職位價值評估系統(tǒng)概述

職位評定系統(tǒng)職位價值評估系統(tǒng)概述第1頁今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評定方法概述三、正略鈞策職位評定系統(tǒng)職位價值評估系統(tǒng)概述第2頁薪酬體系設計整體標準一個前提三個公平三項匹配在預算范圍之內(nèi)執(zhí)行企業(yè)獎勵、調(diào)整和提薪戰(zhàn)略，控制人力成本內(nèi)部公平：相對于企業(yè)內(nèi)部其它員工薪酬是公平外部公平：相對于外部相同職位員工薪酬是公平，有競爭力自我公平：員工個人薪酬與貢獻相比是公平個人薪酬與職位相對價值相匹配個人薪酬與績效相匹配薪酬總額與企業(yè)效益相匹配經(jīng)過薪酬和考評制度結(jié)合，提升員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，表達以選拔、競爭、激勵、淘汰為關鍵用人機制。職位價值評估系統(tǒng)概述第3頁薪酬體系建立目標經(jīng)過將員工薪酬與績效表現(xiàn)相掛鉤，對關鍵員工進行激勵與約束，并使員工與企業(yè)分享利益，共擔風險，從根本上處理薪酬與考評掛鉤不緊密，使得員工工作動力不足問題，到達企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展目標建立以績效為導向、公平薪酬分配體系經(jīng)過職位價值評定，建立合理薪酬等級矩陣，將員工薪酬與其所在職位掛鉤，表達員工所在職位價值；制訂多樣化補助，實現(xiàn)對不一樣類別人員個性化激勵；為以后薪酬決議提供管理工具搭建科學、合理薪酬框架經(jīng)過對職位分類及等級矩陣建立，打通人員晉升通道，為員工指明發(fā)展方向打通人員級別晉升通道職位價值評估系統(tǒng)概述第4頁正略鈞策按照以下思緒為客戶設計薪酬管理體系與企業(yè)高管及相關人員進行充分、重復溝通確定薪酬水平設計薪酬結(jié)構企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)實狀況薪酬策略制訂與考評掛鉤方法形成薪酬方案工作分析，編制完善職位說明書職位價值評定形成薪酬制度內(nèi)部、外部薪酬調(diào)查123456職位價值評估系統(tǒng)概述第5頁依據(jù)內(nèi)部公平性、外部競爭力、員工貢獻來確定薪酬體系，企業(yè)應經(jīng)過制度管理確保薪酬體系良好運行觀念方法目標薪酬等級內(nèi)部公平性工作分析工作描述評定標準薪酬水平外部競爭力市場定義調(diào)查研究政策線薪酬結(jié)構付酬原因基于職位價值基于績效基于能力薪酬制度規(guī)范管理計劃預算管理溝通職位價值評估系統(tǒng)概述第6頁職位評定主要影響薪酬體系中職位工資，但職位評定并不是確定職位工資唯一依據(jù)，最終水平還要依據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果，確定每個職位薪酬等級范圍依據(jù)外部薪酬調(diào)查結(jié)果和內(nèi)部職位價值評定結(jié)果確定每一個職位職位薪酬等級范圍，比如，研發(fā)部學科教授職位薪酬等級是7等（5000元－7000元）依據(jù)任職者工作能力和工作經(jīng)驗等確定某員工詳細薪酬等級，比如依據(jù)研發(fā)部學科教授實際工作能力和工作經(jīng)驗，確定其薪酬等級定位于2級（5500元）職位價值評估系統(tǒng)概述第7頁今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評定方法概述三、正略鈞策職位評定系統(tǒng)職位價值評估系統(tǒng)概述第8頁職位評定發(fā)展職位評定是20世紀代初工業(yè)化國家工業(yè)工程教授提出，它是一個技術性管理方法，是經(jīng)過對職位系統(tǒng)進行考查、分析、比較和多原因調(diào)查，來確定職位相對價值方法。當前這種技術方法已在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用，我國企業(yè)也開始逐步應用。職位評定是經(jīng)濟報償系統(tǒng)一部分，企業(yè)據(jù)此決定一項工作與其它工作相對價值。職位評定基本目標在于經(jīng)過合理、統(tǒng)一規(guī)則和標準，確定企業(yè)各職位之間相對價值，結(jié)合外部薪酬調(diào)查結(jié)果，為建立企業(yè)合理薪酬等級和薪酬體系打下基礎。職位價值評估系統(tǒng)概述第9頁職位評定是依據(jù)合理、統(tǒng)一、事先確定規(guī)則和標準，對組織中各個職位進行評判，方便確定各職位在組織中相對價值過程。在評定過程中，需要系統(tǒng)分析各職位對任職者最低要求，并以此為依據(jù)，不考慮任職者工作能力或在工作中表現(xiàn)。職位評定定義職位價值評估系統(tǒng)概述第10頁

