淺析銀行密集型成長戰(zhàn)略

淺析銀行密集型成長戰(zhàn)略一、密集型成長戰(zhàn)略的含義二、銀行為何要采用密集型成長戰(zhàn)略三、密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用四、銀行營銷戰(zhàn)略的前景目錄密集型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略，也稱為加強型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)競爭地位的戰(zhàn)略。密集型成長戰(zhàn)略主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。什么是密集型成長戰(zhàn)略？一、市場滲透策略：首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額。產(chǎn)品開發(fā)策略：又稱為產(chǎn)品延伸，考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品。市場開發(fā)策略：考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場。組合策略：又叫做多角化經(jīng)營，提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多角化策略。安索夫矩陣與密集型成長戰(zhàn)略一、什么是密集型成長戰(zhàn)略？同心多元化離心多元化市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略二、銀行與密集型成長戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略的類型密集型成長戰(zhàn)略的優(yōu)勢銀行與密集型成長戰(zhàn)略二、該戰(zhàn)略主要加強對原有市場的開發(fā)或?qū)υ挟a(chǎn)品的開發(fā)。

市場的角度——金融管制的約束（行業(yè)準(zhǔn)入、匯率政策）

產(chǎn)品的角度——金融創(chuàng)新成本較高、周期較長商業(yè)銀行的目標(biāo)更加聚焦，可以集中精力追求降低成本和差異化，使自己競爭優(yōu)勢更強。一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的不適用性銀行與密集型成長戰(zhàn)略二、商業(yè)銀行控制整個經(jīng)營鏈條的全過程，不屬于一體化戰(zhàn)略的范疇。多元化戰(zhàn)略對于銀行來說就是銀行混業(yè)經(jīng)營。法律約束——1995年5月10日通過的《中華人民共和國商業(yè)銀行法》明確了我國實行銀行、證券、信托、保險業(yè)分業(yè)管理的基本原則。

