現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告

集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第1頁(yè)內(nèi)容常見(jiàn)多元化集團(tuán)管理模式研究集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)間有效控制體系建立集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究對(duì)某某集團(tuán)借鑒意義2現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第2頁(yè)在企業(yè)不一樣發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不一樣特征，所以管理集分權(quán)安排模式也存在顯著差異萌芽期成長(zhǎng)久穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無(wú)官僚性有官僚征兆有官僚作風(fēng)很官僚任務(wù)布置任務(wù)重合已設(shè)置一些職能部門(mén)很多職能部門(mén)，任務(wù)劃分明確大量，細(xì)致工作安排，書(shū)面職務(wù)描述集分權(quán)安排一人當(dāng)權(quán)集權(quán)于高層管理集分權(quán)混合深入放權(quán)，高層管理超負(fù)荷運(yùn)作正規(guī)化無(wú)書(shū)面制度有一些制度管理制度手冊(cè)極正規(guī)，書(shū)面手冊(cè)中囊括絕大部分工作行政管理強(qiáng)度秘書(shū)，無(wú)專(zhuān)業(yè)人員逐步增加日常事務(wù)和維護(hù)，極少專(zhuān)業(yè)人員逐步增加專(zhuān)業(yè)員工大量，多方面專(zhuān)業(yè)人員和辦事人員及部門(mén)內(nèi)部體系（信息，預(yù)算，計(jì)劃等）不存在粗略預(yù)算和信息體系到位控制體系-預(yù)算，業(yè)績(jī)，營(yíng)運(yùn)匯報(bào)等大量附加計(jì)劃，財(cái)務(wù)和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無(wú)只存在于高層間部分利用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風(fēng)障礙某某現(xiàn)實(shí)狀況3現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第3頁(yè)母子企業(yè)不一樣集分權(quán)安排類(lèi)型在實(shí)際應(yīng)用中所對(duì)應(yīng)不一樣管理模式(歸結(jié)為下面三種）投資管理型（H型)運(yùn)作管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關(guān)重視點(diǎn)控制伎倆適用性經(jīng)過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為統(tǒng)一與優(yōu)化企業(yè)整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功原因集中控制與管理財(cái)務(wù)控制營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)運(yùn)作，但有地域不足主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考評(píng)，總部能夠視情況決定是否設(shè)置詳細(xì)業(yè)務(wù)管理部門(mén)企業(yè)組合協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)管理相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考評(píng)，總部普通無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)關(guān)注投資回報(bào)經(jīng)過(guò)投資業(yè)務(wù)組合結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求企業(yè)價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)各種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資活動(dòng)分權(quán)集權(quán)某某現(xiàn)實(shí)狀況4現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第4頁(yè)集團(tuán)型母子企業(yè)組織體制：概述

西方學(xué)者威廉姆森依據(jù)錢(qián)德勒考證將企業(yè)內(nèi)部管理組織體制分為Ｕ型結(jié)構(gòu)(UnitaryStructure

)、Ｈ型結(jié)構(gòu)

(HoldingStructure

)和Ｍ型結(jié)構(gòu)

(MultidivisionalStructure)三種基本類(lèi)型Ｕ型結(jié)構(gòu)是一個(gè)高度集權(quán)職能性組織結(jié)構(gòu)，適合用于產(chǎn)業(yè)比較單一中小型企業(yè)Ｈ型結(jié)構(gòu)是一個(gè)多角化經(jīng)營(yíng)控股企業(yè)結(jié)構(gòu)。其下屬企業(yè)彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無(wú)關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變產(chǎn)物。它是分權(quán)與集權(quán)結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效應(yīng)大型企業(yè)結(jié)構(gòu)。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功效。當(dāng)前已成為國(guó)際上尤其是歐美國(guó)家大型企業(yè)組織形態(tài)主流形式5現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第5頁(yè)U型結(jié)構(gòu)經(jīng)典模式U型結(jié)構(gòu)為三個(gè)層次決議層、職能參謀層和執(zhí)行層（子企業(yè)或分企業(yè)）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營(yíng)上沒(méi)有自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母企業(yè)戰(zhàn)略決議能夠在子企業(yè)中有效落實(shí)執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)控股企業(yè)。如礦業(yè)、電力、汽車(chē)業(yè)等。決議層職能層執(zhí)行層6現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第6頁(yè)母子企業(yè)組織體制：U型模式（一）U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中直線職能結(jié)構(gòu)相同U型模式分為三個(gè)層次：決議層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股企業(yè)中執(zhí)行層由子企業(yè)組成子企業(yè)權(quán)力較小，在財(cái)務(wù)上沒(méi)有獨(dú)立性，在經(jīng)營(yíng)管理方面沒(méi)有自主權(quán)因?yàn)榧瘷?quán)程度高，母企業(yè)戰(zhàn)略決議能夠在子企業(yè)中有效地落實(shí)執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效管理和控制，組織效率較高不過(guò)，因?yàn)槿孔悠髽I(yè)都在同一層次上，假如子企業(yè)數(shù)量過(guò)多，必定會(huì)造成管理幅度過(guò)大，減弱管理有效性U型模式組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)控股企業(yè)，如礦業(yè)、石油、電力、汽車(chē)行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采取這種類(lèi)型管理體制較多7現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第7頁(yè)母子企業(yè)組織體制：U型模式（二）U型模式優(yōu)點(diǎn)有利于整個(gè)組織人、財(cái)、物統(tǒng)一分配和調(diào)度，能夠最大程度地集中各種力量搞好組織重點(diǎn)項(xiàng)目集中統(tǒng)一制度，母企業(yè)決議輕易落實(shí)執(zhí)行有利于提升母企業(yè)決議能力和決議速度能夠增加整體競(jìng)爭(zhēng)能力各子企業(yè)即使也進(jìn)行利潤(rùn)核實(shí)，但因受母企業(yè)嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心，預(yù)防了利潤(rùn)中心彼此沖突U型模式缺點(diǎn)難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)因?yàn)槁殭?quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母企業(yè)企業(yè)高層人員陷于繁雜事務(wù)之中，難以致力于企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展規(guī)劃和重大決議

不利于調(diào)動(dòng)子企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理方面主動(dòng)性和主動(dòng)性