組織最關心是經(jīng)過職位評定：建立組織內(nèi)部職位價值比較體系形成合理職位級別系列制訂系統(tǒng)化薪酬體系職位評定意義職位價值評估系統(tǒng)概述第11頁職位評定確定職位相對價值，表達該職位對企業(yè)貢獻大小LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評定前評定后示例職位價值評估系統(tǒng)概述第12頁級別研發(fā)部市場部銷售部人力資源部…首席教授副總裁8部長7學科教授資深售前工程師部長65高級工程師高級售前工程師高級銷售代表招聘主管薪酬福利主管4工程師售前工程師3銷售代表2助理工程師人事專員1示例形成清楚職位等級——職位地圖職位評定結(jié)果職位價值評估系統(tǒng)概述第13頁企業(yè)什么時候需要進行職位評定？快速發(fā)展后企業(yè)合并后戰(zhàn)略調(diào)整后企業(yè)經(jīng)過一段時間快速發(fā)展后，企業(yè)內(nèi)部職位相對價值會有所改變，所以，普通都會對職位價值進行重新評定幾個企業(yè)合并后，原先幾個企業(yè)薪酬體系不相同，所以，有必要進行職位評定，實現(xiàn)企業(yè)各職位薪酬內(nèi)部公平因為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或者組織結(jié)構發(fā)生改變，企業(yè)內(nèi)部各職位相對價值將發(fā)生改變，所以，需要進行職位評定正常發(fā)展中企業(yè)需要建立既表達職位價值，也能與外部市場對接薪酬體系時，也需要職位評定職位價值評估系統(tǒng)概述第14頁職位評定慣用工具模型非分析法原因比較法排序法原因計分法分類法列出企業(yè)內(nèi)全部職位，選擇和確定標桿職位后，圍繞標桿職位將全部職位主要性排列起來，最終給排列職位確定等級。適合用于小企業(yè)優(yōu)點：簡單缺點：受評定者個人品質(zhì)影響大，不易找到對全部職位了解評定者建立等級給出定義

然后評價者再將各個職位安置到適當職位等級中適用于政府部門和服務行業(yè)優(yōu)點：比排列法更準確、客觀，能反應相關組織結(jié)構缺點：不能清楚定義等級，不適合用于大企業(yè)將職位劃分出組成原因，對各個原因給予量化打分，確定每個職位在每一原因項上得分把各原因各項得分匯總，得出每個職位總分按照一定歸級標準得出每一職位詳細等級適合用于中大企業(yè)優(yōu)點：比前兩種方法更嚴格、更準確缺點：操作較繁瑣先決定職位比較原因，并選擇標桿職位，經(jīng)過原因排列標桿職位，給每個原因賦予貨幣值，排列其余職位，并確定工資。優(yōu)點：利用了更系統(tǒng)職位比較缺點：應用更為復雜，難以解釋原因貨幣值，在多變工作條件下，標桿職位參考性較脆弱分析法職位評定職位價值評估系統(tǒng)概述第15頁原因計分法是當前應用最多職位評定評方法，為國內(nèi)外企業(yè)廣泛使用，各種方法都有其優(yōu)缺點原因計分法1234標尺評分法海氏計分法翰威特原因評分法美世國際職位評定法職位價值評估系統(tǒng)概述第16頁職位評定主要步驟

