研發(fā)流程(EVT-DVT-PVT-MP)實用文檔

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QualityManagementSystem研發(fā)流程(EVT-DVT-PVT-MP)實用文檔(實用文檔，可以直接使用，可編輯優(yōu)秀版資料，歡迎下載）文件制訂/變更申請單FORMCHECKBOX首次發(fā)行FORMCHECKBOX修訂FORMCHECKBOX廢止FORMCHECKBOX手冊FORMCHECKBOX作業(yè)程序FORMCHECKBOX作業(yè)辦法FORMCHECKBOX表單文件名稱：專案管理作業(yè)辦法DesignManagementProcedure文件編號：KQS—RP04—04總版次：A3申請單號碼：總頁數(shù):10頁頁次版次修訂/變更前要點:4。2.9『EV階段審查清單』4。3。84。4.56參考表單修訂/變更后要點：4。2。9修改進入DVT階段轉換的作業(yè)方法4。3。8修改進入PVT階段轉換的作業(yè)方法修改進入MP階段轉換的作業(yè)方法6.相關表單修改1A32A33A34A35A36A37A38A39A310A3核準審查編撰【文件發(fā)行日即生效日】事業(yè)處主管品保部品保課發(fā)行章：O-053F1。目的落實新產(chǎn)品開發(fā)設計之作業(yè)流程管制，確保其設計結果能符合客戶及公司對品質之要求。2。范圍凡本移動通訊事業(yè)群新產(chǎn)品之開發(fā)設計案均屬之。3。名詞解釋3。1PM：產(chǎn)品經(jīng)理3.2MRS：MarketingRequirementSpec3。3PDS（ProductDevelopmentSchedule）：新產(chǎn)品開發(fā)進度3.4BOM（BillofMaterial)：材料構成表3.4。1E-BOM：研發(fā)階段初期之零件表。不能用于正式生產(chǎn)。3.4.2M3.5KickOffMeeting：設計開發(fā)案啟動會議3.6FTA（FullTypeApproval）：產(chǎn)品認證3。7ES（EvaluationSpecification）：提案及市場/客戶需求分析、研發(fā)計劃申請階段3.8EV(EvaluationValidation）：產(chǎn)品概念發(fā)展、設計規(guī)劃及設計雛型階段3.9DV(DesignValidation）：研發(fā)樣品、工程試作階段3.10PV（ProductionValidation）：量試階段3。11MP（MassProduction)：量產(chǎn)階段3.12EVT1。x:PCBA樣品、手工樣品、CNC樣品試作代號（通信基本功能、外觀參考用）3。13DVT2.x:新產(chǎn)品設計驗證試作代號（正式模具品Soft/HardTooling、全功能驗證、研發(fā)技轉確認產(chǎn)線)3.14PVT3.x:產(chǎn)品小量量產(chǎn)驗證試作代號（確認制程＆良率）設計階段ESEVDVPVMPEOL設計階段說明產(chǎn)品概念發(fā)展階段概念及設計規(guī)劃階段設計雛型階段研發(fā)樣品階段工程試作階段量試階段量產(chǎn)階段產(chǎn)品下市階段模具階段手工模CNC模正式模發(fā)包(Soft/HardTooling)正式模具品(T1…）模具驗收模具移轉試作代號EVT1.1EVT1。2:DVT2.1DVT2。2:PVT3。1PVT3。2:BOME—BOME—BOM/M-BOMM—BOMM—BOMMKProductDescriptionDocuments終止時機IDIDDummySampleColorPlanPackagingDesignUserManualHWPCBStackingRF/BBPCBLAYOUTFTAMEStackingDrawingMockupSampleToolingsampleToolingVerificationToolingTransferSWManualTreeS/WIntegrationTestMMICheck/FieldTrial/UserTrialQA零件承認計劃產(chǎn)品測試計劃零件承認/階段測試計劃及報告QC/IPQCLifecyclephase改為ObsoletePEAssy＇TestFIXTURE/TOOLS/Testplan/LineCertificationServiceManual資料存檔4.管理重點：4.1產(chǎn)品概念發(fā)展/設計規(guī)劃階段(ES):4。1.1提案客戶產(chǎn)品之開發(fā)構想，由產(chǎn)品規(guī)劃人員提出開發(fā)案申請。市場/客戶需求分析：（A）市場信息,銷售預計(B)成本預估（C）必要時合同審查之結果(D)國際或國家法規(guī)4.1。3視產(chǎn)品需求，可由產(chǎn)品規(guī)劃人員主導進行市場分析及技術可行性分析（RD),客制化的專案項目的市場可行性分析可由客戶承擔4。1.4PM依據(jù)『MRS』與ProjectTeam人員共同研討各項設計需求，（A)項目組織結構：(1）每一新產(chǎn)品研發(fā)項目需指派PM負責整個計劃之推動.(2）PM依項目之需求，協(xié)調各部門組成項目組織,明定組織成員在項目中扮演的角色及責任、內部與外部組織的接口連系，以實際投入項目之活動。（3）新產(chǎn)品開發(fā)項目由PM主導，協(xié)同相關單位共同排定『PDS』，作為衡量之比較基準，促使計劃目標準時達成。（B)PM依據(jù)『PDS』不斷進行計劃追蹤、問題解決之跟催及項目設計之工作報告匯總，有效控制整體之項目推動，直到計劃結束。(C）PM得視需要定期或不定期召開項目檢討會議，『PDS』應考慮技術面、成本、計劃上之風險管理和緊急應變計劃.(D）項目計劃應時時考慮產(chǎn)品生命周期、功能特性、安全防護及其它要求以滿足客戶需求。（E)項目計劃管理可應用關鍵路徑法（CriticalPathMethod)進行目標查核，如作業(yè)程序中之階段性審查、國際標準(法規(guī)）及使用之工具的取得、與項目有關之教育訓練課程安排、項目所需之各項測試驗證、物料采購計劃等。（F)必要時對項目中重要活動之工作人員及時程,應編列活動預算。(G）必要時得參考其它相關之項目計劃（如研發(fā)、測試、型態(tài)管理及質量..等），以利知識積累及資源再利用.(H）項目計劃亦需包括顧客、使用者與承包商在產(chǎn)品生命周期中的參與（如：參與審查、非正式會面及核準）。(I）明定產(chǎn)品所有權、使用證書、擁有者、保證書及執(zhí)照權之歸屬。（J)視產(chǎn)品需求，由產(chǎn)品規(guī)劃人員負責產(chǎn)品企劃、搜集市場信息、銷售預估、國際或國家法規(guī)、成本預估（如BOMcost預估、生產(chǎn)費用、Giftbox包裝費用…等)、合約審查之結果(若有時)、客戶之產(chǎn)品需求、質量要求或新產(chǎn)品開發(fā)構想。4.1。5PM匯總所有專案資料,擬定各階段樣品需求計劃,提出研發(fā)計劃申請（agentflow）4.1.6研發(fā)計劃申請由事業(yè)處最高主管對研發(fā)計劃申請進行核準4.1。