溝通中的沖突處理

溝通中的沖突處理

ManagementCommunicationLOGO調(diào)查發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人的成功15%取決于智慧和技能，而其余85%取決于有效的人際溝通所營造的良好的人際關(guān)系大多數(shù)人際沖突并不是由不可調(diào)和的矛盾造成的，而是由于缺乏了解，同時(shí)又疏于有效溝通而產(chǎn)生的。溝通中的沖突處理LOGO學(xué)習(xí)目標(biāo)：認(rèn)識沖突的類型明確人際沖突的定義了解人際沖突產(chǎn)生的原因識別沖突的雙重性掌握人際沖突處理的技巧溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型內(nèi)心沖突人際沖突小組沖突組織內(nèi)沖突組織與外部的沖突溝通中的沖突處理LOGOABCEDAB第一節(jié)沖突的類型內(nèi)心沖突小組沖突人際沖突（一）溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型人際沖突（二）MP組織政府客戶供應(yīng)商社區(qū)媒體學(xué)校組織與外界的沖突部門間的沖突溝通中的沖突處理LOGO第一節(jié)沖突的類型內(nèi)心沖突發(fā)生在個(gè)體自身，且常常涉及目標(biāo)和認(rèn)識沖突：目標(biāo)沖突：指的是積極的和消極的兩種結(jié)果間的相互作用認(rèn)識沖突：當(dāng)個(gè)體意識到其想法、態(tài)度、價(jià)值觀以及行為與現(xiàn)實(shí)存在分歧時(shí)，就產(chǎn)生了認(rèn)識沖突。一、內(nèi)心沖突溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型內(nèi)心沖突發(fā)生在個(gè)體自身，且常常涉及目標(biāo)和認(rèn)識沖突：目標(biāo)沖突：指的是積極的和消極的兩種結(jié)果間的相互作用認(rèn)識沖突：當(dāng)個(gè)體意識到其想法、態(tài)度、價(jià)值觀以及行為與現(xiàn)實(shí)存在分歧時(shí)，就產(chǎn)生了認(rèn)識沖突。1.內(nèi)心沖突溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型人際沖突指的是人與人之間在認(rèn)識、行為、態(tài)度及價(jià)值觀等方面存在著分歧。

通過“囚徒困境”案例可以解釋這種沖突（見下頁）2.人際沖突溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型囚徒困境

2.人際沖突這一困境強(qiáng)調(diào)了個(gè)人行為和聯(lián)合行為的差異。對每個(gè)人來說“招供”的態(tài)度對自己最有利，但作為關(guān)聯(lián)在一起的兩個(gè)人，想要得到最好的結(jié)局卻是兩個(gè)人都“否認(rèn)”。溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型小組內(nèi)的沖突不同于個(gè)體的內(nèi)心沖突和人際沖突。它涉及到不同個(gè)體間的沖突。

小組沖突指的是小組內(nèi)的成員相互發(fā)生矛盾，這種矛盾常常會影響小組的工作效率。

3.小組沖突溝通中的沖突處理LOGO一、沖突的類型組織內(nèi)沖突通常分為兩種：

縱向沖突：指的是組織內(nèi)不同級別之間的沖突，通常由于上司控制過于嚴(yán)格導(dǎo)致下屬不滿而產(chǎn)生。

橫向沖突：指的是組織內(nèi)同級別部門之間的沖突，產(chǎn)生原因通常是各部門只考慮自己部門的利益，而不顧及其他部門的本位主義。4.組織內(nèi)沖突溝通中的沖突處理LOGO

人際沖突產(chǎn)生的原因通常涉及兩個(gè)方面：觀念和利益的不一致。可分解為以下具體不同等等……誤解個(gè)性差異缺乏合作精神欠佳的績效表現(xiàn)對有限資源的爭奪二、人際沖突產(chǎn)生的原因工作方式方法上的差異文化及價(jià)值觀的差異追求目標(biāo)的差異工作中的失敗……溝通中的沖突處理LOGO背景，經(jīng)歷背景，經(jīng)歷對話語的理解對話語的理解

情感反應(yīng)情感反應(yīng)