8現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第8頁(yè)母子企業(yè)組織體制：U型模式（三）案例：美國(guó)波音企業(yè)波音企業(yè)是世界上最大飛機(jī)制造商，1994年有員工15萬(wàn)人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)銷(xiāo)售額就在300億美元左右，占世界市場(chǎng)份額65％。波音企業(yè)面對(duì)國(guó)內(nèi)外航空工業(yè)企業(yè)激烈競(jìng)爭(zhēng)，采取當(dāng)代化組織設(shè)置，取得了強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)波音企業(yè)總部是最高層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，最高執(zhí)行機(jī)構(gòu)是執(zhí)行委員會(huì)，由一名主席、一名副主席和十名分別主管政府協(xié)議、顧問(wèn)委員會(huì)、財(cái)政、財(cái)政控制、業(yè)務(wù)、工程技術(shù)、計(jì)劃、航天和電子部門(mén)、軍機(jī)、直升機(jī)和先進(jìn)系統(tǒng)、人力資源、公共關(guān)系與廣告、政府和國(guó)際事務(wù)高級(jí)總裁或副總裁，以及商用飛機(jī)總裁、計(jì)算機(jī)服務(wù)總裁組成執(zhí)行委員會(huì)。執(zhí)行委員會(huì)以下還有另外大約20多名副總裁和子企業(yè)總裁，他們分別主管波音其它上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子企業(yè)波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長(zhǎng)制體制：在基層單位，各專(zhuān)業(yè)只有一名專(zhuān)業(yè)組長(zhǎng)，不設(shè)副職，各專(zhuān)業(yè)及專(zhuān)業(yè)部責(zé)任人也沒(méi)有副職；在上層機(jī)構(gòu)中即使有不少副職，但他們都是下屬某一部門(mén)責(zé)任人。這種體制有效地協(xié)調(diào)了各專(zhuān)業(yè)及部門(mén)間關(guān)系，明確了他們職責(zé)范圍，防止了正副兼職之間扯皮和矛盾9現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第9頁(yè)H型結(jié)構(gòu)經(jīng)典模式A產(chǎn)業(yè)企業(yè)B產(chǎn)業(yè)企業(yè)子企業(yè)權(quán)利較大，含有較大經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，在財(cái)務(wù)上含有獨(dú)立性。分權(quán)程度高，控股企業(yè)總部專(zhuān)注于戰(zhàn)略管理。子企業(yè)負(fù)責(zé)詳細(xì)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強(qiáng)、產(chǎn)品品種多多元化控股企業(yè)。10現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第10頁(yè)母子企業(yè)組織體制：H型模式（一）H型母子公司組織結(jié)構(gòu)與U型母子公司相似，但其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對(duì)子公司收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督；其次在于母公司并不持有被控股公司全部股份單純H型控股公司由于其職能層較弱，對(duì)子公司控制權(quán)只能經(jīng)過(guò)董事會(huì)來(lái)實(shí)施，所以是典型純粹型控股公司結(jié)構(gòu)母公司主要權(quán)限是決定公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)久計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃擬定公司整體資金計(jì)劃和資金籌措決定公司整體預(yù)算，審批一定限額以上設(shè)備投資制定和調(diào)整公司會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)程序確定公司人事管理基本制度和原則制定各子公司向總部報(bào)告和請(qǐng)示制度協(xié)調(diào)各子公司關(guān)系，對(duì)各子公司工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等子公司主要職權(quán)是根據(jù)公司整體經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要求，對(duì)本單位生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全方面經(jīng)營(yíng)管理采用各項(xiàng)措施，完成母公司給各單位規(guī)定產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)編制本單位預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃決定和調(diào)整某些產(chǎn)品價(jià)格，制定產(chǎn)品工藝計(jì)劃和項(xiàng)目施工計(jì)劃制定和執(zhí)行設(shè)備購(gòu)買(mǎi)、維修和更新計(jì)劃決定屬于本單位管轄范圍干部任免等H型模式適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司11現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第11頁(yè)母子企業(yè)組織體制：H型模式（二）H型模式優(yōu)點(diǎn)各子企業(yè)保持了較大獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子企業(yè)發(fā)展主動(dòng)性投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決議完全分離有利于企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙日常業(yè)務(wù)中解脫出來(lái)，集中考慮企業(yè)重大問(wèn)題有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境適應(yīng)，實(shí)施小批量、多品種生產(chǎn)H型模式缺點(diǎn)企業(yè)管理渙散，難以有效地制訂和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮企業(yè)間協(xié)同效應(yīng)因?yàn)楦髯悠髽I(yè)對(duì)于各自收入有搶先占據(jù)權(quán)利，它們往往為防止將利潤(rùn)交給母企業(yè)而過(guò)分地進(jìn)行投資戰(zhàn)略層母企業(yè)對(duì)子企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn)輕易產(chǎn)生分散主義和本位主義，企業(yè)人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生只顧眼前利益、忽略久遠(yuǎn)目標(biāo)傾向12現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第12頁(yè)母子企業(yè)組織體制：H型模式（三）案例：法國(guó)埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)法國(guó)埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)是法國(guó)大型國(guó)有集團(tuán)企業(yè)，該企業(yè)擁有800多家子企業(yè)，主要從事石油、天然氣跨國(guó)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，是世界10大化學(xué)企業(yè)之一，是法國(guó)第二大制藥企業(yè)。1991年，企業(yè)銷(xiāo)售額為363.15億美元，利潤(rùn)額為17.37億美元，在世界500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第25位與其它國(guó)有控股企業(yè)相比，埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)特點(diǎn)是國(guó)有股權(quán)并不直接為政府持有，而是歸國(guó)家獨(dú)資埃拉普企業(yè)持有。而且，該企業(yè)作為競(jìng)爭(zhēng)型國(guó)有企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)盈利性和服從市場(chǎng)規(guī)則。1992年9月，企業(yè)注冊(cè)股本金為23.29億美元（共25743萬(wàn)股，每股面值為50法郎），其中埃拉普企業(yè)持股占50.79％。埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)采取股份制形式，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)是董事會(huì)，并下設(shè)若干專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，如執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、人事任命委員會(huì)和公共事務(wù)委員會(huì)等，來(lái)幫助董事會(huì)工作開(kāi)展13現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第13頁(yè)母子企業(yè)組織體制：H型模式（四）企業(yè)董事會(huì)經(jīng)過(guò)事業(yè)部對(duì)子企業(yè)實(shí)施按產(chǎn)品系列專(zhuān)業(yè)化管理。埃爾夫·阿奎坦股份企業(yè)設(shè)置管理部門(mén)主要有3大類(lèi)第一類(lèi)，按產(chǎn)品系列劃分專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理部門(mén)，如碳化氫系列產(chǎn)品部、化工部、醫(yī)藥衛(wèi)生與生物工程部。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬3個(gè)分支管理部門(mén)，即勘探開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)、煉油與銷(xiāo)售部門(mén)、國(guó)際貿(mào)易與運(yùn)輸部門(mén)，這些管理部門(mén)分別歸口管理一批子企業(yè)第二類(lèi)，綜合管理部門(mén)，如企業(yè)財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長(zhǎng)久計(jì)劃部、研究開(kāi)發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地域開(kāi)發(fā)部。這些部門(mén)并不直接對(duì)口管理某一些子企業(yè)，而是對(duì)本企業(yè)及全部所屬子企業(yè)實(shí)施綜合性經(jīng)營(yíng)管理第三類(lèi)，產(chǎn)權(quán)管理部門(mén)，如子企業(yè)股權(quán)管理部、不動(dòng)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部、證券投資部等，主要負(fù)責(zé)對(duì)某類(lèi)企業(yè)財(cái)產(chǎn)實(shí)施產(chǎn)權(quán)專(zhuān)職管理，重點(diǎn)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓和市場(chǎng)運(yùn)作除了以上三類(lèi)管理部門(mén)外，企業(yè)董事會(huì)還對(duì)一些子企業(yè)（如埃爾夫·阿奎坦企業(yè)）直接行使管理職能，并間接控制著一批企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)14現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第14頁(yè)M型結(jié)構(gòu)經(jīng)典模式A產(chǎn)品企業(yè)B產(chǎn)品企業(yè)M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)三個(gè)層次:第一層次.總部董事會(huì)和總裁班子是最高決議層。主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)第二層次.由職能部門(mén)和支持服務(wù)部門(mén)組成.計(jì)劃部門(mén)是企業(yè)戰(zhàn)略研究執(zhí)行部門(mén)。第三層次.圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù),建立相互依存又相互獨(dú)立子企業(yè)。子企業(yè)是在一個(gè)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下負(fù)擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位。子企業(yè)責(zé)任人,是受母企業(yè)委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)代理人.而不是子企業(yè)本身利益代表.。M型適合于多元化控股企業(yè).15現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第15頁(yè)母子企業(yè)組織體制：M型模式（一）M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合產(chǎn)物M型模式能夠看作是經(jīng)典事業(yè)部制變形，分權(quán)程度較大，它經(jīng)過(guò)劃分事業(yè)部形式，確保在子企業(yè)較多和母企業(yè)管理龐大情況下，仍能夠進(jìn)行有效控制Ｍ型企業(yè)結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)層次組成第一層次，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成總部是企業(yè)最高決議層。它既不一樣于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣從事子企業(yè)直接管理，也不一樣于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)第二層次，由職能部門(mén)和支持、服務(wù)部門(mén)組成。其中計(jì)劃部門(mén)是企業(yè)戰(zhàn)略研究執(zhí)行部門(mén)。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全企業(yè)資金籌措、資金利用和稅務(wù)安排，子企業(yè)財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立核實(shí)單位第三層次，圍繞企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，建立相互依存又相互獨(dú)立子企業(yè)。子企業(yè)不是完整意義利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下負(fù)擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子企業(yè)責(zé)任人是受母企業(yè)委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)代理人，而不是該企業(yè)本身利益代表M型模式適合于從事多元化經(jīng)營(yíng)控股企業(yè)，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)大型企業(yè)采取這種管理體制較多

