杠桿收購、管理層收購理論介紹課件

杠桿收購、管理層收購理論介紹杠桿收購、管理層收購理論介紹2管理層收購在中國的現(xiàn)實(shí)意義我們有最廉價(jià)的企業(yè)家和最昂貴的企業(yè)制度；企業(yè)家是稀缺資源，他們創(chuàng)造價(jià)值；把羊群交到最優(yōu)秀的牧羊人手上，投資銀行家?guī)椭髽I(yè)家創(chuàng)造價(jià)值；2管理層收購在中國的現(xiàn)實(shí)意義我們有最廉價(jià)的企業(yè)家和最昂貴的企3案例：暴利從何而來-其實(shí)賺錢不難A公司收購前A公司收購后資產(chǎn)=1000資產(chǎn)=1000負(fù)債=200凈資產(chǎn)=800原有負(fù)債=200收購負(fù)債=400凈資產(chǎn)

=400凈利潤=200ROE=25%借債400，利息10%收購凈利潤=200-40=160ROE=40%讓我們做得更好：A.如果我們多借點(diǎn)債;B.如果我們還能增加利潤;C.如果我們買下公司后還能賣掉一些資產(chǎn)先還債;D.如果……3案例：暴利從何而來-其實(shí)賺錢不難A公司收購前A公司收購后資4其實(shí)賺錢也難——難點(diǎn)在哪？我們要付多少錢買A公司？我們能借多少錢？成本多少？我們能賣多少資產(chǎn)來還債？我們能增加利潤嗎？4其實(shí)賺錢也難——難點(diǎn)在哪？我們要付多少錢買A公司？5杠桿收購和管理層收購的概念杠桿收購：收購方利用大量以目標(biāo)公司的資產(chǎn)和未來現(xiàn)金流為抵押的借款收購目標(biāo)公司，收購?fù)瓿珊?，收購方完全掌握目?biāo)公司的所有權(quán)。管理層收購=杠桿收購+管理層合作5杠桿收購和管理層收購的概念杠桿收購：收購方利用大量以目標(biāo)公6杠桿收購的特點(diǎn)收購方大都為金融買家；使用大量借款和少量自有資金；借款以被收購公司的資產(chǎn)和未來現(xiàn)金流做抵押；收購目標(biāo)公司全部股權(quán)，目標(biāo)公司若為上市公司，收購后將退市。6杠桿收購的特點(diǎn)收購方大都為金融買家；7杠桿收購/管理層收購資金流向目標(biāo)公司所有者目標(biāo)公司收購方/管理層籌資支付收購價(jià)款所有權(quán)讓渡所有權(quán)控制目標(biāo)公司抵押借款自有資金7杠桿收購/管理層收購資金流向目標(biāo)公司所有者目標(biāo)公司收購方/8杠桿收購/管理層收購的交易基礎(chǔ)金融套利：我們能找到價(jià)值被低估的公司并買下；我們能使它增值；我們最好多用別人的錢。8杠桿收購/管理層收購的交易基礎(chǔ)金融套利：9價(jià)值低估的公司在哪里？從市盈率游戲說起-收購增加市值：收購方目標(biāo)公司收購后市盈率20倍10倍20倍收益100萬100萬200萬股數(shù)100萬100萬150萬每股收益1元1元1.33元股價(jià)20元10元26.67注:收購方1股換2股收購目標(biāo)公司9價(jià)值低估的公司在哪里？從市盈率游戲說起-收購增加市值：收購10游戲規(guī)則：公司成長性=每股收益增加=市盈率提高公司市值=每股收益X市盈率

游戲怎么玩：換股收購增加每股收益成長性好提高市盈率股價(jià)上揚(yáng)市值增加再玩一次游戲結(jié)果：60年代美國出現(xiàn)大批橫跨不同行業(yè)的企業(yè)集團(tuán)，如ITT10游戲規(guī)則：游戲怎么玩：換股收購增加每股成長性好股價(jià)上揚(yáng)再11氣泡破了，機(jī)會來了市盈率游戲-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模型的缺陷：收購增加的每股收益增長=公司的成長性；管理資源是有限的；成也市盈率，敗也市盈率；企業(yè)集團(tuán)解體，金融買家的時(shí)代來了。11氣泡破了，機(jī)會來了市盈率游戲-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)模型的缺陷：12杠桿收購／管理層收購目標(biāo)公司多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司；處在母公司陰影下的子公司；無人繼承的家族企業(yè)；目標(biāo)公司一般有穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，有大量的非核心資產(chǎn)；12杠桿收購／管理層收購目標(biāo)公司多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司；13我們?nèi)绾卧谫I賣企業(yè)中套利古典式杠桿收購；分折式杠桿收購；戰(zhàn)略式杠桿收購。