準備階段質(zhì)量控制

評價階段

數(shù)據(jù)處理階段

結(jié)果應用階段職位價值評估系統(tǒng)概述第17頁職位評定主要步驟（一）組建職位評定委員會清崗，列出職位名稱目錄確定基準職位確定職位評定系統(tǒng)基準職位是組織中關鍵有代表性職位，為判斷職位間相對價值提供標準。

準備階段

職位價值評估系統(tǒng)概述第18頁職位評定主要步驟（二）對評定評定委員會組員講解職位評定系統(tǒng)職位評定委員會對某一職位進行試評定就試評定結(jié)果進行講解分析對全部基準職位進行評定

評估階段

職位價值評估系統(tǒng)概述第19頁職位評定主要步驟（三）對評定數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計處理對出入較大職位重新評定完成全部職位評定工作

數(shù)據(jù)處理階段

職位價值評估系統(tǒng)概述第20頁職位評定主要步驟（四）評定完基準職位后，便可進行薪酬級別設計，級別多少基于：

-需要評定職位所覆蓋范圍

-該范圍內(nèi)自然分界限

-對當前或提議組織結(jié)構分析緊接著進行薪酬級別設計，需要為每一級別確定其對應薪酬范圍。

結(jié)果應用階段

職位價值評估系統(tǒng)概述第21頁正略鈞策職位評定工具借鑒國外工具，并針對其不足，結(jié)合國內(nèi)企業(yè)特點做了改進借鑒國外先進評定工具考慮國人使用特點及國內(nèi)企業(yè)經(jīng)驗防止國外評定工具重管理不足123職位價值評估系統(tǒng)概述第22頁今日議題一、薪酬體系簡述二、職位評定方法概述三、正略鈞策職位評定系統(tǒng)職位價值評估系統(tǒng)概述第23頁職位評定系統(tǒng)基本前提和假設評價原因背后存在國際認可理論基礎，相對全方面，穩(wěn)定可靠吸收正略鈞策終年項目實際運作經(jīng)驗，經(jīng)過大量數(shù)據(jù)驗證全部原因都經(jīng)過抽象提煉，與職位相關，能夠從某個側(cè)面反應職位差異評價原因之間不顯著重合或相互包含，防止重復計算在一定程度上普遍適合用于企業(yè)全部職位，評價普通狀態(tài)，排除特殊原因全部評價原因都劃分為若干等級，有差異反應職位實際情況評價原因定義與描述完備且客觀，不含有顯著傾向性評價原因結(jié)構含有長久穩(wěn)定性，原因權重分配符合企業(yè)基本價值取向職位價值評估系統(tǒng)概述第24頁正略鈞策職位評定系統(tǒng)設計依據(jù)職位價值來自具備最低任職條件任職者連續(xù)有效勞動投入。職位價值工作賠償（連續(xù)）組織貢獻（工作產(chǎn)出）工作價值（工作投入）職位價值評估系統(tǒng)概述第25頁評價原因提煉過程——組織貢獻組織規(guī)模職位影響度組織貢獻例：盡管財務部部長職責范圍在財務部門，不過，職責推行后影響卻可能是集團層面。再比如，項目組員職責范圍僅僅局限在項目內(nèi)部，不過影響力可能涉及到整個組織。工作領域部門/下屬單位整個組織影響程度團體職位價值工作賠償組織貢獻工作價值職位價值評估系統(tǒng)概述第26頁評價原因提煉過程——工作價值當前投入歷史投入工作價值知識技能工作經(jīng)驗歷史投入創(chuàng)新溝通職責當前投入職位價值工作賠償組織貢獻工作價值職位價值評估系統(tǒng)概述第27頁評價原因提煉過程——工作賠償精神壓力身心危害身體危害工作環(huán)境工作壓力工作賠償職位價值工作賠償組織貢獻工作價值