7KickOffMeeting由PM召集各單位，正式對內部宣布展開專案開發(fā)活動。并確認RFQ是否已提交相關單位會簽。4。1.8RD依『MRS』確認產(chǎn)品設計規(guī)格。（A)設計目標以滿足客戶同意之產(chǎn)品規(guī)格、質量要求及符合公司質量驗證規(guī)范為主。(B）設計目標及設計需求制定：（1）設計源頭或概念來源有三：（a）Customerorsubcontractorrequirementspec（b）市場調查及市場策略規(guī)劃（c)已上市產(chǎn)品的benchmark評估報告(2)擬定產(chǎn)品之需求規(guī)格『MRS』；可參考下列各項：(a）簡介:說明目的及市場需求；(b)ProductDescription;(c)Productdesigncommitments，含機構特性及電子性能；(d)Basicfeatures；（e)Accessories需描述所搭配的附件及其規(guī)格；（f)ProductPerformanceRequirements；(g）ApprovalsandCompliance。（h)ID外觀呈現(xiàn).(3）確認產(chǎn)品可行性：視產(chǎn)品需求，可由產(chǎn)品規(guī)劃人員主導進行市場分析及技術可行性分析（RD），可行性分析可包括以下（但不限于）要點：（a）市場分析：eq\o\ac（○,1)國內及國際市場發(fā)展動向(市場需求、產(chǎn)業(yè)規(guī)模、營銷方式、技術變動情況、產(chǎn)品或技術生命周期、競爭情況等,過去/現(xiàn)在/未來預測）eq\o\ac(○,2)主要相關產(chǎn)業(yè)分析eq\o\ac（○,3)上游產(chǎn)業(yè)配合情況eq\o\ac(○,4）下游(消費者或業(yè)界）需求預測及落實策略eq\o\ac(○，5）企業(yè)界或工業(yè)界之需求狀況（b）技術可行性分析：eq\o\ac(○,1)國內外相關技術發(fā)展概況及預測：a）過去及現(xiàn)在之技術發(fā)展狀況和未來發(fā)展趨勢預測b)該技術發(fā)展之流程及關鍵技術所在及其配合eq\o\ac（○，2）技術能力分析：a）曾進行之相關計劃及其成果概述.b)現(xiàn)有人力之素質分析及不足人力之獲得方式與可能遭遇問題、解決方法。c)已有技術能力及關鍵技術獲得方式、時程與可能遭遇之問題、解決方法.d)儀器設備之獲得與可能遭遇之問題及解決方式。（4)參酌Contractreview要求項目,擬定設計目標及產(chǎn)品設計需求；（5)由產(chǎn)品設計需求可定義出產(chǎn)品設計規(guī)格:(a)設計規(guī)格可展開成ID、機構、電子硬件及軟件四大類:（b）設計規(guī)格需求的制定可參考下列各項：eq\o\ac(○，1)產(chǎn)品的功能和能力Function&capabilityoftheproduct；eq\o\ac(○，2）質量和可靠度需求Quality&reliability;3eq\o\ac(○，4）安全、環(huán)境和保險的需求Safety、environmental＆security;eq\o\ac（○，5）安裝性、使用性和維護性的需求Installability、usability＆maintainability；eq\o\ac（○，6)設計限制Designconstraints：e。g.Size,weight;eq\o\ac（○，7)測試需求Testing;(c)設計需求的內容可參考下列各項：eq\o\ac(○，1）正常值及其允差（tolerance）;eq\o\ac(○,2)維修性需要；eq\o\ac(○,3)最終項目的包裝需求(Productconfiguration)；eq\o\ac(○,4)SW需求規(guī)格，如：MMI,GUI,driver＆manualcommand等等；eq\o\ac（○，5)HW的設計規(guī)格應包含:Operation，Volume,Weight、PCB規(guī)格、Plastics規(guī)格、LCD模塊、Keypad、SystemConnector、Antenna、StatusLED、音頻裝置（如Microphone、Speaker、Vibrator、Buzzer）、內存、電池、RTC、SIMSocket;eq\o\ac(○，6）每一段規(guī)格可分類為：一般性、機構界面、電子界面及功能界面.（C）可靠度及安全規(guī)格（1)可靠度規(guī)格主要依照客戶要求或提供之規(guī)范執(zhí)行，若客戶無特殊需求,則參照【產(chǎn)品可靠性測試作業(yè)辦法-RQT】；（2)產(chǎn)品認證、安規(guī)通常需合乎不同國家的標準,也有些國際標準可資遵循.4.1。9MKT依『MarketingKickoffchecklist』審查相關項目,經(jīng)相關單位會簽后進入下階段4.2設計雛型/研發(fā)樣品階段(EV）：4。2.1產(chǎn)品質量保證計劃QA視專案需求依『MRS』和專案資料對產(chǎn)品進行階段測試規(guī)劃,提出產(chǎn)品階段測試規(guī)劃及樣品需求計劃,依【測試規(guī)劃管制辦法執(zhí)行】。4.2。2產(chǎn)品專案會議由PM召集會議,在產(chǎn)品設計開始前對專案所有資料進行確認。產(chǎn)品設計(A)外觀造型設計：依照【產(chǎn)品外觀設計作業(yè)辦法】實施。(B)機構設計：依照【機構設計作業(yè)辦法】實施。（C）模具開發(fā):依照【模具開發(fā)作業(yè)辦法】實施。（D)包裝設計：若有包裝設計需求，CD依照客戶之要求進行包裝設計，制作包裝圖面或film，以達到產(chǎn)品保護、識別及美觀原則,并擬定【各項目包裝規(guī)范】提供給產(chǎn)線.（E）軟件設計：依照【軟件設計作業(yè)辦法】和【軟件編碼、發(fā)布作業(yè)規(guī)范】實施。（F）硬件設計：依照【硬件設計作業(yè)辦法】實施。（G）PCBLAYOUT設計：依照【PCBLAYOUT設計作業(yè)辦法】和【SMT對PCB設計要求規(guī)范】實施。4。2.4樣品制作PM召集各相關單位，檢討樣品制作前各相關工作準備狀況，并依照【新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法】進行樣品制作.4.2。5樣品驗證QA依產(chǎn)品階段測試規(guī)劃和各種測試規(guī)范對樣品進行測試.4。2.6更新設計資料若有設計變更，RD應更新E—BOM及相關設計圖面/資料。4.2。7FTA及零件承認之需求（A）FTA需求PM確認客戶之FTA需求,擬定FTA計劃（B)零件承認需求若該階段有零件承認需求RD/PUR/QA參考零件承認計劃，并依照【零件承認作業(yè)辦法】進行零件承認作業(yè).4.2。8由PM通知DCC建立M—BOM，ECN開始執(zhí)行,參考【BOM申請及管理作業(yè)辦法】執(zhí)行。4.2。9階段審查:PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會審表經(jīng)相關單位會簽。