對某些人的偏見對某些人的偏見工作場所個(gè)體個(gè)體二、人際沖突產(chǎn)生的原因?qū)е掠^念差異的因素溝通中的沖突處理LOGO觀念差異導(dǎo)致如何克服急于下結(jié)論、武斷﹡具體、避免扣帽子混淆觀點(diǎn)與事實(shí)﹡確定是否親睹結(jié)果成見﹡了解自己的偏見二、人際沖突產(chǎn)生的原因溝通中的沖突處理LOGO圖1沖突過程模型感知沖突潛在沖突感覺沖突減少合作增加合作沖突結(jié)果公開沖突三、人際沖突的過程沖突過程大致可以分為五個(gè)階段溝通中的沖突處理LOGO三、人際沖突的過程沖突過程大致可以分為五個(gè)階段潛在沖突：組織和個(gè)體所處環(huán)境中潛伏著但尚未凸顯出來的沖突，多余責(zé)權(quán)的分配、目標(biāo)控制和行為相關(guān)。感知沖突：當(dāng)個(gè)體和小組開始意識到差異存在，就到了感知沖突的階段。感覺沖突：是可感知沖突對潛在沖突的參與者情感的影響。公開沖突：亦稱為沖突的“行動(dòng)階段”，是真正的沖突沖突結(jié)果：是指由潛在、感知、感覺和實(shí)際沖突相互作用的結(jié)果。沖突既遇有消極作用，也具有積極作用。溝通中的沖突處理LOGO影響員工的心理健康造成組織內(nèi)部的不滿與不信任使組織內(nèi)相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊張導(dǎo)致員工和整個(gè)組織變得封閉、缺乏合作阻礙組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沖突的消極作用三、人際沖突的過程溝通中的沖突處理LOGO促進(jìn)問題的公開討論促進(jìn)問題的盡快解決提高員工在組織事務(wù)中的參與程度增進(jìn)員工間的溝通與了解化解積怨沖突的積極作用三、人際沖突的過程溝通中的沖突處理LOGO

人際沖突處理風(fēng)格不合作型關(guān)注他人合作型武斷

關(guān)注自己

不武斷對抗合作回避迎合妥協(xié)四、人際沖突的處理方式溝通中的沖突處理LOGO回避：不自信且不合作對抗：自信但不合作妥協(xié)：基本合作和較自信迎合：合作但不自信合作：合作且自信人際沖突的五種處理風(fēng)格（方式）四、人際沖突的處理方式溝通中的沖突處理LOGO沖突處理策略及目的激化減弱維持避免五、人際沖突中的溝通策略溝通中的沖突處理LOGO溝通中的沖突處理“你的態(tài)度不端正?！薄拔艺J(rèn)為你不想完成工作。6個(gè)月前你就一直不愿給我們生產(chǎn)線增加編制，現(xiàn)在和以前仍然一樣?！薄拔铱刹幌胱屩車娜硕寂c我作對，要么你現(xiàn)在把機(jī)器修好，要么你走路?！?/p>

“我不愿和王先生一起實(shí)施這個(gè)計(jì)劃，李先生或張先生都可以，就是不要王先生。”

“我本應(yīng)該和你們一道來討論這個(gè)計(jì)劃，但現(xiàn)在我必須去總公司?！睂€(gè)人或問題進(jìn)行評價(jià)將沖突擴(kuò)大化，與以前未解決的爭論聯(lián)系起來。