16現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第16頁(yè)母子企業(yè)組織體制：M型模式（二）M型模式優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展主動(dòng)性，又能經(jīng)過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制訂與實(shí)施集團(tuán)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略日常經(jīng)營(yíng)決議交付各事業(yè)部、職能部門(mén)進(jìn)行，與長(zhǎng)久戰(zhàn)略性決議分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)能夠從繁重日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決議M型模式缺點(diǎn)因?yàn)楣芾韺哟卧黾?，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用

17現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第17頁(yè)母子企業(yè)組織體制：M型模式（三）案例：日本松下企業(yè)松下企業(yè)前身是創(chuàng)建于19“松下電器制造所”，1935年改組為股份企業(yè)，到1984年有國(guó)內(nèi)外關(guān)系企業(yè)約700多家，其中子企業(yè)445家，關(guān)聯(lián)企業(yè)268家1984年前，松下企業(yè)一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助構(gòu)想采取事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系企業(yè)，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，伴隨事業(yè)部數(shù)量增多，各事業(yè)部作用受到局限，事業(yè)部間協(xié)調(diào)難度增大。為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，1984年松下集團(tuán)在企業(yè)于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和“電化本部”?！氨静俊庇陕毮芄芾砼c生產(chǎn)管理兩部分組成，前者對(duì)本部所屬事業(yè)部人事、財(cái)務(wù)和計(jì)劃進(jìn)行管理，并負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和信息管理；后者按照產(chǎn)品設(shè)置事業(yè)部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)與銷(xiāo)售母企業(yè)除了各本部?jī)?nèi)設(shè)有事業(yè)部外，還設(shè)有21個(gè)直轄事業(yè)部，其中7個(gè)是專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷(xiāo)售全部活動(dòng)事業(yè)部，其它為專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)銷(xiāo)售活動(dòng)事業(yè)部，從事集團(tuán)特定子企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定子企業(yè)與關(guān)聯(lián)企業(yè)內(nèi)，而且各事業(yè)部長(zhǎng)基本上兼任所在企業(yè)董事以上高層經(jīng)營(yíng)管理人員，目標(biāo)是確保各事業(yè)部維持母子企業(yè)間垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。這次組織變革給松下集團(tuán)帶來(lái)了一系列改變，主要是調(diào)動(dòng)了生產(chǎn)單位主動(dòng)性，強(qiáng)化了母企業(yè)集團(tuán)管理功效，精減了母企業(yè)管理人員18現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第18頁(yè)母子企業(yè)組織體制：U型、M型、H型組織體制比較三種組織體制各有特點(diǎn)，適應(yīng)條件也各不相同從500家世界大企業(yè)組織體制發(fā)展改變來(lái)看，50年代以來(lái)，使用M型百分比不停增加，使用U型百分比不停降低，使用H型百分比略有降低，這說(shuō)明M型結(jié)構(gòu)更含有生命力

U型M型H型組織形態(tài)一元結(jié)構(gòu)多元結(jié)構(gòu)控股結(jié)構(gòu)集權(quán)分權(quán)高度集權(quán)結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功效多角化經(jīng)營(yíng)控股企業(yè)結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部規(guī)模大中小適用企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)控股企業(yè)規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)控股企業(yè)純粹資本經(jīng)營(yíng)型企業(yè)19現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第19頁(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)

不是很慣用，主要應(yīng)用于以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)為主集團(tuán)企業(yè)，比如房地產(chǎn)集團(tuán)，在此不作詳細(xì)描述總裁產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)經(jīng)理設(shè)計(jì)副總裁市場(chǎng)副總裁生產(chǎn)副總裁采購(gòu)經(jīng)理財(cái)務(wù)副總A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理20現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第20頁(yè)現(xiàn)實(shí)中混合組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)作中，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)并不是以單純職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式形式而存在，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征一個(gè)經(jīng)典結(jié)構(gòu)，稱(chēng)作混合式結(jié)構(gòu)。案例：SunPetroleumProducts企業(yè)組織總裁燃料副總裁潤(rùn)滑油/石蠟副總裁設(shè)備副總裁化學(xué)制品副總裁首席法律顧問(wèn)人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)副總裁技術(shù)副總裁資源和戰(zhàn)略副總裁公共事業(yè)經(jīng)理原材料經(jīng)理計(jì)劃與環(huán)境21現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第21頁(yè)現(xiàn)實(shí)中混合結(jié)構(gòu)區(qū)域式結(jié)構(gòu)各區(qū)域銷(xiāo)售服務(wù)和市場(chǎng)部門(mén)A產(chǎn)品部美國(guó)分部太平洋分部歐洲分部區(qū)域式結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)與事業(yè)部制式結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)相同。強(qiáng)調(diào)區(qū)域內(nèi)協(xié)調(diào)，而不是地域協(xié)調(diào)或與全國(guó)總部關(guān)系。南歐分部法國(guó)分部西歐分部北歐分部22現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第22頁(yè)集團(tuán)化企業(yè)總部職能定位四種基本模式總部定位選擇運(yùn)行中心戰(zhàn)略管理中心財(cái)務(wù)控股業(yè)務(wù)高度相關(guān)有協(xié)同效應(yīng)業(yè)務(wù)多元化且無(wú)相關(guān)性特征案例主要職能集中在企業(yè)總部，企業(yè)總部對(duì)經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行詳細(xì)評(píng)定（不論在分散還是集中環(huán)境中）花旗集團(tuán)寶潔輝瑞杜邦企業(yè)總部設(shè)定總體戰(zhàn)略方向通用電氣英國(guó)石油ABB企業(yè)總部審查財(cái)務(wù)情況并分配資金華僑城聯(lián)合技術(shù)23現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第23頁(yè)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性和協(xié)同性是決定總部定位主要原因財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理中心運(yùn)行中心集團(tuán)介入業(yè)務(wù)程度小而少?lài)?yán)格財(cái)務(wù)評(píng)定和資金分配有限，季度性集中于戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)評(píng)定指導(dǎo)方向性深入和頻繁集中于部門(mén)、運(yùn)行和業(yè)務(wù)單位相互作用集中于運(yùn)行業(yè)績(jī)業(yè)務(wù)單位自主職責(zé)程度和層次整體戰(zhàn)略和運(yùn)行自主負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)回報(bào)高層運(yùn)行自主和有限戰(zhàn)略指導(dǎo)負(fù)責(zé)費(fèi)用層面和盈利能力有限自主業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)運(yùn)行業(yè)績(jī)集團(tuán)價(jià)值股東價(jià)值企業(yè)價(jià)值和信心基本上集中于部門(mén)標(biāo)準(zhǔn)堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)操作部門(mén)設(shè)置集團(tuán)層次財(cái)務(wù)、法律和投資者關(guān)系其余在運(yùn)行實(shí)體層集團(tuán)層次含有戰(zhàn)略法律和財(cái)務(wù)部門(mén)其余在業(yè)務(wù)單位適當(dāng)共享服務(wù)集團(tuán)層次和運(yùn)行實(shí)體層次關(guān)鍵運(yùn)行集團(tuán)部門(mén)角色和職責(zé)廣泛政策和財(cái)務(wù)整合廣泛政策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和協(xié)調(diào)詳細(xì)政策集團(tuán)部門(mén)規(guī)模小適中/小由運(yùn)行結(jié)果驅(qū)動(dòng)大舉例聯(lián)合技術(shù)UPS/通用電氣杜邦某某現(xiàn)實(shí)狀況24現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第24頁(yè)常見(jiàn)三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位關(guān)鍵功效財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理運(yùn)行管理管理模式功效和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、吞并+總部組織機(jī)構(gòu)管理主要功效總部功效+總部組織機(jī)構(gòu)管理不一樣管理模式在總部集中集團(tuán)功效各不相同三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位25現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第25頁(yè)財(cái)務(wù)型控股管理模式中總部非常顯著地將注意力集中在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)控制財(cái)務(wù)控股財(cái)產(chǎn)和固定