13我們?nèi)绾卧谫I賣企業(yè)中套利古典式杠桿收購；14古典式杠桿收購模型套利途徑：通過改變公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的倍增。要求：準(zhǔn)確預(yù)測目標(biāo)公司現(xiàn)金流量，從而制定相應(yīng)的借款金額和利率。14古典式杠桿收購模型套利途徑：通過改變公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)實(shí)15分折式杠桿收購模型套利途徑：零售價(jià)比批發(fā)價(jià)高，將目標(biāo)公司分折出售以償還部分借款并從中獲利。要求：注意挖掘企業(yè)隱藏的資產(chǎn)價(jià)值；企業(yè)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓市場的興旺；注意避稅。15分折式杠桿收購模型套利途徑：零售價(jià)比批發(fā)價(jià)高，將目標(biāo)公司16戰(zhàn)略性杠桿收購模型獲利途徑：金融套利＋管理增值除以上兩種模型做法外，收購方積極參與公司的經(jīng)營運(yùn)作，更加重視企業(yè)運(yùn)營效率的提高，從而增加企業(yè)本身的競爭力，最終通過上市或出售給戰(zhàn)略投資者實(shí)現(xiàn)成功退出。要求：優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)；對行業(yè)的全面深入的了解；方便的退出渠道。16戰(zhàn)略性杠桿收購模型獲利途徑：金融套利＋管理增值17杠桿收購和管理層收購的聯(lián)系單純的金融套利已經(jīng)很難獲得高額回報(bào)；優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和他們所擁有的管理能力是稀缺資源；管理層收購＝金融資本＋管理資源17杠桿收購和管理層收購的聯(lián)系單純的金融套利已經(jīng)很難獲得高額18我們?nèi)ツ睦锝桢X憑什么借：目標(biāo)公司的資產(chǎn)和未來現(xiàn)金流，管理層的故事，金融買家的成功紀(jì)錄；向誰借：商業(yè)銀行、保險(xiǎn)公司、投資銀行、養(yǎng)老基金、杠桿收購基金；怎么借：根據(jù)借款人對風(fēng)險(xiǎn)和收益的不同偏好設(shè)計(jì)從一般貸款、可轉(zhuǎn)債到股權(quán)的不同融資方式。18我們?nèi)ツ睦锝桢X憑什么借：目標(biāo)公司的資產(chǎn)和未來現(xiàn)金流，管理19最成功的金融買家之一－ＫＫＲＫＫＲ的商業(yè)模型：ＫＫＲ作為一家投資管理機(jī)構(gòu)，與目標(biāo)公司管理層聯(lián)手完成杠桿收購，并在收購后賦予目標(biāo)公司管理團(tuán)隊(duì)極大的自主權(quán)，在目標(biāo)公司競爭實(shí)力增強(qiáng)、價(jià)值上升后，通過上市等方式退出公司，取得高額回報(bào)。19最成功的金融買家之一－ＫＫＲＫＫＲ的商業(yè)模型：ＫＫＲ作為20收購股權(quán)投資方收購股權(quán)投資方目標(biāo)公司Ａ目標(biāo)公司Ｂ目標(biāo)公司Ｃ目標(biāo)公司Ｎ有限合伙人出資９９％ＫＫＲ出資１％，負(fù)責(zé)管理投資期ＫＫＲ收回投資，取得２０％的利潤回收期有限合伙人收回投資，取得８０％的利潤。大量收購目標(biāo)公司出售或上市支付管理費(fèi)用20收購股權(quán)投資方收購股權(quán)投資方目標(biāo)公司Ａ目標(biāo)公司Ｂ目標(biāo)公司21國外管理層收購的操作步驟和具體內(nèi)容交易參與者對目標(biāo)公司的選擇收購前提收購方案MBO操作階段和程序方案策劃收購過程后續(xù)整合退出渠道21國外管理層收購的操作步驟和具體內(nèi)容交易參與者22MBO參與者收購顧問方案設(shè)計(jì)法律解釋財(cái)務(wù)處理公司改制融資協(xié)調(diào)賣方討價(jià)還價(jià)經(jīng)理層提供融資股權(quán)投資人債權(quán)投資人22MBO參與者收購顧問方案設(shè)計(jì)法律解釋財(cái)務(wù)處理23對目標(biāo)公司的選擇目標(biāo)公司可分為三類：第一類：管理體系不良，代理成本高企，所有者對公司經(jīng)營無能為力，前景不看好，愿意轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)；第二類：公司處于超穩(wěn)定狀態(tài)，所有者發(fā)現(xiàn)不了公司增長潛力，意欲轉(zhuǎn)換投資去向，將現(xiàn)有資產(chǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)讓；第三類：公司處于發(fā)展期，管理層出價(jià)高于所有者對公司價(jià)值的評價(jià)。