自身約束——我國銀行業(yè)的開放程度還不高，金融市場體系、法律體系還不健全，監(jiān)管水平低，資本流動性差等許多條件還達不到金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營條件的標(biāo)準(zhǔn)。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、簡介市場滲透是指實現(xiàn)市場逐步擴張的拓展戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略可以通過擴大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展。其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。市場滲透戰(zhàn)略是一種立足于現(xiàn)有產(chǎn)品，充分開發(fā)其市場潛力的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，又稱為企業(yè)最基本的發(fā)展戰(zhàn)略。由于市場滲透戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場組合而形成的，所以企業(yè)戰(zhàn)略管理人員應(yīng)當(dāng)有系統(tǒng)地考慮市場、產(chǎn)品及營銷組合的策略,以達到促進市場滲透的目的。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、適用條件當(dāng)整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時若商業(yè)銀行決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么可能采取市場滲透戰(zhàn)略其他銀行離開了市場該商業(yè)銀行擁有強大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力獲得競爭優(yōu)勢當(dāng)市場滲透戰(zhàn)略對應(yīng)的風(fēng)險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資較低時，該戰(zhàn)略也比較適用。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、潛在戰(zhàn)略收益當(dāng)產(chǎn)品在市場上處于引入期和成長期時，很多消費者對產(chǎn)品一無所知或稍有了解但尚不全面，而對該產(chǎn)品持懷疑或觀望的態(tài)度。在這一階段實行市場滲透戰(zhàn)略，企業(yè)可以通過有效的信息傳播，吸引那些尚未使用此類產(chǎn)品的顧客，消除其顧慮，將其轉(zhuǎn)化為企業(yè)的現(xiàn)實顧客。另一方面，由于產(chǎn)品市場成長期經(jīng)常是眾多競爭對手首選的切入點，市場競爭最為激烈，各企業(yè)的相對競爭地位也最不穩(wěn)定。實行市場滲透戰(zhàn)略非常有助于企業(yè)在成長期維護和鞏固其市場定位，是企業(yè)獲得并維持“明星類”業(yè)務(wù)的重要手段。市場進入成熟期后，企業(yè)間的相對競爭地位基本穩(wěn)定下來，市場總?cè)萘口呌陲柡?。但是?yōu)秀的企業(yè)仍然可以借助于市場滲透戰(zhàn)略來擴大銷售量與市場份額，進一步增強競爭地位，促使“現(xiàn)金牛”進一步肥壯，并延緩其衰老。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、洪都農(nóng)商行的成立——農(nóng)信社市場向城市滲透洪都農(nóng)商銀行地處江西南昌，于2009年1月16日成立、3月26日掛牌，是江西省改制成立的首家農(nóng)商銀行?，F(xiàn)有員工800余人，內(nèi)設(shè)14個部門（含營業(yè)部），下轄37個支行、32個分理處，服務(wù)于南昌市7個行政區(qū)域。“牢固樹立社區(qū)性、零售型銀行”的市場定位。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、采取的競爭措施推進戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型，打造社區(qū)性、零售型銀行。洪都農(nóng)商銀行的前身是南昌市郊區(qū)聯(lián)社，當(dāng)時的郊區(qū)以農(nóng)村經(jīng)濟和城郊型經(jīng)濟為主。近年來，隨著江西城市化進程的不斷加快，原來的郊區(qū)變成了城區(qū)，體制發(fā)生了重大變化。在這種背景下，洪都農(nóng)商銀行成立后如果繼續(xù)維持原郊區(qū)聯(lián)社的定位，就沒有發(fā)展的空間。洪都農(nóng)商銀行根據(jù)形勢發(fā)展變化，提出的發(fā)展戰(zhàn)略定位為：打造社區(qū)性、零售型銀行。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、在城區(qū)的競爭優(yōu)勢網(wǎng)點分布廣，深入社區(qū)，貼近集貿(mào)市場和工業(yè)園區(qū)，與相關(guān)客戶建立了長期友好的合作關(guān)系，在競爭中具有比較優(yōu)勢民營經(jīng)濟日益成為南昌經(jīng)濟發(fā)展的主要增長點，有著強烈的金融需求，而其他商業(yè)銀行不太關(guān)注這些經(jīng)濟薄弱領(lǐng)域，業(yè)務(wù)發(fā)展空間廣闊當(dāng)前地方金融體系中最缺的是零售型、社區(qū)性金融服務(wù)，該戰(zhàn)略定位有利于形成自身市場優(yōu)勢和合理的市場分工，與其他銀行機構(gòu)在開展競爭的同時形成互補，實現(xiàn)差異化發(fā)展密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、取得的成果至2011年6月底，存款余額突破150億元，較成立之初增長139%；貸款余額突破100億元，較成立之初增長115%2009年以來累計實現(xiàn)利潤6.8億元，盈利額每年保持40%左右的增幅。成立短短兩年多時間業(yè)務(wù)規(guī)模翻了一番多，質(zhì)量效益顯著提高，綜合實力明顯增強，整體形象全面提升。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場滲透戰(zhàn)略三、洪都農(nóng)村商業(yè)銀行北京西路支行北西支行自試營業(yè)以來，憑借其“顧客至上，服務(wù)第一”的思想和員工“來有迎聲、問有答聲、走有送聲”的熱情，短短一個月的試營業(yè)各項存款余額直逼10萬元，貸款余額14065萬元。支行已成功營銷的客戶有江西省機場集團新擴建項目，江西稀有稀土金屬鎢業(yè)集團有限公司，煌上煌集團，江西省糧食局，江西省投資集團公司，江西鐵路建設(shè)集團公司，中糧可口可樂江西分公司等。現(xiàn)在，北西支行提出的目標(biāo)是：“今年年底努力突破各項存款突破5億元，各項貸款突破3億元，至2012年，存款突破15億元，貸款突破10億元”。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場開發(fā)戰(zhàn)略三、簡介市場開發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的低于市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略。市場發(fā)展可以分為區(qū)域性發(fā)展、國內(nèi)市場發(fā)展和國際市場發(fā)展等。該戰(zhàn)略比市場滲透戰(zhàn)略具有更多的戰(zhàn)略機遇，能夠減少由于原有市場飽和而帶來的風(fēng)險，但不能降低由于技術(shù)的更新而使原有產(chǎn)品遭受淘汰的風(fēng)險。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場開發(fā)戰(zhàn)略三、適用條件在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域可以獲得新的、可靠的、經(jīng)濟的、高質(zhì)量的銷售渠道擁有擴大經(jīng)營所需的資金、人力和物質(zhì)資源存在過剩生產(chǎn)能力主營業(yè)務(wù)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場開發(fā)戰(zhàn)略三、實施途徑在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進行市場細分，增加新的營銷渠道，靈活運用各種中間商的銷售途徑將原有產(chǎn)品打入從未進入過的新市場，并在新市場內(nèi)，激發(fā)用戶購買欲望，擴大新市場的占有率。