資產(chǎn)管理法律/稅收企業(yè)資產(chǎn)管理董事會(huì)企業(yè)匯報(bào)制度確立同意權(quán)/指令理順領(lǐng)導(dǎo)和被領(lǐng)導(dǎo)位置與參股企業(yè)間個(gè)人聯(lián)絡(luò)參股規(guī)劃/參股籌措?yún)⒐善髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略咨詢財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)控股集團(tuán)財(cái)務(wù)/帳務(wù)平衡控股集團(tuán)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資金籌措與司庫(kù)資金貯備參股控制計(jì)劃/匯報(bào)制度企業(yè)評(píng)定參股運(yùn)作與管理投資評(píng)價(jià)/控制

(企業(yè)經(jīng)濟(jì))指令指標(biāo)協(xié)調(diào)帳戶管理稅收咨詢/減免往來(lái)支付企業(yè)資產(chǎn)管理咨詢?nèi)N集團(tuán)管理模式中總部職能定位26現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第26頁(yè)對(duì)于戰(zhàn)略控股，控股企業(yè)總部和第二級(jí)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位(SBU)關(guān)系是經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)來(lái)建立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位SBU*總部設(shè)置中可選擇性功效公關(guān)法律政策收購(gòu)、吞并集團(tuán)總體發(fā)展關(guān)鍵團(tuán)體戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展審計(jì)財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)劃、匯報(bào)、監(jiān)控稅財(cái)務(wù)/監(jiān)控政策人才培養(yǎng)勞工福利人事項(xiàng)目/技術(shù)可行性專(zhuān)利特有技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)域代表處/企業(yè)銷(xiāo)售協(xié)調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)*技術(shù)及運(yùn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)董事會(huì)三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位27現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第27頁(yè)運(yùn)行導(dǎo)向控股管理直接控制集團(tuán)各領(lǐng)域和控股企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)控制調(diào)整信息處理審計(jì)運(yùn)行管理控股集團(tuán)計(jì)劃收購(gòu)管理資源發(fā)展公共關(guān)系法律資源管理人力資源規(guī)劃人事管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)物流管理銷(xiāo)售采購(gòu)物料經(jīng)濟(jì)科研中心*設(shè)計(jì)/技術(shù)發(fā)展廣告宣傳項(xiàng)目組經(jīng)營(yíng)單位/部門(mén)*總部設(shè)置中可選擇性功效總裁/行政財(cái)政和財(cái)務(wù)人員資源營(yíng)銷(xiāo)物料經(jīng)濟(jì)科研和發(fā)展三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位28現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第28頁(yè)不一樣管理模式有著不一樣結(jié)構(gòu)和目標(biāo)不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域收益最大化紅利/資金回收企業(yè)高質(zhì)量控股類(lèi)型財(cái)務(wù)導(dǎo)向

(財(cái)務(wù)控股)戰(zhàn)略導(dǎo)向

(戰(zhàn)略管理控股)運(yùn)行導(dǎo)向

(運(yùn)行管理控股)服

務(wù)中

央

部

門(mén)類(lèi)型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍全部企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功效和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增加三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位29現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第29頁(yè)集團(tuán)管理模式選擇主要要素各種經(jīng)營(yíng)化程度業(yè)務(wù)國(guó)際化程度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)重點(diǎn)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)專(zhuān)業(yè)化程度集團(tuán)分權(quán)制度集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)管理要求財(cái)務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運(yùn)行管理控股控股形式影響原因純財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)運(yùn)作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營(yíng)低分權(quán)低當(dāng)?shù)氐蜕唐?/p>

