第五章經(jīng)理層的激勵課件

1第五章經(jīng)理層的激勵第一節(jié)經(jīng)理與經(jīng)理層第二節(jié)經(jīng)理層的激勵機(jī)制1第五章經(jīng)理層的激勵第一節(jié)經(jīng)理與經(jīng)理層2昔日煙王種橙子成億萬富翁云南紅塔集團(tuán)的首任老總褚時健，在任18年時間，將一個瀕臨倒閉的小廠發(fā)展成為舉世聞名的大集團(tuán)，累計上繳利稅800多億元，當(dāng)時，褚時健的月薪是3000元，而他所獲得的工資待遇只有60萬元。因此當(dāng)他年事漸高即將退休、面臨失去職位的時候，他開始把手伸向不該伸的地方。但當(dāng)褚時健鋃鐺入獄之后，紅塔卻出現(xiàn)了連年的效益下滑，利稅減少了幾十個億。1995年，褚時健得知一個消息：新的總裁要來上任。這意味著他就得把簽字權(quán)交出去了。后來在法庭上，褚時健坦白自己當(dāng)時的想法：“我也辛苦了一輩子，不能就這樣交簽字權(quán)，我得為自己的將來想想，不能白苦。所以決定私分了300多萬美元，還對身邊的人說，夠了！這輩子都吃不完了。2昔日煙王種橙子成億萬富翁云南紅塔集團(tuán)的首任老總褚時健，在3昔日煙王種橙子成億萬富翁1999年1月9日，褚時健被判處無期徒刑。據(jù)當(dāng)時的媒體報道，宣讀判決書的時候，褚時健只是搖搖頭，沒有說話。褚時健的老伴道出了另外的隱情，“實際上是因為沒有錢。姑娘死在監(jiān)獄后，外孫女得我們養(yǎng)。我和他的退休工資加起來一個月就幾千元，連物業(yè)費、水電費都交不起，你說咋過？總得找點錢?！?昔日煙王種橙子成億萬富翁1999年1月9日，褚時健被判處4昔日煙王種橙子成億萬富翁2002年春節(jié)，辦理保外就醫(yī)2009年，81歲的褚時健現(xiàn)居于云南省玉溪市，自2002年保外就醫(yī)至今，頭發(fā)花白的他一直在哀牢山種田。他和老伴聯(lián)手經(jīng)營的是一塊上千畝的果園，里面產(chǎn)的冰糖橙可以拿到附近的集市上販賣，標(biāo)明“褚時健種的橙”還可以每斤比別的橙子貴3元。2009年1月，褚時健曾對一位記者說，出獄后很多人找過他，請他做顧問，一年給他二三十萬元，但他不愿去，原因是“中國人合作很難，我也沒有閑心干那些事，我自己做倒可以”。但閑在家里又覺得無聊，所以才租了幾千畝地，“打發(fā)一下時間。”種橙，卻讓85歲的他成了億萬富翁。4昔日煙王種橙子成億萬富翁2002年春節(jié)，辦理保外就醫(yī)5200萬打發(fā)32億作為已有32億元人民幣總資產(chǎn)、中國家電著名品牌榮事達(dá)的創(chuàng)業(yè)人,陳榮珍的退休金每月僅有900元。在榮事達(dá)美泰克合資公司成立以前，陳榮珍的收入水平比較低，大約每個月也就兩三千元，年收入約4萬元；成立中美合資公司以后，陳榮珍即在合資公司領(lǐng)取薪酬，每月升至兩三萬，年收入約30萬。合資公司于1996年年底成立，據(jù)此推算，陳榮珍16年來在公司的總收入不到200萬。