對目標(biāo)公司的要求：“潛在的經(jīng)營效率空間”公司內(nèi)部存在著大規(guī)模的節(jié)約代理成本的可能性。23對目標(biāo)公司的選擇目標(biāo)公司可分為三類：24MBO收購前提程序集團(tuán)公司在競爭壓力下，決定將主營業(yè)務(wù)進(jìn)一步集中，放棄一些次要業(yè)務(wù)公司內(nèi)部體系不順，管理失靈，為降低交易成本，提高整體效益而放棄部分業(yè)務(wù)管理層產(chǎn)生較大的經(jīng)營戰(zhàn)略分歧，決定重整公司業(yè)務(wù)所有者退休或意外喪失經(jīng)營能力及意愿法律、財(cái)務(wù)環(huán)境變化使公司繼續(xù)經(jīng)營變得困難集團(tuán)公司組織體系龐大，機(jī)構(gòu)僵化，壓制創(chuàng)新股東集團(tuán)未能建立有效的激勵機(jī)制管理層認(rèn)為集團(tuán)整體未能高效率地工作，自己部門的貢獻(xiàn)被其他部門的虧損所抵肖對創(chuàng)業(yè)的高度信心企業(yè)家的直覺獨(dú)立運(yùn)作企業(yè)的能力敢于承擔(dān)個人風(fēng)險(xiǎn)善于應(yīng)付收購過程中的成功與挫折出售欲望信心收購需求24MBO收購前提程序集團(tuán)公司在競爭壓力下，決定將主營業(yè)務(wù)進(jìn)25方案制作完整的MBO方案主要內(nèi)容有：收購目標(biāo)(整體還是部分)；收購方式(是股權(quán)收購還是資產(chǎn)收購)；收購主體設(shè)計(jì)；收購價(jià)格；收購后新公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)；收購融資安排與還貸預(yù)測；收購組織與收購戰(zhàn)術(shù)；收購后新公司的資產(chǎn)、業(yè)務(wù)整合方案與治理結(jié)構(gòu)安排等。其中的核心問題包括：定價(jià)問題；財(cái)務(wù)問題；法律問題；業(yè)務(wù)整合問題。25方案制作完整的MBO方案主要內(nèi)容有：其中的核心問題包括：26MBO操作階段和程序26MBO操作階段和程序27第一階段：方案策劃MBO可行性分析：檢查和確認(rèn)目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、現(xiàn)在以及可以預(yù)見的未來若干年財(cái)務(wù)和現(xiàn)金流情況；對供應(yīng)商、客戶和分銷商的穩(wěn)定性進(jìn)行評估，對目標(biāo)公司現(xiàn)存經(jīng)營管理和制度上的問題及改進(jìn)潛力進(jìn)行研究；收購存在的法律障礙和解決途徑，收購有關(guān)的稅收事項(xiàng)及安排員工及養(yǎng)老金問題、公司股東權(quán)益的增長和管理層的利益回報(bào)等。27第一階段：方案策劃MBO可行性分析：28重點(diǎn)工作之一：目標(biāo)公司調(diào)查經(jīng)營狀況調(diào)查及評價(jià)；財(cái)務(wù)調(diào)查及評價(jià)；法律調(diào)查及評價(jià)；治理結(jié)構(gòu)調(diào)查及評價(jià)。28重點(diǎn)工作之一：目標(biāo)公司調(diào)查經(jīng)營狀況調(diào)查及評價(jià)；29經(jīng)營狀況調(diào)查公司背景、產(chǎn)業(yè)背景分析目前公司營運(yùn)狀況人力資源狀況市場環(huán)境科研開發(fā)情況29經(jīng)營狀況調(diào)查公司背景、產(chǎn)業(yè)背景分析30財(cái)務(wù)調(diào)查損益表：營業(yè)收入確認(rèn)政策、利潤構(gòu)成、產(chǎn)品銷售成本構(gòu)成、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用、利潤分配政策及歷年利潤分配情況、稅率現(xiàn)金流量表與融資：現(xiàn)金收入與構