為了確保勞動者能夠相對長久健康、穩(wěn)定投入到工作中，就必須為勞動者因環(huán)境影響而造成身心危害提供必要經(jīng)濟賠償。這部分賠償不但僅是出于勞動者恢復勞動以及保持健康考慮，也是符合國家法律法規(guī)要求，同時也能夠表達出對勞動者尊重。職位價值評估系統(tǒng)概述第28頁正略鈞策職位評價系統(tǒng)包含三個維度，六個主原因組織規(guī)模影響度1.組織貢獻工作環(huán)境工作壓力3.工作賠償創(chuàng)新溝通知識技能2.工作價值管理當前投入歷史投入職位價值評估系統(tǒng)概述第29頁正略鈞策職位評定系統(tǒng)六大原因原因子原因權重組織貢獻（工作產(chǎn)出）1.組織貢獻度組織規(guī)模30%職位影響度影響度影響范圍工作價值（工作投入）2.知識技能廣度20%深度3.創(chuàng)新范圍15%程度4.溝通范圍15%程度5.責任范圍15%程度工作賠償6.環(huán)境條件工作環(huán)境5%工作壓力組織貢獻度：為組織規(guī)模系數(shù)與職位影響度分數(shù)相乘后得分職位價值評估系統(tǒng)概述第30頁原因一：職位影響度－定義【原因定義】“職位影響度”指職位工作結(jié)果對實現(xiàn)工作、團體、部門或整個企業(yè)整體目標影響程度。影響度：指某職位員工推行職責產(chǎn)生影響程度，操作和戰(zhàn)術側(cè)重于對組織短期（時間普通為1年以內(nèi)）影響、支持策略和關鍵策略側(cè)重于對組織中期（時間普通為1-3年）影響，戰(zhàn)略影響和戰(zhàn)略決議側(cè)重于長久（時間普通為3年以上）影響；

范圍：其中部門、工作、團體和企業(yè)指是某職位員工推行工作職責所產(chǎn)生影響范圍，而不是指職位本身所在行政層級；

相關部門、工作、團體和企業(yè)定義以下：工作—指員工個人工作本身團體—指為完成某特定任務組織,如部門內(nèi)部二級部門、項目組等，包含多項工作部門—指企業(yè)部門、辦事處，包含多個團體企業(yè)—指可獨立開展業(yè)務運行組織，下面可能包含一些獨立運行機構：如事業(yè)部、子分企業(yè)，包含多個部門職位價值評估系統(tǒng)概述第31頁依據(jù)企業(yè)收入和員工人數(shù)確定企業(yè)規(guī)模等級及等級系數(shù)，并結(jié)合后面職位影響共同確定職位貢獻度為組織規(guī)模確定程度水平：1確定本身屬于以下哪一類別組織；2利用組織規(guī)模機構表中組織類別和收入二維矩陣確定企業(yè)規(guī)模等級；3利用人員規(guī)模表，依據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對組織規(guī)模進行修正。企業(yè)規(guī)模等級