5200萬打發(fā)32億作為已有32億元人民幣總資產(chǎn)、中國家電著6“新59歲現(xiàn)象”：國企老總的改制情結(jié)與新心病6“新59歲現(xiàn)象”：國企老總的改制情結(jié)與新心病7新59歲現(xiàn)象”改制是國企老總最渴望的事，越是臨近退休，改制的愿望越強(qiáng)烈。無論是謝幕的倪潤峰，還是退休的趙新先，都有一個難舍的情結(jié)——渴望改制。這種現(xiàn)象可以稱之為“新59歲現(xiàn)象”。可以想見，59歲的國企老總，如果不改制，60歲就得退休，而改制以后，他就可以繼續(xù)在崗。哪怕退居董事長之位，企業(yè)的控制權(quán)也不會旁落。的確有人是真不忍心看著企業(yè)因領(lǐng)導(dǎo)人更替而出現(xiàn)波折。但出于一己私心、急于改制的也大有人在。有案例表明，一些國企老總把改制當(dāng)成“最后的晚餐”，既能以最少的成本撈到可觀的股權(quán)，又能保住自己的位置。“急”是“新59歲現(xiàn)象”的最大特征。經(jīng)過十多年的探索，國有企業(yè)改革已真正觸及企業(yè)制度問題，人們對改制——產(chǎn)權(quán)制度改革的認(rèn)識及改制的環(huán)境、氣候、政策等條件已逐漸成熟，而一些為企業(yè)奮斗多年甚至奉獻(xiàn)終生的國企老總們卻又臨近退休，這個情形有點像一位站在已駛?cè)虢K點列車上的人，急于跳上另一列剛剛啟動的列車。7新59歲現(xiàn)象”改制是國企老總最渴望的事，越是臨近退休，8在所剩無幾的時間完成改制希望改制沒有錯，但操之過急就會出問題?！靶?9歲現(xiàn)象”的成因是那些即將退位的國企老總希望通過改制持股甚至持大股，而經(jīng)營者持股的最大難題是如何籌措資金。長期低收入的經(jīng)營者如果急于持大股，只有幾種可能：要么做小蛋糕（做虧、低價評估），要么隱匿資產(chǎn)，要么轉(zhuǎn)移利潤，要么空手套白狼，要么資金來路不明，顯然，這些做法都是違規(guī)甚至違法的。所以，在國企老總激勵機(jī)制尚未健全的今天，經(jīng)營者持股應(yīng)是一個長期行為。在國企改制中，存在這樣一個誤區(qū)：經(jīng)營者一定要持大股。據(jù)筆者調(diào)查，經(jīng)營者能否持大股取決于企業(yè)的蛋糕有多大，經(jīng)營者的籌資能力有多大。不少改制企業(yè)的實踐表明，改制成功的關(guān)鍵不在于經(jīng)營者持多大股權(quán)，而在于經(jīng)營者能夠承擔(dān)多大的風(fēng)險，即失敗的成本有多大。一些睿智的59歲左右的國企老總在推動改制時，不選擇“一口吃成胖子”的辦法，而是會選擇一條易于操作的現(xiàn)實之路，如保留一部分國有股（一般情況下不能控股，否則改制意義不大），吸引一部分外來投資者（多數(shù)會選擇與自己業(yè)務(wù)不相干的私營企業(yè)業(yè)主，這樣做的目的是確保外部人不會爭奪企業(yè)控制權(quán)），融進(jìn)一部分職工股。只有當(dāng)他具有足夠的能力左右局勢時，他才會堅定地選擇ＭＢＯ或ＥＳＯＰ。他們的目的很明確——在所剩無幾的時間完成改制。8在所剩無幾的時間完成改制希望改制沒有錯，但操之過急就會9國企老總的新心病