并通知TeamMember。4.3工程試作階段（DV)：4。3.1設計資料匯整工廠_PE應與RD/PM確認相關技轉資料4。3.2設計資料技轉工廠(A)RD需提供設計資料給工廠_PE人員(部分文件需通過DCC發(fā)行）,以便于進行產(chǎn)品測試規(guī)劃、產(chǎn)品制程規(guī)劃、治具/測試設備/生產(chǎn)設備需求規(guī)劃等作業(yè)。(B)各階段試產(chǎn)前,工廠品管及PE依照『工廠品管_技術數(shù)據(jù)接收確認單』&『工廠PE_技術數(shù)據(jù)接收確認單』確認試產(chǎn)相關數(shù)據(jù)接收狀況,4.3。3產(chǎn)品制作PM召集各相關單位,確認待辦事項進度及檢討樣品制作前各相關工作準備狀況，并依照【新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法】執(zhí)行.4。3.4產(chǎn)品驗證QA依產(chǎn)品階段測試規(guī)劃和各種測試規(guī)范對樣品進行測試。4.3。5PM依據(jù)FTA/客戶認證需求，委托給QA送樣申請認證，取得認證書;若需客戶認證則由業(yè)務/PM提供樣品給客戶承認。4.3.6RD/PUR/QA參考零件承認計劃,并依照【零件承認作業(yè)辦法】進行零件承認作業(yè)。4.3.7若有設計變更,RD應更新M—BOM及相關設計圖面/資料.參照【變更管理作業(yè)辦法】和【BOM申請及管理作業(yè)辦法】4.3.8PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會審表經(jīng)相關單位會簽。并通知TeamMember。4.4量試階段（PV）:4。4.1技轉資料匯整轉移工廠_PE應與RD/PM確認相關技轉資料技轉資料匯整審查各階段試產(chǎn)前,工廠品管及PE依照『工廠品管_技術數(shù)據(jù)接收確認單』&『工廠PE_技術數(shù)據(jù)接收確認單』確認試產(chǎn)相關數(shù)據(jù)接收狀況，PVT試產(chǎn)前工廠RMA依照『RMA_技術數(shù)據(jù)接收確認單』確認數(shù)據(jù)接收狀況4。4.3執(zhí)行量試工廠_PE參照【新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法】執(zhí)行。4。4.4量試結果確認（A）量試完成后品保參照【量產(chǎn)可行性作業(yè)辦法】對成效進行追蹤確認，并進行產(chǎn)品量試驗收,如未達到目標，則須重新進行試產(chǎn)。(B)若有設計變更，工廠_PE提出需求由RD更新M-BOM及相關設計圖面/資料。參照【變更管理作業(yè)辦法】和【BOM申請及管理作業(yè)辦法】4。4。5階段審查PM提出富港電子試/量產(chǎn)前會審表經(jīng)相關單位會簽.并通知TeamMember。4.4。6專案檢討分析進入量產(chǎn)后,PM應召集項目團隊進行專案檢討分析,對專案進行總結.4。5在整個專案開發(fā)過程中，若發(fā)生因技術、成本、日程或市場各因素之變化，對專案之開發(fā)有重大的沖擊危機時，須由PM召集相關單位提出緊急應變計劃,呈事業(yè)處主管核決。依照【災害恢復及應急服務作業(yè)辦法】執(zhí)行4。6產(chǎn)品交付后的服務請依照【售后服務作業(yè)辦法】4.7產(chǎn)品終止規(guī)劃:有關產(chǎn)品終止(停產(chǎn))時，由業(yè)務提出產(chǎn)品停產(chǎn)計劃。具體參閱【產(chǎn)品EOL作業(yè)辦法】。4。7(A）經(jīng)由客戶反映，由各產(chǎn)品之業(yè)務負責人于適當時機點進行產(chǎn)品PHASEOUT流程。（B）舊有產(chǎn)品,即準備不再生產(chǎn)、銷售,待各相關部門查詢所有相關物數(shù)量，即開始進行終止之動作.4.7（A)產(chǎn)品終止由各產(chǎn)品之業(yè)務負責人提出，在提出前可考慮下列議題，以決定是否提出：（1）業(yè)務：（a）當客戶反映需進行終止時配合執(zhí)行。(b)決定終止后整理其所有WIP及未投產(chǎn)工單，在外訂單物料及現(xiàn)有訂單和物料,以進行清庫存之工作。(c)負責調整產(chǎn)銷預測、協(xié)調PMC進行產(chǎn)品終止.（d）最后由業(yè)務對外宣布終止的時點。（2）生物管：終止（b）查明即將obsolete材料(非與其它產(chǎn)品共同之材料）之庫存包括名稱數(shù)量單價總尚未進庫之數(shù)量進行清倉工作.（C）核準后，應由該產(chǎn)品之業(yè)務通知相關單位進行終止準備，并正式通知客戶,宣告該項產(chǎn)品終止相關訊息。(D)生、物管開始進行清倉作業(yè)。（E）庫存品及相關殘留問題之處理，應由業(yè)務與客戶進行協(xié)商，可包括庫存品之處置,相關產(chǎn)品文件/軟件之處理或新產(chǎn)品切換等議題。（F）工廠端相關零件材料、半成品、成品若需報廢，則參照『昆山_廢棄物管理作業(yè)辦法』4。8產(chǎn)出資料分配/存檔:各單位匯整產(chǎn)出之資料，須先交由DCC管制后,再由DCC分配給相關單位。4.9客戶需求樣品:在研發(fā)各階段若客戶要求提供Sample作驗證或FieldTrial時，樣品需先經(jīng)品保單位驗證.依照【客戶樣機作業(yè)辦法】執(zhí)行5.參考文件：5.1設計管制作業(yè)程序（KQS—ZZ04-01）5.2BOM申請及管理作業(yè)辦法(KQS—RP04—14）5.3硬件設計作業(yè)辦法（KQS—RP04—05)5.4PCBLAYOUT設計作業(yè)辦法(KQS—RP04—13）5.5機構設計作業(yè)辦法（KQS—RP04-06)5。6模具開發(fā)作業(yè)辦法（KQS-RP04—07）5.7產(chǎn)品外觀設計作業(yè)辦法（KQS—RP04-08）5。8零件承認作業(yè)管理辦法（KQS-RP10-02）5。9軟件設計作業(yè)辦法(KQS-RP04-11）5。10新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法（KQS-RP04—03)5。11變更管理作業(yè)辦法(KQS-RP04—02）5。12軟件編碼、發(fā)布作業(yè)規(guī)范(KQS—RP04-10）5。13昆山_廢棄物管理作業(yè)辦法（昆山_KS-EHS—OP—03)5。14測試規(guī)劃作業(yè)辦法（KQS—RP10—09)5.15售后服務作業(yè)辦法(KQS—RP19-02）5.16產(chǎn)品EOL作業(yè)辦法(KQS—RP04-16）5。17災害恢復及應急服務作業(yè)辦法（KQS—RP14—03）6。參考表單:6。1『MarketingKickoffchecklist』(RPQ-080*）6。2富港電子試/量產(chǎn)前會審表（RPE-024＊)7。流程圖7。1ES階段流程(C0，C1）條文作業(yè)流程圖責任單位條文說明使用表單4。