員工人數(shù)等級1234567891011121314151123345667899101112212344567789101011123223455678891011111242334566789910111212523445677891010111213623455678891011111213733456678991011121213834456778910101112131393455678891011111213141034566789910111212131411445677891010111213131412455678891011111213141413456678991011121213141514456778910101112131314151555678891011111213141415原因一：組織貢獻度－組織規(guī)模職位價值評估系統(tǒng)概述第32頁原因一：組織貢獻度－職位影響度影響度范圍操作（短期影響）在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作戰(zhàn)術（短期影響）依據(jù)組織經(jīng)營計劃推行生產(chǎn)產(chǎn)品職責支持策略（中期影響）依據(jù)組織遠景，建立和實施支持業(yè)務策略關鍵策略（中期影響）依據(jù)組織遠景，建立和實施關鍵業(yè)務策略戰(zhàn)略影響影響組織發(fā)展及其使命、遠景和價值戰(zhàn)略決議率領組織發(fā)展和抵達它使命、遠景和價值工作在嚴格監(jiān)督和指導下，依據(jù)要求步驟和標準推行職責依據(jù)特定目標或計劃幫助完成工作，需接收指導，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響依據(jù)特定計劃和目標獨立完成工作，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響依據(jù)計劃和目標制訂本身工作計劃，工作完成對于建立和實施業(yè)務策略有一定影響團體獨立完成工作，抵達確定目標、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術性目標為主，對于本團體工作結(jié)果有限影響獨立完成工作，可對人員進行指導，對本團體工作結(jié)果有主要影響建立和實施業(yè)務策略時，對于本團體結(jié)果有主要影響規(guī)劃和建立團體主要業(yè)務策略，對其它業(yè)務單位或部門結(jié)果有部分影響，并影響企業(yè)策略部門建立和實施部門某方面業(yè)務策略（該業(yè)務支持企業(yè)主要業(yè)務流程步驟開展），對本業(yè)務單位或部門結(jié)果有部分影響建立和實施部門業(yè)務策略（該業(yè)務屬于主要業(yè)務流程步驟），對本業(yè)務單位或中心結(jié)果有主要影響建立和實施部門業(yè)務策略時（該業(yè)務屬于主要業(yè)務流程步驟），對本業(yè)務單位或部門結(jié)果有主要影響規(guī)劃和建立本部門主要業(yè)務策略，對其它業(yè)務單位或部門結(jié)果有部分影響，并影響企業(yè)策略企業(yè)率領企業(yè)或集團下機構在企業(yè)內(nèi)營運；在戰(zhàn)術問題上取得總部完全支援/指示；該機構對于企業(yè)整體業(yè)績影響普通率領企業(yè)或集團下機構在企業(yè)內(nèi)營運；在業(yè)務大部分方面,取得策略和政策支持；該機構對于企業(yè)整體業(yè)績影響較為主要率領企業(yè)或集團下機構在企業(yè)內(nèi)營運；在關鍵業(yè)務方面,取得策略和政策支持;該機構對于企業(yè)整體業(yè)績影響極為主要率領整個企業(yè)部分主要業(yè)務運行，能做出決議；或者提出專業(yè)提議，影響企業(yè)關鍵/戰(zhàn)略性業(yè)務戰(zhàn)略率領整個企業(yè)發(fā)展，創(chuàng)造、交流和實施企業(yè)遠景、使命，實現(xiàn)企業(yè)價值12234567891111014134710職位價值評估系統(tǒng)概述第33頁原因一：職位影響度－說明及注意事項【注意事項