經(jīng)營(yíng)高集權(quán)三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位30現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第30頁(yè)企業(yè)文化和管理風(fēng)絡(luò)也直接影響管理模式選擇和應(yīng)用管理方法領(lǐng)導(dǎo)格調(diào)決議制訂權(quán)威型命令型通知型顧問(wèn)型合作型總企業(yè)作決議控制型管理授權(quán)型管理例外管理財(cái)務(wù)目標(biāo)管理下屬幾乎沒(méi)有任何決議權(quán)經(jīng)過(guò)預(yù)算制訂以及目標(biāo)管理來(lái)進(jìn)行控制，但不作直接影響各自制訂預(yù)算，經(jīng)總部同意后即生效，下屬將負(fù)擔(dān)更多職責(zé)子企業(yè)作決議三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位31現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第31頁(yè)每個(gè)層次需要進(jìn)行明確責(zé)權(quán)利界定三個(gè)層次責(zé)權(quán)利劃分關(guān)鍵管理功效管理層次集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)經(jīng)營(yíng)單元(子企業(yè)/分企業(yè))經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考評(píng)大型投資項(xiàng)目標(biāo)決議戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)預(yù)算和控制人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施和控制經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)作監(jiān)控詳細(xì)業(yè)務(wù)年度計(jì)劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元規(guī)劃業(yè)務(wù)運(yùn)作監(jiān)控業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)責(zé)任中心決議中心利潤(rùn)中心三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位32現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第32頁(yè)系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直管理流程中明確責(zé)任分配戰(zhàn)略導(dǎo)向管理溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制訂遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃為經(jīng)營(yíng)單元制訂目標(biāo)制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程同意合并業(yè)務(wù)計(jì)劃審核/同意經(jīng)營(yíng)計(jì)劃準(zhǔn)備和提交合并業(yè)務(wù)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上過(guò)程分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督和支持經(jīng)營(yíng)單元執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程各層次責(zé)任集團(tuán)總部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)單元三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位33現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第33頁(yè)系統(tǒng)有效集團(tuán)管理要求在垂直管理流程中明確責(zé)任分配(續(xù))財(cái)務(wù)導(dǎo)向管理溝通企業(yè)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景制訂經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自上而下過(guò)程審核經(jīng)營(yíng)計(jì)劃提交經(jīng)營(yíng)計(jì)劃自下而上過(guò)程可提供融資/資金幫助執(zhí)行經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)現(xiàn)集團(tuán)核定財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)回報(bào)集團(tuán)自上而下過(guò)程各層次責(zé)任集團(tuán)總部經(jīng)營(yíng)單元三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位為經(jīng)營(yíng)單元制訂財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元監(jiān)督經(jīng)營(yíng)單元財(cái)務(wù)績(jī)效集團(tuán)同意/立案34現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第34頁(yè)每個(gè)層次決議權(quán)和經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)應(yīng)該有所不一樣集團(tuán)總部戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)單元集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略制訂/決議參加經(jīng)營(yíng)策略指導(dǎo)制訂/決議參加實(shí)施和詳細(xì)決議指導(dǎo)決議/執(zhí)行各管理層次決議權(quán)劃分三種集團(tuán)管理模式中總部職能定位35現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第35頁(yè)經(jīng)過(guò)對(duì)U型、H型、M型組織機(jī)構(gòu)分析，能夠歸納母子企業(yè)組織體制設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)權(quán)責(zé)分明并適當(dāng)授權(quán)只有依據(jù)實(shí)際情況合理設(shè)置各職能部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)，并明確其業(yè)務(wù)分工和職責(zé)權(quán)限，才可能使企業(yè)有效運(yùn)作，協(xié)調(diào)一致。適當(dāng)授權(quán)是其中關(guān)鍵，過(guò)于集權(quán)將使下屬單位喪失主動(dòng)性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化市場(chǎng)需求；過(guò)分分權(quán)必定影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)合理控制管理跨度和組織層次伴隨企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍不停擴(kuò)大，各職能部門(mén)、事業(yè)部和子企業(yè)等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同時(shí)膨脹，管理跨度必定使人難以承受。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部等協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)壓縮了管理跨度，同時(shí)也增加了組織層次，政策落實(shí)與下情上達(dá)效率下降和成本上升又不可防止。管理跨度與組織層次這一矛盾體“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮母子企業(yè)組織體制：設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)（一）36現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第36頁(yè)決議與執(zhí)行分開(kāi)H型、M型組織體制相對(duì)于U型組織體制進(jìn)步之處就是將決議職能與執(zhí)行職能明確分開(kāi)，企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營(yíng)管理決議問(wèn)題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、主要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)企業(yè)方針政策。對(duì)于事業(yè)部而言，它相對(duì)于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層是執(zhí)行機(jī)構(gòu)，相對(duì)于基層生產(chǎn)制造單位又含有決議指揮功效產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)包括母企業(yè)對(duì)子企業(yè)產(chǎn)權(quán)控制、對(duì)外收購(gòu)和吞并，以及企業(yè)本身股票發(fā)行、股權(quán)設(shè)置和轉(zhuǎn)讓等，產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)則是指產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等。對(duì)于采取H型結(jié)構(gòu)企業(yè)來(lái)說(shuō)，控股企業(yè)產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)與管理職能是其主要職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)職能，普通設(shè)置產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)母子企業(yè)組織體制：設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn)（二）37現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第37頁(yè)母子企業(yè)組織體制選擇母子企業(yè)組織體制選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展歷史階段、企業(yè)規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等原因在企業(yè)發(fā)展早期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，能夠選取U型結(jié)構(gòu)假如規(guī)模擴(kuò)大局限于專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)方面，U型結(jié)構(gòu)還能夠在一定程度上適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。不過(guò)，伴隨企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)展，U型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，應(yīng)逐步向M型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變假如企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采取H型結(jié)構(gòu)38現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第38頁(yè)內(nèi)容常見(jiàn)多元化集團(tuán)管理模式研究集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)間有效控制體系建立集團(tuán)管理標(biāo)桿企業(yè)案例研究對(duì)某某集團(tuán)借鑒意義39現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第39頁(yè)集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)間有效控制體系建立一母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式

二母企業(yè)對(duì)子企業(yè)綜合治理三管理控制過(guò)程中需注意問(wèn)題40現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第40頁(yè)母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式形式一：經(jīng)過(guò)股東大會(huì)主要是母企業(yè)控制子企業(yè)股東大會(huì)，經(jīng)過(guò)股東大會(huì)對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議實(shí)施影響。但也有例外情況，即子企業(yè)非全資子企業(yè)，母企業(yè)持股低于2/3時(shí)，因?yàn)樽悠髽I(yè)股東大會(huì)尤其決議需要2/3以上股東行使議決權(quán)，因而母企業(yè)就不一定能夠完全實(shí)施其影響形式二：經(jīng)過(guò)母企業(yè)董事會(huì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一些重大決議問(wèn)題，如接收或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母企業(yè)董事會(huì)決議經(jīng)過(guò)，這么能夠?qū)ψ悠髽I(yè)決議實(shí)施部分影響形式三：經(jīng)過(guò)子企業(yè)董事會(huì)股東大會(huì)只決定子企業(yè)極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決議執(zhí)行在子企業(yè)董事會(huì)，所以母企業(yè)可經(jīng)過(guò)控制子企業(yè)董事會(huì)來(lái)施加影響形式四：經(jīng)過(guò)母企業(yè)對(duì)子企業(yè)業(yè)績(jī)考評(píng)與指導(dǎo)母企業(yè)可經(jīng)過(guò)對(duì)子企業(yè)例行業(yè)績(jī)考評(píng)、相關(guān)主要事項(xiàng)審查和對(duì)子企業(yè)一些工作指導(dǎo)，對(duì)子企業(yè)決議產(chǎn)生影響41現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第41頁(yè)形式五：經(jīng)過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決議派遣董事。母企業(yè)向子企業(yè)派遣部分尤其是超出半數(shù)以上董事，可對(duì)子企業(yè)董事會(huì)作出決議給予重大影響，將母企業(yè)意志落實(shí)到子企業(yè)決議中去派遣代表董事。董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決議，而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)普通由代表董事決定，所以代表董事權(quán)力很大。母企業(yè)經(jīng)過(guò)向子企業(yè)派遣代表董事，可控制普通業(yè)務(wù)決定權(quán)派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員。監(jiān)事和審計(jì)員經(jīng)過(guò)推行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議有相當(dāng)影響。母企業(yè)可經(jīng)過(guò)派遣監(jiān)事或?qū)徲?jì)員對(duì)子企業(yè)決議產(chǎn)生影響