通過控制沖突結(jié)果來威脅對方特意限制他人的選擇出于特殊原因而打破以前的約定沖突激化的策略實(shí)例LOGO溝通中的沖突處理“王先生獲得這份工作，我知道你很沮喪，但總是垂頭喪氣是沒有用的，你感到好點(diǎn)時(shí)我們再談?！保ㄉ纤驹谙聦?zèng)]有得到升遷或表揚(yáng)時(shí)）“我知道你認(rèn)為你的上司不公平，但我們有公開的政策，如果你有什么不滿的話，可以提出申訴，只有經(jīng)過這一程序后，我才會處理這個(gè)問題。”（高層管理者面對不滿的員工時(shí)）“這不是一個(gè)問題，你不必這么激動(dòng)，我想肯定沒有任何問題。”我知道在晚班增加兩個(gè)人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組的協(xié)作能力強(qiáng)，相信你們將繼續(xù)做好這一工作。“拖延沖突的處理時(shí)間使用正式的規(guī)定、等級制度或其他方式控制過程來限制沖突方的行為否認(rèn)沖突的存在承認(rèn)一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突變得模糊。避免沖突的策略實(shí)例LOGO溝通中的沖突處理“我知道在晚班增加兩個(gè)人很重要，你非常需要他們，但我相信你能維持目前的生產(chǎn)水平，你們小組的協(xié)作能力強(qiáng)，相信你們將繼續(xù)做好這一工作。”“我想，我不會把事情搞糟的，在經(jīng)理會議上我總是支持你，即使我認(rèn)為不太恰當(dāng)，也會繼續(xù)支持你。”（兩名經(jīng)理在董事會議前碰頭）“我相信我們都能同意這一點(diǎn)：這個(gè)預(yù)算的水平與我們的期望值相當(dāng)。如果你考慮你的兼職秘書的費(fèi)用問題，我也會重新考慮我的旅行計(jì)劃。”承認(rèn)一部分問題，但忽略更重要的問題，使沖突變得模糊。保持長期關(guān)系的規(guī)則論及意見一致的方面和可以讓步的方面維持沖突的策略實(shí)例LOGO溝通中的沖突處理“目前，改變整個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)是我們最主要的工作。我想現(xiàn)在我們可以考慮派一個(gè)人去接受關(guān)于新系統(tǒng)維護(hù)的培訓(xùn)?！薄袄钕壬m然承諾在本月中旬發(fā)擴(kuò)，但看來很困難。如果他實(shí)在來不及按時(shí)發(fā)貨，應(yīng)該提前通知我們。他只要能在本月底前發(fā)貨，我們就不與他計(jì)較了。”“我想在配備秘書之前就雇傭另一名財(cái)務(wù)主管，我會考慮配備一名兼職秘書?！贝_認(rèn)已經(jīng)存在的管理問題，建議從具體問題入手描述行為和結(jié)果，減少?zèng)_突從原來的位置讓步減少?zèng)_突的策略實(shí)例LOGO總結(jié)溝通中的沖突處理在日常的管理事務(wù)中，許多沖突都是可以避免的。想要避免管理過程中的沖突，管理者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn):承認(rèn)這樣一個(gè)事實(shí)：人們的價(jià)值觀、需求期望以及對問題的看法往往存在差異。對他人和自己都要誠實(shí)。抽出足夠的時(shí)間和精力與常跟你打交道的人多進(jìn)行一些交流，更好地了解他們的價(jià)值觀及信仰。不要以為你總是對的，他人一定錯(cuò)了。不要對不同意你的看法的人心存敵意。學(xué)會傾聽。為下屬發(fā)表看法和意見提供適當(dāng)?shù)那?。善于從以往的工作沖突處理中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。學(xué)會換位思考LOGO總結(jié)溝通中的沖突處理如果某種沖突不可避免地發(fā)生了，就要采取積極的、建設(shè)性的措施來處理這些沖突:否認(rèn)或隱瞞。當(dāng)沖突不太嚴(yán)重或者沖突處于顯露前的平靜期時(shí)，采用該方法效果教好。壓制或緩解。掩蓋矛盾，使組織重新恢復(fù)和諧，該方法只有在沖突不太嚴(yán)重或者沖突雙方都不惜一切代價(jià)保持克制時(shí)，才能取得滿意的效果。支配。該方法依靠沖突的一方利用自身的地位和權(quán)威來解決矛盾。沖突的旁觀者也可以利用自身的權(quán)威和影響來調(diào)解沖突雙方的矛盾。妥協(xié)。沖突雙方為達(dá)到和解目的而作出一定讓步。采用該方法的前提是沖突雙方都必須有足夠的退讓余地。合作。雙方可以通過坦誠的討論、積極的傾聽，充分理解雙方的差異，以雙贏的方式處理沖突。但其前提是足夠的時(shí)間保證和沖突雙方都具有較高的素質(zhì)。LOGO

案例分析

溝通中的沖突處理LOGO

馬悅今年34歲，在一家保險(xiǎn)公司工作，由于工作出色，不久前，他被公司任命為索賠部經(jīng)理，那是一個(gè)受到高度重視的部門。

走馬上任后，馬悅了解到在自己謀求索賠部經(jīng)理這一職位的同時(shí)，另外還有兩名業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)的同事（吳豪和蘇麗）也曾申請過這個(gè)職位，他確信公司之所以任命他到這個(gè)位置部分原因也是為了避免在兩個(gè)有同等能力的員工中作出選擇。

馬悅在索賠部的第一個(gè)月的業(yè)績很不錯(cuò)，他因此而對部門員工的素質(zhì)及能力感到十分滿意。即使是吳豪和蘇麗也表現(xiàn)得很合作。于是馬陸信心百倍地決定用培訓(xùn)員工及安裝新計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的計(jì)劃來推動(dòng)部門快速發(fā)展。（轉(zhuǎn)下頁）

溝通中的沖突處理LOGO（接上頁）然而當(dāng)馬悅提出實(shí)施這一計(jì)劃時(shí)，蘇麗卻埋怨說他在還沒有完全了解部門運(yùn)作程序前就這樣干，顯然有些操之過急。

馬悅認(rèn)為蘇麗可能還沒有完全地接受他得到她想要的職位的事實(shí)，當(dāng)吳豪來找馬陸的時(shí)候這一點(diǎn)似乎得到了證實(shí)。吳豪說，在面對所有即將到來的變革時(shí)要關(guān)注一下員工的士氣，他甚至對馬悅暗示說某些人正考慮要提出調(diào)任。盡管吳豪沒有指名道姓，馬陸確信蘇麗是問題的根源。

因此，馬悅一方面謹(jǐn)慎地推出新計(jì)劃，另一方面