1開始開始提案市場/客戶需求分析可行性分析提出產(chǎn)品規(guī)格書及專案計劃TurnOnProject研發(fā)計劃申請表核準KickOffMeeting設定設計目標及設計規(guī)格She階段審查EV階段結束NOOKNOOKNOOKNOOK通知客戶需求更多支援修正/補足階段程序/文件4.1。1產(chǎn)品規(guī)劃人員提出開發(fā)案申請4。1.2產(chǎn)品規(guī)劃人員4。1.3產(chǎn)品規(guī)劃人員4。1。4PM與ProjectTeam人員共同研討各項設計需求4。1.5PM提出『研發(fā)計劃申請表』4。1。6事業(yè)處主管核準4.1。7PM宣布展開專案開發(fā)活動RD確認設計規(guī)格MKT/PM依『MarketingKickoffchecklist』審查4。27.2EV階段流程（C2，C3)條文作業(yè)流程圖責任單位條文說明使用表單4.2開始開始產(chǎn)品質量保證計劃樣品制作產(chǎn)品專案會議樣品驗證更新設計資料SheDV階段OK外觀設計軟件設計機構設計硬件設計PCBLayout模具開發(fā)FTA需求零件承認需求M-BOMReleaseShe階段審查包裝設計NO修正/補足階段程序/文件4。2.1QA提出『產(chǎn)品階段測試規(guī)劃表』PM確認設計前資料RD進行產(chǎn)品設計4。2。4PM相關單位依照【新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法】進行樣品制作QA依照『產(chǎn)品階段測試規(guī)劃表』進行測試4。2。6RD更新BOM及相關設計圖面/資料PM相關單位提出FTA需求及計劃零件承認需求計劃4。2.8PM轉成M-BOM4。2.9PQM/PM依『設計審查清單』審查4.37。3DV階段流程（C4）條文作業(yè)流程圖責任單位條文說明使用表單4.3開始開始設計資料匯整產(chǎn)品制作設計資料技轉工廠產(chǎn)品驗證FTA/客戶認證She零件承認更新設計資料PV階段OK階段審查NO修正/補足階段程序/文件RD匯總需技轉工廠之所有需要的設計資料4.3。2RD工廠_PE設計資料技轉確認設計資料及生產(chǎn)資料PM工廠_PE依照【新產(chǎn)品導入作業(yè)辦法】進行產(chǎn)品制作4。3。4QA依照『產(chǎn)品階段測試規(guī)劃表』進行測試4.3。5PM委托給QA送樣申請認證4。3.6RD/PUR/QA依照【零件承認作業(yè)辦法】進行零件承認作業(yè)4.3。7RD更新BOM及相關設計圖面/資料4。3。8CQE/PM依『試產(chǎn)（DVT/PVT）投線前確認表』審查4.47。4PV階段流程（C5）條文作業(yè)流程圖責任單位條文說明使用表單4.4開始開始技轉資料匯整轉移執(zhí)行量試專案檢討分析OK階段審查NO修正/補足階段程序/文件技轉資料匯整審查量試結果確認更新設計資料NOOKNOOKRD將所有需要技轉資料匯總后轉移給工廠_PE4.4。2工廠_PE核對生產(chǎn)資料是否達到生產(chǎn)要求4。4。3工廠_PE依照【量產(chǎn)可行性作業(yè)辦法】執(zhí)行4。4.4QA對成效進行追蹤確認4。4。5CQE/PM依『量產(chǎn)(MP）投線前確認表』審查4.4。6PM對專案進行總結怎樣架構企業(yè)研發(fā)管理體系所有成功的公司,特別是高新技術企業(yè)，幾乎都擁有較為完善的項目研發(fā)管理體系。良好的研發(fā)管理體系，對企業(yè)的高速運轉和持續(xù)獲取競爭力起著強大的支撐作用。然而，目前我國研發(fā)管理的現(xiàn)狀是:大多數(shù)的企業(yè)對研發(fā)創(chuàng)新還沒有確立相應的概念,研發(fā)管理過于粗曠、簡單，工具落后,缺乏完整的管理體系。因此,中國企業(yè)在研發(fā)方面面臨著非常具體的管理挑戰(zhàn):如何建立研發(fā)創(chuàng)新體制、如何提高研發(fā)管理水平，如何架構研發(fā)管理體系必將是企業(yè)最先考慮的問題。1研發(fā)管理核心思想新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。研發(fā)管理強調對新產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程中設置關鍵的檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、中止還是改變方向；基于市場的開發(fā)。研發(fā)管理強調產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新；跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT:ProdutDevelopmentTeam）,通過有效的溝通、協(xié)調以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的；異步開發(fā)模式,也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃，準確的接口設計，把原來許多后續(xù)活動提前進行，從而縮短產(chǎn)品上市時間;采用公用構建模塊(CBB:CommonBuildingBlock）提高產(chǎn)品開發(fā)效率；結構化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結構化與結構化之間找到平衡.2研發(fā)管理框架研發(fā)管理框架是IPD（IntegratedProductDevelopment，簡稱IPD）的精髓，它代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素.具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，其框架如下圖所示。2。1市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命.客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有好的產(chǎn)品.缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具--＄APPEALS進行需求分析?！鏏PPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。＄APPEALS的含義如下：＄—產(chǎn)品價格（Price）；A—可獲得性（Availability）；P—包裝（Packaging）;P-性能（Performance)；E—易用性（Easytouse）；A-保證程度（Assurances);L-生命周期成本（Lifecycleofcost）；S—社會接受程度（Socialacceptance）.2。1.2投資組合分析研發(fā)管理強調對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析.