42現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第42頁(yè)集團(tuán)企業(yè)與下屬企業(yè)間有效控制體系建立一母企業(yè)影響子企業(yè)決議五種形式二母企業(yè)對(duì)子企業(yè)綜合治理三管理控制過(guò)程中需注意問(wèn)題43現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第43頁(yè)母企業(yè)對(duì)子企業(yè)綜合治理——主要控制伎倆權(quán)限控制信息控制人事控制考評(píng)控制母企業(yè)對(duì)子企業(yè)綜合治理——主要控制伎倆財(cái)務(wù)控制44現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第44頁(yè)主要控制伎倆之一——財(cái)務(wù)控制：從人員與制度上強(qiáng)化財(cái)務(wù)控制母子企業(yè)各自平等獨(dú)立法人地位，為財(cái)務(wù)管理分權(quán)化提供了依據(jù)。而母企業(yè)對(duì)子企業(yè)約束只能經(jīng)過(guò)行使股東權(quán)利來(lái)進(jìn)行。在實(shí)際管理中，母企業(yè)經(jīng)過(guò)制訂統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理方法來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)控制對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)集中控制。財(cái)務(wù)部門(mén)在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)督與控制中起著舉足輕重作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門(mén)集中控制，相當(dāng)于把握了各子企業(yè)脈搏。在企業(yè)集團(tuán)中，各子企業(yè)財(cái)務(wù)主管由母企業(yè)選派，向母企業(yè)負(fù)責(zé)；財(cái)務(wù)人員人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均表達(dá)在母企業(yè)。因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)相對(duì)獨(dú)立于各子企業(yè)，有利于母企業(yè)對(duì)子企業(yè)進(jìn)行有效集權(quán)管理統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度。為了分析各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)結(jié)果，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體有序運(yùn)行，母企業(yè)還應(yīng)依據(jù)子企業(yè)實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制訂統(tǒng)一、操作性強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子企業(yè)主要財(cái)務(wù)決議審批程序和帳務(wù)處理程序，提升各子企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表可靠性與可比性。在此基礎(chǔ)上，有條件企業(yè)集團(tuán)能夠經(jīng)過(guò)建立大型計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將下屬子企業(yè)財(cái)務(wù)信息都集中在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)上，母企業(yè)財(cái)務(wù)主管能夠隨時(shí)調(diào)用、查詢?nèi)魏我粋€(gè)子企業(yè)憑證、帳簿、報(bào)表等信息，隨時(shí)掌握各子企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)覺(jué)存在問(wèn)題45現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第45頁(yè)資金是企業(yè)血液，資金流轉(zhuǎn)起點(diǎn)和終點(diǎn)都是現(xiàn)金，其它資產(chǎn)都是資金在流轉(zhuǎn)中轉(zhuǎn)化形式。所以，現(xiàn)金管理是財(cái)務(wù)管理中心，怎樣把母子企業(yè)分散現(xiàn)金集中起來(lái)，降低現(xiàn)金持有水平，確保集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目標(biāo)資金需要，是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨主要問(wèn)題。對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)集中管理為強(qiáng)化現(xiàn)金管理提供了條件銀行帳戶管理。針對(duì)當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)子企業(yè)私自在銀行開(kāi)戶截留現(xiàn)金問(wèn)題，母企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)開(kāi)戶控制。子企業(yè)在銀行開(kāi)戶須經(jīng)母企業(yè)審批，所開(kāi)帳戶必須由母企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)統(tǒng)一管理比如，有集團(tuán)實(shí)施“結(jié)算中心制”或“內(nèi)部銀行制”，它以母企業(yè)名義在銀行開(kāi)立基本結(jié)算戶，再分別以各子企業(yè)名義在該總戶頭上設(shè)置分戶，由總戶控制各子企業(yè)分戶。在子企業(yè)看來(lái)，結(jié)算中心就是銀行，借款、還款及其它方式融資均要向結(jié)算中心提出。結(jié)算中心加強(qiáng)了對(duì)子企業(yè)資金使用監(jiān)管，而且經(jīng)過(guò)集中子企業(yè)閑散資金也增強(qiáng)了集團(tuán)資金實(shí)力主要控制伎倆之一——財(cái)務(wù)控制：現(xiàn)金管理46現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第46頁(yè)現(xiàn)金預(yù)測(cè)為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母企業(yè)應(yīng)經(jīng)過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大融資規(guī)模、可尋求資金起源等有一個(gè)清楚認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門(mén)而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)能夠利用和必須支付現(xiàn)金。對(duì)子企業(yè)現(xiàn)金集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。母企業(yè)天天都將實(shí)際收支情況與預(yù)測(cè)相比較，發(fā)覺(jué)不相符情況，及時(shí)找出原因，方便采取糾正辦法籌資管理母企業(yè)在現(xiàn)金預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，研究集團(tuán)資金起源組成方式，選擇最正確籌資方式。資金籌集應(yīng)與使用相結(jié)合，并與集團(tuán)綜合償債能力相適應(yīng)，不能盲目舉債，增加籌資風(fēng)險(xiǎn)。所以，子企業(yè)所需資金不得私自向外籌集，而必須在集團(tuán)內(nèi)部籌集，并由母企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)此項(xiàng)業(yè)務(wù)。為了提升資金使用效率，還能夠借助價(jià)值規(guī)律，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金有償使用，即子企業(yè)向母企業(yè)借款時(shí)須支付利息47現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第47頁(yè)母企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)集權(quán)管理還表達(dá)在，母企業(yè)對(duì)制訂用于指導(dǎo)各子企業(yè)預(yù)算擁有最終決定權(quán)母企業(yè)依據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)總目標(biāo)，據(jù)以編制企業(yè)長(zhǎng)久規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子企業(yè)子企業(yè)依據(jù)母企業(yè)下達(dá)各項(xiàng)指標(biāo)和本單位詳細(xì)情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母企業(yè)審批母企業(yè)成立專(zhuān)門(mén)預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子企業(yè)預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算經(jīng)同意后預(yù)算下達(dá)給各子企業(yè)，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母企業(yè)應(yīng)依據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，確保預(yù)算完成主要控制伎倆之一——財(cái)務(wù)控制：預(yù)算管理48現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第48頁(yè)主要控制伎倆之一——財(cái)務(wù)控制：審計(jì)管理內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)職能主要包含生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率和效果審計(jì)，即所謂經(jīng)營(yíng)審計(jì)組織結(jié)構(gòu)審計(jì)，即確定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否與既定政策、程序、法律、法規(guī)相符合內(nèi)部控制系統(tǒng)有效性和完善性審計(jì)審計(jì)部門(mén)應(yīng)定時(shí)或不定時(shí)地向母企業(yè)經(jīng)營(yíng)者匯報(bào)審計(jì)情況，提出優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境、改進(jìn)工作方法、提升經(jīng)營(yíng)效率意見(jiàn)和提議，以提升內(nèi)部審計(jì)效果

49現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第49頁(yè)主要控制伎倆之二——母企業(yè)對(duì)子企業(yè)綜合治理：考評(píng)控制考評(píng)控制是最主要控制伎倆之一，它以業(yè)績(jī)指標(biāo)形式表現(xiàn)出來(lái)，指標(biāo)能夠分為定性和定量?jī)煞N定性指標(biāo)主要是對(duì)那些不便于準(zhǔn)確量化衡量工作進(jìn)行考評(píng)經(jīng)理層基本素質(zhì) 產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 創(chuàng)新能力企業(yè)信息化建設(shè)水平 員工素質(zhì)情況技術(shù)裝備更新水平 企業(yè)文化建設(shè)長(zhǎng)久發(fā)展能力預(yù)測(cè)定量指標(biāo)市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)擁有率、市場(chǎng)增加率等收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等資產(chǎn)運(yùn)行效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息贏利倍數(shù)等50現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第50頁(yè)主要控制伎倆之二——考評(píng)控制：子企業(yè)盈利能力凈資產(chǎn)收益率

凈利潤(rùn)

凈資產(chǎn)收益率=————————×100%

平均全部者權(quán)益

式中平均全部者權(quán)益取期初全部者權(quán)益和期未全部者權(quán)益平均值。

總資產(chǎn)酬勞率

利潤(rùn)總額+利息支出

總資產(chǎn)酬勞率=——————————×100%

平均資產(chǎn)總額

總資產(chǎn)酬勞率反應(yīng)子企業(yè)利用資產(chǎn)獲取利潤(rùn)能力。只要子企業(yè)總資產(chǎn)酬勞率高于籌資資金成本，集團(tuán)企業(yè)就可貸款給其子企業(yè)，讓子企業(yè)投資于酬勞率低于凈資產(chǎn)收益率項(xiàng)目。成本費(fèi)用利潤(rùn)率