】本原因僅僅評價在正常推行職位職責時對組織影響力，因為沒有正常推行職位職責而造成消極影響不在考慮范圍之內(nèi)。這里范圍是指職位作用發(fā)揮時影響范圍而不是簡單指該職位所處行政級別。職位所在行政層級與職位影響力范圍成正比，但并不是唯一決定原因，比如一些技術教授即使隸屬于某個部門但其影響力可能是企業(yè)范圍。對組織外部團體管理也考慮在內(nèi)職位價值評估系統(tǒng)概述第34頁原因二：知識技能－定義【原因定義】“知識技能”是指任職者為正常推行職位職責所必須具備各種知識和技能，包含專業(yè)理論知識、實踐經(jīng)驗、操作技巧和管理方法等?！爸R技能”從該職位要求任職者掌握知識技能廣度和深度兩個子原因進行界定。知識技能深度：指某職位員工推行工作職責需對其知識和技能到達熟練程度；知識技能廣度：部門、工作、團體和企業(yè)指是某職位員工進行工作需要了解、熟悉、掌握或者精通知識技能范圍，而不是指職位本身所在行政層級；相關部門、工作、團體和企業(yè)定義以下：工作—指員工個人工作本身團體—指為完成某特定任務組織,如部門內(nèi)部二級部門、項目組等，包含多項工作部門—指企業(yè)部門、辦事處，包含多個團體企業(yè)—指可獨立開展業(yè)務運行組織，下面可能包含一些獨立運行機構：如事業(yè)部、子分企業(yè)，包含多個部門職位價值評估系統(tǒng)概述第35頁原因二：知識技能了解遵照簡單書面或口頭指導，了解各種既定工作規(guī)程。能夠閱讀各種參考材料、提取信息并進行基本運算?？赡苄钑娔X輸入或操作標準型號機器，包含檢驗、統(tǒng)計及張貼信息熟悉在某一特定或技術/行政職能領域內(nèi)含有廣泛知識，包含對于相關政策與規(guī)程了解?？勺裾者@些指導標準制訂行動計劃?？赡苄枰褂镁茉O備并接收全方面調(diào)試與操作培訓。能分析并詮釋復雜信息，并可修改現(xiàn)有通例、規(guī)程或方法。需要不停地學習才能確保在工作中地熟練應用掌握具備相當程度專業(yè)知識，有特定學歷背景要求?？山?jīng)過技術數(shù)據(jù)編寫匯報并進行詮釋。熟知所在領域理論及標準運作方案?？蓭椭朴喰路椒ㄅc新規(guī)程，其中包含利用與多個專業(yè)領域相關知識來處理實際問題精通深入了解某項公認技術專長或某個專業(yè)領域內(nèi)深層理論和現(xiàn)有操作方式。能利用先進知識與經(jīng)驗來創(chuàng)建新方法、方案與規(guī)程，其中包含全方面了解與將該知識利用于處理一個以上主要專業(yè)領域中實際問題。其原理起源于正式教育或廣泛實踐經(jīng)驗工作了解工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如無工作經(jīng)驗熟悉工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如1-3年工作經(jīng)驗掌握工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗精通工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗團體了解團體工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如1-3年工作經(jīng)驗熟悉團體工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗掌握團體工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗精通團體工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-工作經(jīng)驗部門了解部門工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如3-5工作經(jīng)驗熟悉部門工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗掌握部門工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-工作經(jīng)驗精通部門工作領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-工作經(jīng)驗企業(yè)了解企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如5-8年工作經(jīng)驗企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-工作經(jīng)驗企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如8-工作經(jīng)驗企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域?qū)I(yè)知識、技能和經(jīng)驗如以上工作經(jīng)驗廣度深度13524646835778109職位價值評估系統(tǒng)概述第36頁原因二：知識技能－說明及注意事項【注意事項

】應重視職位所要求知識技能，而不是當前任職者所具備實際知識技能水平每個級別里面所標注年限僅作為評定參考職位價值評估系統(tǒng)概述第37頁原因三：創(chuàng)新性－定義【原因定義】“創(chuàng)新性”指本職位為了處理問題而需要具備創(chuàng)造性過程?！皠?chuàng)新性”從該職位創(chuàng)新結(jié)果應用范圍和創(chuàng)新程度兩個子原因來界定。

創(chuàng)新程度：指某職位員工推行工作職責需要到達對工作創(chuàng)新程度；

創(chuàng)新范圍：部門、工作、團體和企業(yè)指是員工工作過程中創(chuàng)新需到達程度，而不是指職位本身所在行政層級；相關部門、工作、團體和企業(yè)定義以下：工作—指員工個人工作本身團體—指為完成某特定任務組織,如部門內(nèi)部二級部門、項目組等，包含多項工作部門—指企業(yè)部門、辦事處，包含多個團體企業(yè)—指可獨立開展業(yè)務運行組織，下面可能包含一些獨立運行機構：如事業(yè)部、子分企業(yè)，包含多個部門職位價值評估系統(tǒng)概述第38頁原因三：創(chuàng)新性跟從不需要改良，按工作指南或規(guī)程工作即可改進改良管理或操作工具、技巧和方法創(chuàng)造方法創(chuàng)造新技巧和方法創(chuàng)造擁有市場上新創(chuàng)造工作依據(jù)詳細工作指南或規(guī)程工作在工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)企業(yè)內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新工作新方法或技術在工作范圍內(nèi)科學和技術上新創(chuàng)造團體依據(jù)團體工作指南或團體規(guī)程工作在團體工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)企業(yè)內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新團體工作范圍新方法或技術在團體工作范圍內(nèi)科學和技術上新創(chuàng)造部門依據(jù)部門相關要求工作在部門工作范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)企業(yè)內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新部門工作范圍新方法或技術部門工作范圍內(nèi)科學和技術上新創(chuàng)造企業(yè)依據(jù)企業(yè)相關要求工作在企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域范圍內(nèi)，更新工具、技巧和方法依據(jù)企業(yè)內(nèi)部或外部經(jīng)驗，創(chuàng)新企業(yè)關鍵業(yè)務或跨職能領域范圍新方法或技術企業(yè)關鍵業(yè)務領域或跨職能領域范圍內(nèi)科學和技術上新創(chuàng)造創(chuàng)新范圍創(chuàng)新程度11124646835718109職位價值評估系統(tǒng)概述第39頁原因三：創(chuàng)新性－說明及注意事項【注意事項