如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定新產(chǎn)品開發(fā)的投資。企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策,取得良好的投資效果，提高資金運營效率,是一個戰(zhàn)略的問題，也是企業(yè)業(yè)務投資組合計劃的任務。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結構,研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率以及與市場成長率的關系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金.這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結構？總的要求應是各具特色，經(jīng)濟合理。因此,需要考慮研發(fā)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NOGO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標.如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度等）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎模塊的重用情況等等。2。2流程重組研發(fā)管理中的流程重組主要關注于跨部門的團隊、結構化的流程、項目和管道管理。在結構化流程的每一個階段及決策點,由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。2。2。1跨部門團隊組織結構是流程運作的基本保證。在研發(fā)管理中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT），屬于高層管理決策層；另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊(PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務、制造、技術支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同.IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位,保證項目保證資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊,其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成,確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場.PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織,可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結構.2。2.2結構化流程研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)流程應明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點。這些評審點上的評審已不是技術評審，而是業(yè)務評審，更關注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況.決策評審點有一致的衡量標準,只有完成了規(guī)定的工作才能夠由這個決策點進入到下一個決策點。下面列舉的是典型的產(chǎn)品開發(fā)流程：在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。了解未來市場、收集相關信息、制定業(yè)務計劃。業(yè)務計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應計劃、市場計劃、客戶服務支持計劃、項目時間安排和資源分配計劃、風險評估和風險管理、財務概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。業(yè)務計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。在計劃階段，應綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務計劃。完成詳細業(yè)務計劃以后,PDT應提交該計劃給IPMT評審.如果評審通過，項目進入開發(fā)階段.PDT成員負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程。在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，對每一業(yè)務活動所需要的時間及費用，就不同層次人員、部門之間依次做出相應的承諾。2.2。3項目與管道管理項目管理是使跨部門團隊整合起來的關鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果,一旦我們將客戶的需求轉換為對產(chǎn)品的需求時,就可以制定詳細計劃.該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作,這個計劃不僅是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。一個產(chǎn)品從概念形成到新成品形成期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動,就好象不同職能部門彼此之間是有關系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的業(yè)務活動也是有關聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預算和資源的調配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照,因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在相應的業(yè)務層面上對計劃進行一定的調整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務處理系統(tǒng)中的資源調度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。2。3產(chǎn)品重整研發(fā)管理提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關注于異步開發(fā)和共用基礎模塊（CommonBuildingBlocks，CBB）.2。