成本費(fèi)用利潤(rùn)率是反應(yīng)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者利用資金創(chuàng)造利潤(rùn)效率指標(biāo)。

利潤(rùn)總額

成本費(fèi)用利潤(rùn)率=———————×100%

成本費(fèi)用總額

式中成本費(fèi)用總額=產(chǎn)品銷(xiāo)售成本+銷(xiāo)售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用。51現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第51頁(yè)主要控制伎倆之二——考評(píng)控制：子企業(yè)償債能力貸款償還率

貸款償還率=（貸款金額償還率+貸款協(xié)議執(zhí)行率）÷2

已償還到期貸款

貸款金額償還率=————————————×100%

應(yīng)償還到期貸款款額

貸款償還率反應(yīng)子企業(yè)償債能力及信譽(yù)，指標(biāo)值應(yīng)為100%。若低于100%，則表示不能清償?shù)狡趥鶆?wù)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采取增加再貸款利率、扣除子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年薪等伎倆給予處罰流動(dòng)比率

流動(dòng)資產(chǎn)

流動(dòng)比率=—————

流動(dòng)負(fù)債

資產(chǎn)負(fù)債率和凈資產(chǎn)負(fù)債率

負(fù)債總額負(fù)債總額

資產(chǎn)負(fù)債率=—————×100%凈資產(chǎn)負(fù)債率=——————×100%

資產(chǎn)總額全部者權(quán)益52現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第52頁(yè)主要控制伎倆之二——考評(píng)控制：子企業(yè)運(yùn)行效率指標(biāo)一：銷(xiāo)售利潤(rùn)率

產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)

銷(xiāo)售利潤(rùn)率=———————×100%

產(chǎn)品銷(xiāo)售收入

經(jīng)過(guò)分析銷(xiāo)售利潤(rùn)率升降變動(dòng)，可促使子企業(yè)在擴(kuò)大銷(xiāo)售同時(shí)，注意改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理節(jié)約成本、增加利潤(rùn)指標(biāo)二：全員勞動(dòng)生產(chǎn)率

經(jīng)營(yíng)收入總額

全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=————————

平均從業(yè)總?cè)藬?shù)

式中經(jīng)營(yíng)收入總額包含基本業(yè)務(wù)收入、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)平均數(shù)

53現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第53頁(yè)指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

銷(xiāo)售收入

流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=————————×100%

流動(dòng)資產(chǎn)平均余額銷(xiāo)售收入總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=———————×100%平均資產(chǎn)總額式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未平均數(shù)。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在考評(píng)子企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率時(shí)更為主要。因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)成立財(cái)務(wù)企業(yè)后，普通對(duì)組員單位進(jìn)行流動(dòng)資金定額控制。流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，說(shuō)明子企業(yè)運(yùn)行效率越高，對(duì)集團(tuán)貢獻(xiàn)越大指標(biāo)四：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

銷(xiāo)售收入

應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=———————×100%

平均應(yīng)收賬款

式中平均應(yīng)收賬款取應(yīng)收賬款期初、期末平均值，對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部交易形成應(yīng)收賬款，若屬于集團(tuán)指令性計(jì)劃范圍，可給予剔除54現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第54頁(yè)主要控制伎倆之二——考評(píng)控制：子企業(yè)發(fā)展?jié)摿夹g(shù)創(chuàng)新投入率技術(shù)創(chuàng)新投入總額

技術(shù)創(chuàng)新投入率=—————————×100%

凈利潤(rùn)

式中技術(shù)創(chuàng)新投入總額=新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)+設(shè)備更新改造增加額+從業(yè)人員教育培訓(xùn)費(fèi)設(shè)備更新改造增加額=考評(píng)期固定資產(chǎn)凈增加額-考評(píng)期固定資產(chǎn)折舊

銷(xiāo)售收入增加率

銷(xiāo)售收入增加率反應(yīng)子企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售變動(dòng)情況，反應(yīng)子企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中地位及發(fā)展?jié)摿Α?/p>