由此看來，僅幾年的功夫，經(jīng)營者的心態(tài)發(fā)生了很大的變化，由礻者時健引發(fā)的“59歲現(xiàn)象”已發(fā)生變異——如果礻者時健所代表的“59歲現(xiàn)象”是“戀錢癥”的話，那現(xiàn)今流行的“新59歲現(xiàn)象”則是“戀崗癥”。在“59歲現(xiàn)象”剛浮出水面時，經(jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁的“我們擁有世界上最昂貴的企業(yè)制度和最便宜的企業(yè)家”這句話廣為流傳，人們試圖用這句話來解扣，認(rèn)為造成“59歲現(xiàn)象”的主要原因就是國企老總的激勵和約束機(jī)制不足。于是，年薪制、期權(quán)、期股等辦法相繼出臺，就連國家國資委也概莫能外，從今年起對中央企業(yè)老總實行了年薪制?！靶?9歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)證明，“錢”和“崗”不是一回事，靠激勵和約束不能全部解除國企老總的心病?！靶?9歲現(xiàn)象”的出現(xiàn)有一定的積極意義。因為，即便經(jīng)營者出于一己私利，但其結(jié)果畢竟推動了改制這件既敏感又艱難的事情。改制后，出資人到位，企業(yè)必將建立起一套完善的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)經(jīng)營者選擇、投資決策等重大事項都將由治理結(jié)構(gòu)（董事會、股東大會）決定，這樣中國的國企才能真正脫胎為規(guī)范的、市場化的公司。改制的核心不在于股權(quán)，而在于把經(jīng)營者與企業(yè)的聯(lián)系從一紙“紅頭文件”變成了產(chǎn)權(quán)聯(lián)系，這樣就必將摒棄過去那種“人選擇人”的做法，建立起一種按市場化規(guī)則選擇和決策的制度。9國企老總的新心病由此看來，僅幾年的功夫，經(jīng)營者的10第一節(jié)經(jīng)理與經(jīng)理層