3。1異步開發(fā)異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術層、子系統(tǒng)層、平臺層等.不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常,在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲，將會造成整個時間的延長，這是導致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因.通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關系,可以實現(xiàn)所有層次任務的異步開發(fā).2。3.2共用基礎模塊共用基礎模塊指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術及其他相關的設計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長,零部件、支持系統(tǒng)、供應商也在持續(xù)增長，這將導致一系列問題.事實上,不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間,存在許多可以共用的零部件、模塊和技術，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎模塊和技術，無疑這一產(chǎn)品的質量、進度和成本會得到很好的控制和保證,產(chǎn)品開發(fā)中的技術風險也將大大的降低。因此,通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結構和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎模塊的實現(xiàn)，都需要很高水平的系統(tǒng)劃分和較好的接口標準制訂，需要企業(yè)級的構架師進行規(guī)劃。3研發(fā)管理體系3。1研發(fā)管理模型研發(fā)管理是一個完整的管理體系，從結構上來講，主要由四個方面的內容構架而成:組織結構與崗位設置，管理流程與工作流程、管道管理(項目資源的優(yōu)化與篩選）,績效管理。在實際工作中，我們首先要明確，要建立進行高效的研發(fā)管理，需要建立怎樣的一個管理團隊和工作團隊，彼此之間如何進行分工與協(xié)作，管理的層次關系是怎樣的，以及以怎樣的方式去組織和管理每個具體的研發(fā)項目等等。明確各自的責任和權力是進行各項工作的前提。其次,需要明確研發(fā)項目管理的各個階段劃分，明確工作的方式和步驟，建立工作規(guī)則和規(guī)范，建議相應的業(yè)務制度.通過規(guī)范化的管理，建立適度的結構化工作流程。然后，針對研發(fā)項目目前存在的普遍問題，強調根據(jù)項目的進展情況，在不同的階段根據(jù)不同的情況和準則對項目進行重新評估和甄選。進行有效的管道管理和實時的監(jiān)控，避免資源的浪費，及時將不良項目進行終止或轉移。最后，不能忽視的是績效考核體系的建立，它是企業(yè)正常運作的重要保障,是激勵企業(yè)員工提高工作效率,保持工作熱情的重要手段。針對一個先進的，比較新的管理理念和管理方法，績效管理尤其重要.3.2研發(fā)組織管理架構集成產(chǎn)品管理組織架構為矩陣式管理模型。針對研發(fā)管理,從上至下分為三個層次的組織設置：投資評審委員會（IRB）投資評審委員會針對整個集團進行研發(fā)戰(zhàn)略的制訂，項目投資的決策和控制。與研發(fā)管理相關的主要職責責如下：捕捉和評估商業(yè)機會，制訂全面的公司戰(zhàn)略確定投資項目的優(yōu)先次序和商業(yè)目標批準投資和新產(chǎn)品開發(fā)預算將優(yōu)化產(chǎn)品組合和管理新產(chǎn)品開發(fā)過程的職責和職權授予IPMT,并要求對各項商業(yè)指標的完成情況負責檢查集成產(chǎn)品小組IPMT的工作集成產(chǎn)品管理小組(IPMT）集成產(chǎn)品管理小組為跨部門團隊。如果企業(yè)有多個產(chǎn)品線，規(guī)模比較大，則針對每個大的研發(fā)產(chǎn)品線都可以設置一個IPMT，IPMT的組員由總監(jiān)級/產(chǎn)品線主管或資深產(chǎn)品專家組成，其主要任務是負責對旗下各個產(chǎn)品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)（立項評估，計劃決策，實驗局評估等）的監(jiān)控和評估,以決定是繼續(xù)還是終止某個產(chǎn)品的研發(fā)活動.監(jiān)控和評估的主要依據(jù)就是看這個產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較,以及技術，資金，人力等方面的可行性。其主要職責如下：把決定開發(fā)產(chǎn)品的相關職能集中在一起，以改善決策質量進行產(chǎn)品商業(yè)前景分析，根據(jù)對行業(yè)產(chǎn)品發(fā)展趨勢的了解，實現(xiàn)產(chǎn)品戰(zhàn)略,決定新產(chǎn)品開發(fā)項目用清楚說明和正式下達的階段性評審指標,在項目開發(fā)的里程碑處（即決策檢查點)對產(chǎn)品作出上馬、上馬或轉向的決策與各相關職能部門經(jīng)理一起，保持和調配各個職能部門的技術力量和資源委任、授權、推動、獎勵或解散個別產(chǎn)品開發(fā)項目組，并檢查業(yè)務目標（進度、成本、質量）的完成情況集成產(chǎn)品開發(fā)團隊(研發(fā)管理）集成產(chǎn)品開發(fā)團隊（研發(fā)管理）是跨部門團隊，它將產(chǎn)品研發(fā)(從項目立項一直到產(chǎn)品推出市場,可以大批量生產(chǎn)為止)的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中進行管理。團隊的相關人員，不僅對職能經(jīng)理負責，還要對相關的項目經(jīng)理負責，屬于矩陣式的縱橫管理模式。PDT的主要職責如下：與IPMT商討，簽定及執(zhí)行項目合同按照項目合同規(guī)定進行項目的管理和控制進行項目風險控制，及時預見問題，并啟動決策檢查點進行檢測對研究成果和產(chǎn)品商品化負責研發(fā)管理產(chǎn)品開發(fā)團隊由核心組和擴展組（即外圍小組）組成。團隊=核心組+擴展組.每個產(chǎn)品開發(fā)團隊成員分這幾個角色定位：項目經(jīng)理（IPT團隊領導人）核心組成員擴展組成員。和研發(fā)管理工作密切相關的角色還有各部門職能經(jīng)理。項目經(jīng)理項目經(jīng)理是小組的領導者，主要職責是：制定項目計劃與預算,確定項目資源，對整個項目進行管理與控制，保證項目順利進行保障項目的質量、進度,保障實現(xiàn)收益、市場份額及利潤目標解決項目中的沖突,進行項目組內部的協(xié)調負責與其他部門和領導之間的外部協(xié)調工作,向管理層提供項目進展負責項目組成員的工作績效評估核心小組組成:（開發(fā)人員+測試人員+中試（產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn)）人員+用服人員+市場人員+財務人員等）。