技術(shù)創(chuàng)新投入總額

銷(xiāo)售收入增加率=—————————×100%

凈利潤(rùn)55現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第55頁(yè)主要控制伎倆之二——考評(píng)控制：定性指標(biāo)詳細(xì)內(nèi)容定性指標(biāo)用于評(píng)價(jià)企業(yè)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理情況等多方面非計(jì)量原因，是對(duì)計(jì)量指標(biāo)綜合補(bǔ)充。經(jīng)過(guò)對(duì)這些原因分析判斷，能夠?qū)Χ恐笜?biāo)進(jìn)行全方面校驗(yàn)、修正和完善，形成企業(yè)效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)綜合結(jié)論。定性指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)班子基本素質(zhì)等九項(xiàng)定性指標(biāo)組成經(jīng)理層素質(zhì)。經(jīng)理層素質(zhì)是指企業(yè)現(xiàn)任經(jīng)理層智力素質(zhì)、品德素質(zhì)和能力素質(zhì)等，詳細(xì)包含知識(shí)結(jié)構(gòu)、道德品質(zhì)、敬業(yè)精神、開(kāi)拓創(chuàng)新能力，團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織能力和決議水平等原因產(chǎn)品市場(chǎng)占有能力。是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功效性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢(shì)等原因決定占有市場(chǎng)能力。能夠借助企業(yè)銷(xiāo)售收入凈額與行業(yè)銷(xiāo)售收入凈額比值來(lái)加以判斷企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。如完成一項(xiàng)并購(gòu)或項(xiàng)目標(biāo)關(guān)鍵部分，企業(yè)重組、管理層交接、建立新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等各種短期、中期、長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略56現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第56頁(yè)創(chuàng)新能力。研發(fā)效率、新產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)能力企業(yè)信息化建設(shè)水平。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成和利用維系企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)及生存和發(fā)展企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)信息化建設(shè)等現(xiàn)實(shí)狀況及落實(shí)執(zhí)行情況員工素質(zhì)情況。員工素質(zhì)情況是指企業(yè)員工文化水平、道德水平、技術(shù)技能、員工培訓(xùn)、團(tuán)體精神、組織紀(jì)律性、參加企業(yè)管理主動(dòng)性及愛(ài)崗敬業(yè)精神等綜合情況技術(shù)裝備更新水平。指企業(yè)主要生產(chǎn)設(shè)備先進(jìn)程度和生產(chǎn)適用性、技術(shù)水平、開(kāi)工及閑置情況等情況企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)是指企業(yè)精神文化建設(shè)、制度文化建設(shè)及物質(zhì)文化建設(shè)及實(shí)施評(píng)價(jià)長(zhǎng)久發(fā)展能力預(yù)測(cè)。長(zhǎng)久發(fā)展能力預(yù)測(cè)是指從企業(yè)資本積累情況、利潤(rùn)增加情況、資金周轉(zhuǎn)情況、財(cái)務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護(hù)等多個(gè)方面，綜合預(yù)測(cè)企業(yè)未明年度發(fā)展前景及潛力57現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第57頁(yè)主要控制伎倆之三——權(quán)限控制權(quán)限控制就是要求子企業(yè)享受何種權(quán)限，即要求子企業(yè)在多大程度和范圍內(nèi)能夠自主決議。權(quán)限控制主要是針對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中重大決議行為進(jìn)行控制權(quán)限控制主要內(nèi)容：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開(kāi)設(shè)孫企業(yè)權(quán)；重大協(xié)議、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見(jiàn)業(yè)務(wù)活動(dòng)都做了對(duì)應(yīng)要求，使子企業(yè)重大活動(dòng)均能受到控制。對(duì)外投資權(quán)和開(kāi)設(shè)孫企業(yè)權(quán)限最輕易引發(fā)母子企業(yè)間管理失控。重大協(xié)議和重大信用政策上控制，其用意也是為了防范子企業(yè)經(jīng)營(yíng)中風(fēng)險(xiǎn)。不過(guò)這種控制額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子企業(yè)主動(dòng)性總體來(lái)說(shuō)，權(quán)限控制是管理控制中必不可少工具，不過(guò)它也是一把雙刃劍，在對(duì)子企業(yè)能夠做到嚴(yán)格控制同時(shí)，又很輕易挫傷子企業(yè)經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性。所以，權(quán)限控制應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢(shì)58現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第58頁(yè)主要控制伎倆之四——人事控制在當(dāng)代企業(yè)制度下，對(duì)子企業(yè)人事控制更多地是從激勵(lì)、考評(píng)、獎(jiǎng)懲等當(dāng)代人力資源管理角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式母子企業(yè)人事控制，表現(xiàn)在對(duì)兩類(lèi)人控制一類(lèi)是對(duì)派駐子企業(yè)董事、監(jiān)事控制。董事、監(jiān)事是依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子企業(yè)股東大會(huì)代表，負(fù)有重大運(yùn)行監(jiān)督職責(zé)母企業(yè)首先應(yīng)做好對(duì)董事、監(jiān)事選派工作，制訂詳細(xì)并有操作性選派標(biāo)準(zhǔn)，派出真正知道企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理董事、監(jiān)事其次，母企業(yè)應(yīng)該考慮對(duì)外派董事、監(jiān)事激勵(lì)、考評(píng)和獎(jiǎng)懲制度設(shè)計(jì)。對(duì)外派董事、監(jiān)事權(quán)責(zé)，必須經(jīng)過(guò)子企業(yè)章程或子企業(yè)章程細(xì)則形式，加以法律化要求和界定。另一類(lèi)是對(duì)經(jīng)營(yíng)責(zé)任人和財(cái)務(wù)責(zé)任人控制控制方式主要經(jīng)過(guò)指標(biāo)體系和定時(shí)述職來(lái)完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過(guò)描述，定時(shí)述職則是為了確保信息溝通順暢一個(gè)控制59現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第59頁(yè)主要控制伎倆之四——人事控制：子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選聘市場(chǎng)化和外部化是集團(tuán)企業(yè)選拔子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者有效路徑之一，可選擇公開(kāi)方式，可引入出資人和經(jīng)營(yíng)者之間談判機(jī)制；可邀請(qǐng)集團(tuán)外部教授或委托社會(huì)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出咨詢意見(jiàn)或參加決議。對(duì)子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者考評(píng)時(shí)，一樣能夠經(jīng)過(guò)外部化方式，依據(jù)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者選拔分三個(gè)階段由企業(yè)人力資源部門(mén)責(zé)任人進(jìn)行初評(píng)和篩選，并向總裁匯報(bào)。初評(píng)和篩選除了記載候選人績(jī)效表現(xiàn)外，還依據(jù)主觀印象、評(píng)價(jià)等制作“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定匯報(bào)”由總裁親自對(duì)被圈定在小范圍候選經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行面試、筆試等綜合測(cè)評(píng)，內(nèi)容包含意志力、自信、變革意識(shí)、自我管理能力、吃苦耐勞、同情心、機(jī)智、業(yè)務(wù)知識(shí)等測(cè)評(píng)項(xiàng)目將人力資源部門(mén)制作“業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定匯報(bào)”和總裁測(cè)評(píng)意見(jiàn)提交董事會(huì)，由董事會(huì)作出最終裁決60現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第60頁(yè)主要控制伎倆之四——人事控制：子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者培養(yǎng)職務(wù)輪換。職務(wù)輪換基本目標(biāo)在于擴(kuò)大子企業(yè)經(jīng)營(yíng)者候選人知識(shí)面，使其掌握經(jīng)營(yíng)企業(yè)各種管理技能設(shè)置副職。使候選人與有經(jīng)驗(yàn)管理者共同工作，使經(jīng)營(yíng)者對(duì)候選人尤其關(guān)注，拓展候選人管理技能暫時(shí)提升。當(dāng)管理者休假、生病、出差或出現(xiàn)職務(wù)空缺時(shí)，候選人被指定為暫時(shí)代理參加委員會(huì)。經(jīng)過(guò)讓候選人參加相關(guān)委員會(huì)，給候選人提供接觸有經(jīng)驗(yàn)管理人員機(jī)會(huì)。另外，經(jīng)過(guò)該委員會(huì)，候選人還可能借此熟悉整個(gè)企業(yè)各種業(yè)務(wù)管理知識(shí)培訓(xùn)?？刹扇〗淌趨R報(bào)會(huì)、專(zhuān)題研討會(huì)、專(zhuān)題學(xué)習(xí)班、MBA學(xué)歷教育、遠(yuǎn)程管理教育等61現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第61頁(yè)主要控制伎倆之四——人事控制：財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)提升集團(tuán)母子企業(yè)財(cái)務(wù)控制效率有效路徑是經(jīng)過(guò)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)人員控制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)控，母企業(yè)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)人員控制通?？刹扇∪N方式委派制。子企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人由母企業(yè)直接委派，子企業(yè)財(cái)務(wù)人員列為母企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)編制人員，子企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)作為母企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)派出機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)子企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，參加子企業(yè)經(jīng)營(yíng)決議，嚴(yán)格執(zhí)行母企業(yè)財(cái)務(wù)制度，并接收母企業(yè)考評(píng)指導(dǎo)制。子企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人由子企業(yè)總經(jīng)理提名，由子企業(yè)董事會(huì)聘用或解聘。母企業(yè)只能經(jīng)過(guò)子企業(yè)股東會(huì)、董事會(huì)影響子企業(yè)財(cái)務(wù)責(zé)任人產(chǎn)生。同時(shí)，母企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)只能對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)上指導(dǎo)，無(wú)權(quán)對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)公布命令監(jiān)督制。子企業(yè)在決定本身財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)置上有很大自主權(quán)，母企業(yè)基本不干預(yù)。但母企業(yè)向子企業(yè)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)或財(cái)務(wù)監(jiān)事，負(fù)責(zé)監(jiān)督子企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)。上述三種方式含有共同點(diǎn)，即母企業(yè)都必須向子企業(yè)委派財(cái)務(wù)責(zé)任人，我們稱(chēng)之為財(cái)務(wù)總監(jiān)制度。財(cái)務(wù)總監(jiān)有兩種職權(quán)：享受對(duì)子企業(yè)財(cái)務(wù)計(jì)劃制訂參加權(quán)，財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)督權(quán)；對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理或董事長(zhǎng)共享簽字權(quán)，并負(fù)擔(dān)確保財(cái)務(wù)信息真實(shí)可靠等責(zé)任62現(xiàn)代集團(tuán)管理模式及標(biāo)桿企業(yè)研究報(bào)告第62頁(yè)主要控制伎倆之五——信息控制信息控制目標(biāo)是要確保子企業(yè)運(yùn)行信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母企業(yè)信息控制內(nèi)容包含市場(chǎng)銷(xiāo)售、回款情況、重大協(xié)議執(zhí)行情況等市場(chǎng)信息財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)信息生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)情況等生產(chǎn)運(yùn)行信息信息溝通路徑建