經(jīng)理經(jīng)理層總經(jīng)理的職權(quán)CEO制度10第一節(jié)經(jīng)理與經(jīng)理層經(jīng)理經(jīng)理層總經(jīng)理的職權(quán)CEO制11經(jīng)理經(jīng)理(manager)，是指經(jīng)公司董事會過半數(shù)同意聘任，執(zhí)行董事會決議，具體掌管和處理公司內(nèi)部事務(wù)，對外可以在授權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行商業(yè)活動的高級職員。職業(yè)經(jīng)理人是指具有專業(yè)管理技能、精通企業(yè)經(jīng)營，受雇并向出資人負(fù)責(zé)，獨立行駛經(jīng)營管理權(quán)，獲取報酬的職業(yè)管理者職業(yè)經(jīng)理人對于公司的發(fā)展至關(guān)重要11經(jīng)理經(jīng)理(manager)，是指經(jīng)公司董事會過半數(shù)同意聘12經(jīng)理層經(jīng)理層以總經(jīng)理（GeneralManager

）（chiefmanager

）或總裁（president）為首的包括副總經(jīng)理和高層管理人員的集體，是公司的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，是公司業(yè)務(wù)活動的最高指揮中心，實行首長負(fù)責(zé)制。即總經(jīng)理同其他成員的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)、上級與下級的關(guān)系。12經(jīng)理層經(jīng)理層以總經(jīng)理（GeneralManager）13總經(jīng)理的職權(quán)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議；組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資計劃；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方案和基本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請聘任或解聘公司的副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人；公司章程和董事會授予的其他職權(quán)，如擬訂公司職工的工資水平和分配方案，決定公司副總經(jīng)理以下員工的獎懲13總經(jīng)理的職權(quán)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決14CEO制度產(chǎn)生的背景在國外，CEO是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已建立并運轉(zhuǎn)成熟的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的。1980年代以來，隨著跨國公司全球業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交流日漸繁忙。由于決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞阻滯和溝通障礙，影響了經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力，一些企業(yè)開始對傳統(tǒng)的董事會——董事長——總經(jīng)理式的公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。CEO就是這種變革的產(chǎn)物之一。同時也是管理人員人力資本地位崛起的結(jié)果。14CEO制度產(chǎn)生的背景在國外，CEO是在公司法人治理結(jié)構(gòu)已15CEO制度產(chǎn)生的背景越來越多的事實顯示，現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍繞機(jī)器轉(zhuǎn)向圍繞知識進(jìn)行。人力資本由此取得了對貨幣資本的壓倒性地位。人們不難發(fā)現(xiàn)，年薪制、股票期權(quán)以及其他類似的激勵舉措只不過是市場為合理定價企業(yè)家人力資本而順理成章作出的制度安排。人力資本作為一種制度安排進(jìn)入企業(yè)之后，已經(jīng)引發(fā)了企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的巨大變革。人力資本除了獲得工資之外，還應(yīng)該獲得產(chǎn)權(quán)回報。15CEO制度產(chǎn)生的背景越來越多的事實顯示，現(xiàn)代生產(chǎn)正在由圍16什么是CEOCEO的英文全稱為chiefexecutiveofficer，即首席執(zhí)行官，是美國人20世紀(jì)60年代進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)改革的產(chǎn)物CEO在公司中的位置十分的重要。其職能與作用既不同于董事長也不同于總經(jīng)理。他即使行使了董事會的部分職權(quán)又擁有了總經(jīng)理的全部權(quán)利。他既是行使了董事會的成員是股東權(quán)益的代言人。他的設(shè)立標(biāo)志著原來董事會的部分決策權(quán)轉(zhuǎn)移到了經(jīng)理層手中，實現(xiàn)了公司決策層與執(zhí)行層的有效連接。16什么是CEOCEO的英文全稱為chiefexecuti17CEO的職權(quán)公司重大事項的決策權(quán)公司其他管理人員的任免權(quán)對公司日常經(jīng)營的執(zhí)行權(quán)構(gòu)造和傳播企業(yè)文化，推銷公司的整體形象17CEO的職權(quán)公司重大事項的決策權(quán)18CEO體制下的執(zhí)行系統(tǒng)