各核心代表來自不同部門,但統(tǒng)一于項目經(jīng)理領導下對一件或多個產(chǎn)品的整個開發(fā)過程負責(包括項目立項、設計、開發(fā)、產(chǎn)品發(fā)布等等）。何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。主要職責是：按照項目經(jīng)理下達的計劃，進行任務分解和詳細計劃，保證項目的完成負責PDT與職能部門之間的交互，對功能部門的任務交付負責管理職能部門對應于項目范圍的計劃和預算,對結果進行評審向職能部門的經(jīng)理匯報相關項目情況，應用職能部門的策略、工具和標準外圍小組每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)等。中試擴展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù)，工藝，結構等。在特殊情況下,外圍小組可以不存在，如項目規(guī)模很小，或者職能部門在該項目的工作任務不多的時候,外圍小組的任務可以有核心小組成員替代完成，不需要這個外延資源的配合。其主要職責是:專注于項目中分配給職能部門的特定任務配合于研發(fā)管理核心小組成員的各項工作完成項目以外的職能部門內部的任務分配職能經(jīng)理職能部門經(jīng)理專注于職能部門業(yè)務的開展和人員的管理。主要職責如下：提供技術支持-—制定職責部門的策略、指導原則、工具和標準協(xié)調跨項目的技術合作制定并維護開發(fā)流程指導方針管理職能部門——建立優(yōu)異的職能部門團隊編制和執(zhí)行職能部門預算雇傭/解雇員工，培訓員工,并對員工進行考評領導職能部門項目支持IPMT,PDT等業(yè)務團隊工作——確定項目開發(fā)人員和資源，提供技術支持參與市場評審、設計和技術評審4研發(fā)項目管理流程4.1項目階段劃分理流程一般為為六個階段和四個決策評審點。在整個過程中,四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性(妥善度）決策點和終止決策點概念決策點、計劃決策點—-行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術、資金、人員等資源管理部門的支持保證.進行項目立項的決策?？色@得性決策點——判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。終止決策點—-決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議。若延伸項目的前期工作，那么概念階段前還應有項目立項階段和項目組建階段。以下分別就這幾個階段的工作，任務，流程和方法一一展開介紹。4.2項目階段流程項目立項階段4。2。2。1階段工作制訂項目經(jīng)理和項目核心成員根據(jù)初步計劃和任務書內容，正式編制總體業(yè)務計劃,細化至1/2級計劃，并與各相關部門負責人（職能經(jīng)理/資源經(jīng)理）進行任務和資源的協(xié)商,經(jīng)充分溝通后，由各部門負責人簽字確認，并提交IPMT審核后，由項目經(jīng)理向小組成員和相關部門經(jīng)理下達正式的項目計劃書。按總體計劃內容，制訂項目組概念階段工作計劃.按各功能領域進行工作計劃的分解，并下達.研發(fā)管理經(jīng)理和核心組員根據(jù)項目總體工作計劃，確定概念階段工作計劃（產(chǎn)品計劃）。核心組員制訂詳細滾動計劃(資源計劃)，研發(fā)管理項目經(jīng)理進行分解計劃的整合與修正.研發(fā)管理核心組員將概念階段詳細計劃與各部門經(jīng)理進行簽字確認.(相關部門負責人簽定本部門的計劃內容,在簽字確認計劃后，應安排好部門內部各項工作和任務分配,保證項目的資源供給）。研發(fā)管理項目經(jīng)理簽字確認后，將計劃下達。并同時將計劃報IPMT團隊備存。。2項目調研與分析針對各個功能領域進行相關項目的情況調查，如項目的市場情況與技術需求。研發(fā)管理核心組員進行資料收集，形成調查條目,制定調查方案。展開調研工作,進行調研資料的整理,形成調研報告，如《項目技術調研報告》、《項目市場調研報告》等.對調查的數(shù)據(jù)進行分析與歸納，制訂相應的業(yè)務策略。如對項目需求和市場情況進行分析，提交《市場分析報告》、《技術分析報告》等。根據(jù)調研報告，進行技術分析，形成技術分析報告。技術分析報告包括：適用的法律、法規(guī),功能需求分析，性能分析等。根據(jù)調研報告，進行市場分析,形成市場分析報告。市場分析報告包括：用戶群容量、消費能力，競爭環(huán)境、國家政策導向等。進行其他方面的分析,如知識產(chǎn)權分析，可制造性分析，供應商分析、財務分析等。4.2。2.3項目工作驗證對項目工作進行驗證,確定報告的內容是否符合規(guī)范，內容是否正確、是否有遺漏、是否有過剩.4。2.2.4項目可行性綜合分析綜合以上分析內容，進行風險分析和評估。形成可行性分析報告。對已驗證的分析報告進行綜合，確定初步技術方法，概念方案,分析技術資源，進行技術業(yè)務規(guī)劃,進行市場分析和規(guī)劃,財務評估（項目投資風險/收益的評估）等。在進行可行性分析的同時，建立各種項目策略,如制造策略，客戶過渡策略，客服支持策略等。通過各個部門的協(xié)作，全方位地對新產(chǎn)品項目進行評估.保證項目的投入質量。4.2。2.5概念評審決策IPMT對概念階段工作進行評審和決策,確定是否是優(yōu)良項目，以決定項目的終止和延續(xù)。研發(fā)管理經(jīng)理相相關部門（知識管理部或質量管理部）提交相關資料，進行歸檔管理。結束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。4。2.3計劃階段4。2.3。1階段工作計劃制訂PDT項目經(jīng)理和項目組成員對項目總體計劃進行進一步優(yōu)化,細化計劃至3/4級,并根據(jù)3/4級計劃的詳細制訂情況對1/2級計劃進行修正。各部門負責人簽字確認，并提交IPMT進行審核。下達給各個部門和相關人員。根據(jù)項目計劃，IPMT團隊與PDT進行項目執(zhí)行合同的簽定，合同中應分清進度、預算、成本和性能的主次，明確計劃重點。同時合同中應明確相關部門及人員的責任、權力和協(xié)調方式，確定任務目標和相應的獎懲條例。4。2。3。2確定總體性方案制訂項目組概念階段工作計劃。按各功能領域進行工作計劃的分解,并下達。系統(tǒng)分析與完善，建立系統(tǒng)設計和規(guī)格書，確定項目關鍵技術及解決方案。對于設計開發(fā)方面，具體工作包括軟、硬件概要設計、機械概要設計等。同時建立系統(tǒng)測試/認證計劃,技術檔案計劃等輔助計劃。對于其他業(yè)務方面，具體工作包括財務評估的優(yōu)化、生產(chǎn)計劃、選料計劃、營銷計劃、客戶過渡計劃等。