開拓國外市場。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場開發(fā)戰(zhàn)略三、影響銀行市場開發(fā)戰(zhàn)略的因素內(nèi)部因素1.銀行當(dāng)前的管理能務(wù)與資源實力2.銀行的潛力外部因素1.宏觀經(jīng)濟形勢2.政府的政策法規(guī)及其他限制性措施3.客戶需求4.競爭銀行的戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——市場開發(fā)戰(zhàn)略三、中國銀行揚帆遠航“半壁江山”看海外中國銀行是中國國際化和多元化程度最高的銀行，也是最早向海外發(fā)展的中資銀行。自1929年中國銀行在倫敦成立第一家分支機構(gòu)，截至2010年末，中行海外機構(gòu)網(wǎng)點已覆蓋美國、英國等31個國家，境外機構(gòu)多達984家；海外員工約為21000人。并與全球1000余家銀行建立了代理業(yè)務(wù)關(guān)系，海外機構(gòu)資產(chǎn)規(guī)模達到2.3萬億元人民幣，約占集團資產(chǎn)總額的30%，海外凈利潤239億元人民幣，約占中行凈利潤的25%。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三、簡介產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略,是指在現(xiàn)有市場上通過改良現(xiàn)有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品來擴大銷售量的戰(zhàn)略。這是建立在市場觀念和社會觀念的基礎(chǔ)上，企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)對市場機遇與挑戰(zhàn)、內(nèi)部資源能力的優(yōu)勢和劣勢所進行的全面的、前瞻性的思考和認識，也是做出的深思熟慮的選擇和決定。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略能避免企業(yè)臨時地、隨意地、盲目地開發(fā)和進入一些沒有市場價值的產(chǎn)品，而忽視了那些真正能夠提升市場競爭力的產(chǎn)品機會。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的軍事路線圖，指引產(chǎn)品開發(fā)的方向和路標(biāo)。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三、什么是銀行產(chǎn)品？銀行產(chǎn)品是指銀行金融機構(gòu)向市場提供的能滿足人們某種愿望和需求的，與貨幣相關(guān)的一切商品，是金融產(chǎn)品的重要組成部分。與一般的產(chǎn)品不同的是，銀行產(chǎn)品在很大程度上是無形的服務(wù)，是在交收過程中產(chǎn)生并在交收結(jié)束時停止存在——盡管在服務(wù)本身終止后，來源于服務(wù)的收益是可以繼續(xù)下去的。雖然服務(wù)本身是無形的，但提供的大多數(shù)服務(wù)不可能不使用有形的商品。在提供服務(wù)過程中所使用的商品可能具有支撐或提供方便的作用。作支撐用的商品是服務(wù)者在提供服務(wù)時使用的，它們是有形的，而提供方便的商品則是購買者在接受服務(wù)過程中所使用，它們也是有形的。也就是說，銀行雖然提供的是無形的服務(wù)，但往往要通過有形的商品作為中介或媒體。密集型成長戰(zhàn)略的具體應(yīng)用——產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略三、銀行產(chǎn)品開發(fā)的策略不管銀行的經(jīng)營定位如何，一般來講，新產(chǎn)品開發(fā)主要由下述4個基本策略中的一個或多個來驅(qū)動。這4個新產(chǎn)品開發(fā)的基本