COO首席運營官CFO首席財務(wù)官CTO首席技術(shù)官CIO首席信息官CEO首席執(zhí)行官18CEO體制下的執(zhí)行系統(tǒng)COOCFOCTOCIOCEO首19CEO制度下的董事會在CEO體制下，董事會退出公司管理層，董事會不再對重大經(jīng)營決策拍板，董事會的主要功能是選擇、考評和制定以CEO為中心的管理層的薪酬制度，經(jīng)營活動已交由CEO來獨立進(jìn)行CEO處于核心地位：特別是當(dāng)CEO在公司中取得了較大的成就，充分展示了自己的能力后，其在董事會中的領(lǐng)導(dǎo)地位和權(quán)力則會急劇上升，當(dāng)公司經(jīng)營正常、效益較好的時期，常常是CEO遴選董事會成員，甚至可以控制整個董事會。CEO向董事會負(fù)責(zé)：CEO是由董事會任命的，直接向董事會匯報，完成董事會設(shè)定的目標(biāo)與任務(wù)的企業(yè)高層管理者。當(dāng)公司業(yè)績不佳時，董事會往往會解聘現(xiàn)任CEO，改聘他人19CEO制度下的董事會在CEO體制下，董事會退出公司管理層20第二節(jié)經(jīng)理層的激勵機(jī)制年薪制經(jīng)理持股股票期權(quán)20第二節(jié)經(jīng)理層的激勵機(jī)制年薪制經(jīng)理持股股票期權(quán)21年薪制年薪制(AnnualSalarySystem）是指以企業(yè)會計年度為時間單位計發(fā)的工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營者年薪制。通常包括基本收入（基薪）和效益收入（風(fēng)險收入）兩部分。基本收入（基薪）主要依據(jù)企業(yè)規(guī)模（如職工人數(shù)、總資產(chǎn)規(guī)模等）確定，效益年薪則根據(jù)企業(yè)完成指標(biāo)的情況上下浮動21年薪制年薪制(AnnualSalarySystem）22年薪制的優(yōu)點年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點。因此，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營者一個年度以及任期內(nèi)的經(jīng)營管理業(yè)績，相應(yīng)確定與其貢獻(xiàn)相稱的年度和長期報酬水平以及獲得報酬的方式。年薪結(jié)構(gòu)中含有較大的風(fēng)險收入，有利于在責(zé)任、風(fēng)險和收入對等的基礎(chǔ)上加大激勵力度，使經(jīng)營者憑多種要素廣泛深入地參與企業(yè)剩余收益分配，使經(jīng)營者的實際貢獻(xiàn)直接反映于當(dāng)期各類年薪收入的浮動之中，并進(jìn)一步影響其應(yīng)得的長期收入。高薪養(yǎng)廉。高薪不僅能對企業(yè)家產(chǎn)生激勵，同時也對抑制“管理腐敗”行為起了積極的預(yù)防作用。高薪本身構(gòu)成了“管理腐敗”的機(jī)會成本。所以，通過實行企業(yè)家年薪制可以使企業(yè)家取得較滿意的收入，從而在一定程度上削弱了通過管理腐敗來損害企業(yè)利益行為。22年薪制的優(yōu)點年薪制可以充分體現(xiàn)經(jīng)營者的勞動特點。因此，企23年薪制的缺點年薪制無法調(diào)動經(jīng)營者的長期行為。公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經(jīng)營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進(jìn)行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執(zhí)行計劃的當(dāng)年，公司財務(wù)記錄大多是執(zhí)行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃。年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。23年薪制的缺點24實施中存在的問題激勵水平偏低企業(yè)業(yè)績考核難牽制因素多（與員工的差距、與上級主管官員的差距）退休金過低我國少數(shù)企業(yè)實施過，但因為條件不成熟，尚未被廣泛推行24實施中存在的問題激勵水平偏低25經(jīng)營者持股經(jīng)營者持股是指經(jīng)營者按照與資產(chǎn)所有者約定的價格出資購買一定數(shù)額的本企業(yè)股票，并享有股票的一切權(quán)利，股票收益可在當(dāng)年足額兌現(xiàn)的一種激勵方式。股票的來源有：公司無償贈送給受益人；由公司補貼、受益人購買；公司強(qiáng)行要求受益人自行出資購買。受益人在擁有公司股票后，成為自身經(jīng)營企業(yè)的股東。將經(jīng)營者的收益與公司的長期發(fā)展聯(lián)系起來，解決了年薪制導(dǎo)致的短期行為，是一種長效激勵機(jī)制如果是經(jīng)營者籌集資金購買公司的股份，承擔(dān)的一定的經(jīng)營風(fēng)險25經(jīng)營者持股經(jīng)營者持股是指經(jīng)營者按照與資產(chǎn)所有者約定的價26經(jīng)營者持股實施中存在的問題持股達(dá)到一定比例才能發(fā)揮作用選擇稱職的經(jīng)理實施經(jīng)營者持股，否則難退出持股的資金來源問題難以解決，贈送可能帶來道德風(fēng)險股權(quán)定價26經(jīng)營者持股實施中存在的問題持股達(dá)到一定比例才能發(fā)揮作用27管理層收購(MBO)MBO（ManagementBuy-outs）指公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易購買本公司的股份，從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組本公司目的并獲得預(yù)期收益的一種收購行為。通過收購，企業(yè)的經(jīng)營者變成了企業(yè)的所有者，實現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的新統(tǒng)一。