4。2。3。3技術性評審研發(fā)管理經(jīng)理會同各個相關部門經(jīng)理和專家人員進行技術評審。.4設計下階段的資源配置計劃IPMT團隊對該項目進行評審與決策，根據(jù)該階段業(yè)務執(zhí)行情況，確定是否繼續(xù)進行該項目的開發(fā)工作,或是否應該對該項目內容進行修正.4。2.3。5計劃評審與決策研發(fā)管理經(jīng)理評審相關部門（知識管理部或質量管理部）提交的相關資料，進行歸檔管理.結束概念階段工作，進入規(guī)劃階段工作。設計與驗證階段4。2。4。1階段性工作計劃制定制訂項目組設計與驗證階段工作計劃。4。2。4。2確定詳細方案按各功能領域進行工作計劃的分解，并下達。（具體方式參照概念階段）。4。2。4.3開發(fā)與測試研發(fā)管理核心小組成員與外圍成員進行產(chǎn)品的開發(fā).方案設計.包括：軟件詳細設計、硬件/機械詳細設計等.軟、硬件開發(fā)，機械開發(fā)?！伴_發(fā)”測試設備的開發(fā)等.功能樣機的建立。包括：實驗確認技術關鍵（如無把握電路）/軟件關鍵細節(jié)測試à原理圖定位àPCB制作（針對電子通訊行業(yè))à功能樣機調試/子系統(tǒng)測試à系統(tǒng)集成調試à系統(tǒng)優(yōu)化及調試à初步定型，確定BOM。原形機的建立。包括:原形機調試à原形機的測試與評審（系統(tǒng)建立/功能測試）à設計文檔的提交\歸檔與整理。原形機建立和測試的同時，中試小組進行參與,準備中試測試大綱。在開發(fā)的同時,進行技術文檔的同步開發(fā)和部門翻譯工作的同步進行。針對其他業(yè)務成員，需要進行生產(chǎn)流程的開發(fā)、合同的談判、供應商的選擇等等。（針對化工行業(yè)，該階段工作內容包括：方案設計、實驗室小試兩個基本過程）。4。2。4.4產(chǎn)品中試及生產(chǎn)化（beta測試）由專門的測試人員進行產(chǎn)品的驗證。進行內部性能測試,完成BETA測試(機械和化工行業(yè)對應于中試和小批量生產(chǎn)），完成系統(tǒng)的專業(yè)認證測試。服務/支持人員應支持測試的整個過程，包括可以引入實際客戶進行外部測試.小批量生產(chǎn)過程需要由生產(chǎn)組員對生產(chǎn)流程進行驗證。生產(chǎn)部匯總生產(chǎn)問題記錄、經(jīng)過系統(tǒng)分析形成《試生產(chǎn)總結報告》.針對其他部門，進行相關的后續(xù)準備工作,如銷售隊伍的組建,成本價格的制訂等等。4。2.4.5計劃評審與決策所有的驗證報告報IPMT團隊進行審核,IPMT針對產(chǎn)品的可用性進行評估和決策,決定項目的走向.研發(fā)管理經(jīng)理相相關部門（知識管理部或質量管理部）提交相關資料，進行歸檔管理。結束計劃與驗證階段工作，進入規(guī)劃階段工作。發(fā)布與產(chǎn)品生命周期階段信息發(fā)布與產(chǎn)品生命周期的管理。信息發(fā)布后，研發(fā)管理項目團隊正式解散，轉入正式生產(chǎn)階段。各部門工作協(xié)調進行。定期對產(chǎn)品進行評測，針對瘦狗內產(chǎn)品，可以認為其生命周期已經(jīng)趨于完結,IPMT團隊經(jīng)過決策和評審后,停止該產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。5研發(fā)項目管理控制5.1項目質量管理項目文檔管理文檔管理主要注以下幾個方面：注重文檔的編碼管理,確定統(tǒng)一編碼規(guī)則和分類標準.建立文檔的多維度查詢模型（如從項目、內容、階段等多個方面）建立文檔管理制度。針對研發(fā)項目，規(guī)定文檔的創(chuàng)建、提交、審批、歸檔、流轉等方式、流程、摸版及要求建立完整的文檔審核機制(依序審核、同步審核)文檔必須和項目同步，并且配套齊全。將項目文檔作為階段任務完成的必要條件之一5。1。2產(chǎn)品測試管理針對研發(fā)管理過程，測試管理是貫穿始終的重要環(huán)節(jié)，是保證產(chǎn)品質量的重要手段.測試過程分四個階段：計劃測試——設計測試——實現(xiàn)測試-—執(zhí)行測試。從測試類型上，按測試內容來分，可分為：單元測試、集成測試和系統(tǒng)測試。按測試對象上來講，又可分為開發(fā)測試和正式測試：開發(fā)測試指開發(fā)階段，開發(fā)人員的自我測試和相互測試,正式測試，指在正式階段，由專門的測試部門或質量部門進行產(chǎn)品綜合性能、包括技術文檔、翻譯等方面的全面測試。同時，對某些產(chǎn)品還要進行認證參數(shù)的測試，以達到一定的認證標準。在這個階段，還可介入用戶方,由用戶參與對產(chǎn)品的測試工作。5。1.3產(chǎn)品規(guī)范管理產(chǎn)品標準化管理強調產(chǎn)品的標準化和規(guī)范化，重視建立公共基礎模塊，提高標準件/模塊的復用性（公用基礎模塊是在不犧牲差異的情況下優(yōu)化公用和重用）。通過對公共基礎模塊的復用，可以降低成本,減少開發(fā)成本、提高產(chǎn)品穩(wěn)定性、降低技術風險。產(chǎn)品可靠性管理從產(chǎn)品可靠性的角度對產(chǎn)品的設計開發(fā)提出要求。展開來說，既在設計開發(fā)中,從產(chǎn)品的可靠性、可用性和可維修性角度對產(chǎn)品提出定性和定量的要求。產(chǎn)品的可靠性：在規(guī)定的條件下，規(guī)定的時間內，產(chǎn)品執(zhí)行所需功能的能力.指標為可靠度和平均失效間隔時間MTBF。產(chǎn)品的可用性：產(chǎn)品在一未知時刻,需要執(zhí)行任務時，處于可工作可使用狀態(tài)的特性，主要指標為可用度。產(chǎn)品的可維修性：在規(guī)定條件下使用產(chǎn)品在規(guī)定的時間內，按規(guī)定的程序和方法進行維修時,保持或恢復到能完成規(guī)定功能的能力。主要指標為：平均維修時間MTTR。5。1。4階段性評審階段評審是保證質量,提高效率的好辦法，但要真正讓它發(fā)揮作用，必須明確評議的要素,劃分清楚評審的職責。在整個過程中，四個決策點分別為：概念決策點、計劃（規(guī)劃）決策點、可獲得性（妥善度）決策點和終止決策點.各個決策點的內容如下（前文已經(jīng)論述過):概念決策點、計劃決策點——行競爭分析、獲利分析、可行性分析，獲得技術、資金、人員等資源管理部門的支持保證。進行項目立項的決策。可用性決策點-—判斷產(chǎn)品是否可以滿足最新市場的需求。可用性決策還可細分為市場發(fā)布決策和轉產(chǎn)決策。產(chǎn)品鑒定結論是可用性決策評審點的決策技術依據(jù),即產(chǎn)品能夠通過鑒定是PDT進行下一階段運作的必要條件。產(chǎn)品鑒定包括：規(guī)格審查、工藝審查、產(chǎn)品數(shù)據(jù)審查、裝備審查、結構審查、器件審查、工程審查、試制審查等終止決策點—-決定何時終止生產(chǎn)、終止銷售、終止服務。提供后續(xù)新的產(chǎn)品的開發(fā)建議.5。2項目費用管