】創(chuàng)新結(jié)果應用范圍不但僅由職位所處行政級別所確定，行政級別較低職位所做出創(chuàng)新結(jié)果一樣可能在企業(yè)范圍內(nèi)使用創(chuàng)新既包含技術創(chuàng)新也包含管理創(chuàng)新。職位價值評估系統(tǒng)概述第40頁原因四：溝通－定義【原因定義】溝通按溝通對象身份分為組織內(nèi)部和組織外部。這里組織指整個企業(yè)?！皽贤ā笔侵冈撀毼粸榱碎_展工作而需要與組織內(nèi)外部人員進行信息交流與溝經(jīng)過程。

溝通程度：指某職位員工推行工作職責與內(nèi)外部人員溝通方式，以及溝通需到達影響程度；

溝通范圍：指某職位員工推行工作職責需要溝通組織范圍；

相關內(nèi)部和外部定義以下：

內(nèi)部—指整個企業(yè)組織內(nèi)，如企業(yè)內(nèi)員工、團體、部門、子分企業(yè)之間等外部—指整個企業(yè)組織外，如政府機構、外部供給商、外部銷售商等職位價值評估系統(tǒng)概述第41頁溝通程度溝通范圍傳達經(jīng)過各種方式取得或提供信息交流向他人解釋事實、通例、政策等影響向他人解釋利益所在，并說服他人接收新概念、通例和方法說服說服他人接收整個提議和項目策略性決定與持不一樣觀點，但有共同目標人達成一致意見，完成策略性決定內(nèi)部內(nèi)部指整個企業(yè)組織內(nèi)從組織內(nèi)部獲取或提供資料信息在組織內(nèi)部向他人解釋事實、通例、政策等在組織內(nèi)部向他人解釋利益所在，并說服他人接收新概念、通例和方法在組織內(nèi)部說服他人接收整個提議和項目在組織內(nèi)部與持不一樣觀點，但有共同目標人達成一致意見,完成策略性決定外部外部指整個企業(yè)組織外從組織外部獲取或提供資料信息在組織外部向他人解釋事實、通例、政策等在組織在組織外部向他人解釋利益所在，并說服他人接收新概念、通例和方法在組織外部說服他人接收整個提議和項目在組織外部與持不一樣觀點，但有共同目標人達成一致意見,完成策略性決定原因四：溝通12345678910職位價值評估系統(tǒng)概述第42頁原因四：溝通－說明及注意事項【注意事項

】內(nèi)部溝通不包含上級與下屬之間正常溝通。職位價值評估系統(tǒng)概述第43頁原因五：責任－定義【原因定義】“責任”是指某職位推行職責過程中對工作結(jié)果進行決議范圍和決議程度；責任程度：指某職位員工推行工作過程中對結(jié)果所起決議程度；責任范圍：部門、工作、團體和企業(yè)指是某職位員工推行職責過程中作出決議范圍，主要與職位本身所在行政層級相關；相關部門、工作、團體和企業(yè)定義以下：工作—指員工個人工作本身團體—指為完成某特定任務組織,如部門內(nèi)部二級部門、項目組等，包含多項工作部門—指企業(yè)部門、辦事處，包含多個團體企業(yè)—指可獨立開展業(yè)