公司實施MBO之后，其所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等將發(fā)生很大變化，并在實質(zhì)上成為管理者完全控股的企業(yè)。27管理層收購(MBO)MBO（ManagementBuy28簡史管理層收購即"MBO",它是國外上世紀(jì)八十年代流行起來的一種收購方式,主要是公司管理層通過增加公司的財務(wù)杠桿來完成收購的行為,所以也稱為"杠桿收購"。管理層只用少量的自有資金,而大部分利用借債方式籌集資金以進(jìn)行收購。一般情況下,管理層動用的自有資金只占收購資金的10-20%,而其余絕大部分資金都要通過融資取得現(xiàn)金。其融資方式主要有銀行貸款、發(fā)行債券等。

28簡史管理層收購即"MBO",它是國外上世紀(jì)八十年代流行起29

MBO必須是真實交易，無償量化資產(chǎn)到個人、獎勵股權(quán)、贈送股權(quán)、繼承股權(quán)、股票期權(quán)行權(quán)、劃撥股權(quán)、配給股權(quán)、打折優(yōu)惠獲得股權(quán)等都不是MBO的內(nèi)容。

MBO必須是買斷股權(quán)，從而達(dá)到控股，不同于一般性的管理層持股，更不同于虛擬股份持有和虛擬股票期權(quán)。

MBO必須是融資購并和承債購并，即必須利用內(nèi)外部融資方案和多種金融手段，包括金融衍生工具和金融創(chuàng)新工具等進(jìn)行MBO購并，從性質(zhì)上講是杠桿購并的一種，從而與早就存在的一般性企業(yè)購并與重組相區(qū)別。這也是我們當(dāng)前強(qiáng)調(diào)實施MBO的新穎性和價值所在。29MBO必須是真實交易，無償量化資產(chǎn)到個人、獎勵股權(quán)、30觀點對或錯？MBO在某種程度上是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛，因為其追求的是一種所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中。MBO行為產(chǎn)生的體制基礎(chǔ)是現(xiàn)代企業(yè)制度中所存在的代理成本問題以及由此產(chǎn)生的管理低效問題，通過管理層對公司的收購實現(xiàn)經(jīng)理人對決策控制權(quán)，剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的接管，從而降低代理成本，減少對經(jīng)理人權(quán)力的約束，MBO實際上是對過度分權(quán)導(dǎo)致代理成本過大的一種矯正。一定程度上講，也是對現(xiàn)代企業(yè)制度實施，促使企業(yè)片面追求規(guī)?；投嘣嘟腔l(fā)展的一種矯正，但MBO的實施并不否定現(xiàn)代企業(yè)制度在企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的巨大作用。30觀點對或錯？MBO在某種程度上是對現(xiàn)代企業(yè)制度的一種反叛31MBO作為杠桿收購（LBO）的一種，從來都不是“有多少錢辦多大事”而是“以小博大”，管理層自己的資金出得很少。國外根據(jù)企業(yè)規(guī)模的大小其經(jīng)驗數(shù)據(jù)為10%至20%，其余80%至90%的資金都是靠多種融資方案來解決，從來沒有這種靠管理層自己攢足了資金才能搞

MBO的規(guī)則，更不會把多種融資方案借來的錢要交代成屬于自己的錢一樣，機(jī)械地亂套用刑法中的“巨額資產(chǎn)來源不明罪”和“挪用公款罪”等。31MBO作為杠桿收購（LBO）的一種，從來都不是“有多少錢32實施MBO中的違規(guī)違紀(jì)問題

不按規(guī)定在產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)中進(jìn)行交易；超越權(quán)限,擅自決定企業(yè)改制或轉(zhuǎn)讓企業(yè)國有產(chǎn)權(quán)；弄虛作假,隱匿資產(chǎn),提供虛假會計資料造成國有資產(chǎn)流失；營私舞弊,

串通低價轉(zhuǎn)讓國有資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)；以權(quán)謀私,利用改制和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓之機(jī),轉(zhuǎn)移、侵占、侵吞國有資產(chǎn)、產(chǎn)權(quán)；嚴(yán)重失職,違規(guī)操作,損害國家利益和侵害群眾職工合法權(quán)益；非法轉(zhuǎn)移債權(quán)債務(wù)或者逃避債務(wù)清償責(zé)任；管理層濫用職權(quán),參與轉(zhuǎn)讓國有產(chǎn)權(quán)的各個環(huán)節(jié),"自賣自買"。32實施MBO中的違規(guī)違紀(jì)問題不按規(guī)定在產(chǎn)權(quán)交易機(jī)構(gòu)中進(jìn)行33

我國的MBO，要解決四個問題

1、公開透明。只有公開透明,及時披露,讓所有股東了解管理層收購的真實信息,才能使這種收購方式置于全社會的監(jiān)督之下,清除收購過程中的貓膩現(xiàn)象。

2、允許競爭。為防止內(nèi)部人利用內(nèi)幕信息過分壓低