高。

9/17/202320DR.D.YANG/IBE新建企業(yè)還是并購？并購支持:便于迅速營運在競爭對手之前搶占先機風險更小

反對:令人失望的結(jié)果進行超額支付文化差異缺乏并購前的審查

9/17/202321DR.D.YANG/IBE新建企業(yè)支持:最大限度地建設(shè)自己想要的分支機構(gòu)形式建立規(guī)章制度容易得多反對:建設(shè)周期長風險也更大會被更具野心的全球競爭對手超越

9/17/202322DR.D.YANG/IBE中國企業(yè)在美國的投資中國企業(yè)在美國綠地投資（一）中遠1979年4月19日，中遠散裝船“柳林?！陛啓M跨太平洋抵達美國西雅圖港。1982年8月6日，中遠在美國加利福尼亞州注冊成立“中遠美國注冊公司”。同年11月，中遠開辟了中國至美國東岸的集裝箱班輪航線。1996年6月27日，中遠美國注冊公司（CoscoInc.）更名為中遠美洲公司（CoscoAmericasInc.)，成為中遠集團在美洲地區(qū)的區(qū)域管理中心，履行中遠在美洲地區(qū)經(jīng)營和管理公司的職能。中遠美洲公司與中遠散運、中遠物流和中燃分別在美國成立了合資公司9/17/202323DR.D.YANG/IBE（二）海爾1999年4月30日，海爾在美國南卡州建立了美國海爾工業(yè)園，園區(qū)占地700畝，年產(chǎn)能力50萬臺。2000年正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品，并通過高質(zhì)量和個性化設(shè)計逐漸打開市場。

2002年3月5日，海爾買下紐約中城格林尼治銀行大廈作為北美的總部2003年海爾榮獲全美產(chǎn)品設(shè)計“金錘”獎“最佳供貨商”、“免檢供貨商資格”“社區(qū)貢獻獎”“創(chuàng)造就業(yè)獎”“海爾大道”9/17/202324DR.D.YANG/IBE（三）萬向集團

1992年，萬向派員工到美國開拓市場，實現(xiàn)了人員走出去。1994年，在美國芝加哥設(shè)立萬向美國公司（WanxiangAmericaCorporation），實現(xiàn)了企業(yè)走出去?！白鲅笕说睦习?，用洋人的資本，收購洋人的企業(yè)，賺洋人的錢”。9/17/202325DR.D.YANG/IBE中國企業(yè)在美國并購（一）聯(lián)想成功收購IBMPC部門2003年，中國聯(lián)想集團計劃以12.5億美元收購美國IBM個人電腦業(yè)務，根據(jù)有關(guān)法律，受到美國外國投資委員會的安全審查。

經(jīng)過了13個月的艱難談判和層層審查，CFIUS批準了并購。2005年5月1日，聯(lián)想集團正式宣布收購IBM全球PC業(yè)務。9/17/202326DR.D.YANG/IBE（二）中海油收購美國優(yōu)尼科公司2005年6月23日，中海油向美國加州石油公司優(yōu)尼科（Unocal）發(fā)出要約，以每股67美元（總價185億美元）全現(xiàn)金方式競購美國第九大石油公司6月30日，美國眾議院以333比92票的壓倒優(yōu)勢，要求美國政府中止這一收購計劃，并以398比15的更大優(yōu)勢，要求美國政府對收購本身進行調(diào)查。歷時8個月后，美國的調(diào)查結(jié)果裁定中海油退出優(yōu)尼科。9/17/202327DR.D.YANG/IBE三、國際市場進入戰(zhàn)略的選擇（一）鄧寧的國際生產(chǎn)折中理論所有權(quán)優(yōu)勢區(qū)位優(yōu)勢內(nèi)部化優(yōu)勢對外直接投資/跨國企業(yè)9/17/202328DR.D.YANG/IBE三、國際市場進入戰(zhàn)略的選擇1、所有權(quán)優(yōu)勢為什么企業(yè)選擇對外直接投資？可以使企業(yè)高度、直接地管理和控制海外生產(chǎn)經(jīng)營活動，降低了公司特定資源和能力被機會主義行為侵害的風險。允許企業(yè)更為直接和嚴格地控制海外的生產(chǎn)運作。一些知識也需要對外直接投資而不是專利使用權(quán)轉(zhuǎn)讓。9/17/202329DR.D.YANG/IBE三、國際市場進入戰(zhàn)略的選擇2、區(qū)位優(yōu)勢地理位置經(jīng)濟活動的聚集3、內(nèi)部化優(yōu)勢市場的不完善通過對外直接投資克服市場的缺陷9/17/202330DR.D.YANG/IBE三、國際市場進入戰(zhàn)略的選擇（二）希爾施模型在希爾施模型中，希爾施把影響市場進入戰(zhàn)略選擇的變量分為四類，即生產(chǎn)成本、銷售成本、附加成本和風險成本。9/17/202331DR.D.YANG/IBE戰(zhàn)略聯(lián)盟定義:指兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。

包括許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、交鑰匙工程、研究合同、聯(lián)合營銷、合資企業(yè)等模式。特征：跨國性、組織松散性、平等性、優(yōu)勢互補性、競爭與合作并存性、聯(lián)盟的廣泛性、行為的戰(zhàn)略性。9/17/202332DR.D.YANG/IBE優(yōu)點:有利于進入一個外國市場使企業(yè)分擔了固定成本把企業(yè)單靠自己很難開發(fā)出來的互補技能和資產(chǎn)結(jié)合起來的途徑有助于企業(yè)建立有益的行業(yè)技術(shù)標準

缺點:為競爭對手獲得新技術(shù)和市場提供了一條低成本的路徑9/17/202333DR.D.YANG/IBE戰(zhàn)略聯(lián)盟的運作影響戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的三個主要因素：合作伙伴的選擇、聯(lián)盟的構(gòu)建以及聯(lián)盟的管理方式。1、合作伙伴的選擇好的伙伴有助于企業(yè)實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標，必須擁有企業(yè)所缺乏的、有價值的能力。好的伙伴共享企業(yè)宗旨所創(chuàng)建的愿景。好的伙伴不會試圖為了自身的目的而機會主義地利用聯(lián)盟。9/17/202334DR.D.YANG/IBE戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建封鎖關(guān)鍵技術(shù)。聯(lián)盟可以設(shè)計對不想轉(zhuǎn)移的技術(shù)增加轉(zhuǎn)移難度建立合約式防范措施。合約式防范措施可以被寫入聯(lián)盟的條約中，以防范合作一方采取機會主義的行為的風