(gòu)成、現(xiàn)金支出與構(gòu)成、資本支出與營運(yùn)資金支出、自由現(xiàn)金流量、融資需求與融資額等資產(chǎn)負(fù)債表：固定資產(chǎn)明細(xì)、存貨明細(xì)、應(yīng)收賬款明細(xì)及相關(guān)管理措施、長期投資明細(xì)、銀行長短期借款明細(xì)、應(yīng)付債券明細(xì)、資產(chǎn)負(fù)債表以外的資產(chǎn)與負(fù)債狀況財(cái)務(wù)會計(jì)組織及管理控制體系考查：數(shù)據(jù)處理設(shè)施、財(cái)務(wù)資料的收集與傳播、審計(jì)人員、會計(jì)控制、現(xiàn)金管理制度。30財(cái)務(wù)調(diào)查損益表：營業(yè)收入確認(rèn)政策、利潤構(gòu)成、產(chǎn)品銷售成本31財(cái)務(wù)評估公司內(nèi)部控制：內(nèi)部控制的管理建議書，改進(jìn)內(nèi)部控制、削減成本費(fèi)用分析財(cái)務(wù)狀況：判斷公司資產(chǎn)質(zhì)量、負(fù)債情況、資本結(jié)構(gòu)、凈資產(chǎn)情況以及收入、成本費(fèi)用和利潤真實(shí)性，并根據(jù)調(diào)查結(jié)果調(diào)整公司報(bào)表科目，進(jìn)而確定公司的長短期償債能力、盈利能力與財(cái)務(wù)彈性。31財(cái)務(wù)評估公司內(nèi)部控制：32法律調(diào)查與評價(jià)調(diào)查和評價(jià)過去的有關(guān)法律事項(xiàng)作出，以確定公司過去法律問題不會影響收購后新公司的發(fā)展。對MBO的法律事項(xiàng)及其對收購?fù)瓿珊笮鹿镜倪\(yùn)營發(fā)展可能產(chǎn)生的影響作出判斷，以及時(shí)消除法律隱患。32法律調(diào)查與評價(jià)調(diào)查和評價(jià)過去的有關(guān)法律事項(xiàng)作出，以確定公33公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)查控制權(quán)分配調(diào)查：產(chǎn)權(quán)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)、信息傳導(dǎo)體系激勵體系調(diào)查：報(bào)酬體系、職位晉升制度33公司治理結(jié)構(gòu)調(diào)查控制權(quán)分配調(diào)查：34操作安排組建管理團(tuán)隊(duì)聘請中介機(jī)構(gòu)設(shè)立收購主體設(shè)計(jì)管理層激勵體系選擇戰(zhàn)略投資者收購融資安排34操作安排組建管理團(tuán)隊(duì)35組建管理團(tuán)隊(duì)以目標(biāo)公司現(xiàn)有管理人員為基礎(chǔ)，由各職能部門的高級管理人員和職員組成收購管理團(tuán)隊(duì)考慮優(yōu)勢互補(bǔ)，引進(jìn)必要的外部專家和經(jīng)營管理人員剔除內(nèi)部那些缺乏敬業(yè)精神和團(tuán)隊(duì)協(xié)作的原管理人員或高級職員35組建管理團(tuán)隊(duì)以目標(biāo)公司現(xiàn)有管理人員為基礎(chǔ)，由各職能部門的36選聘中介機(jī)構(gòu)根據(jù)收購目標(biāo)公司的規(guī)模、特點(diǎn)以及收購工作的復(fù)雜程序，選聘專業(yè)中介機(jī)構(gòu)中介結(jié)構(gòu)包括：投資銀行律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所、評估事務(wù)所等36選聘中介機(jī)構(gòu)根據(jù)收購目標(biāo)公司的規(guī)模、特點(diǎn)以及收購工作的復(fù)37設(shè)立收購主體——?dú)す居晒芾韴F(tuán)隊(duì)作為發(fā)起人注冊成立一家殼公司或稱為“紙上公司”殼公司的資本結(jié)構(gòu)：過渡性貸款加自有資金設(shè)立原因：

管理層作為一群自然人要實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的收購，必須借助于法人形式才能實(shí)現(xiàn)。設(shè)計(jì)公司框架，制定公司章程，確定公司股份認(rèn)購原則，發(fā)起設(shè)立有限責(zé)任公司。管理團(tuán)隊(duì)人員經(jīng)過選舉確定董事長、總經(jīng)理和董事會成員以及各級高級管理人員。37設(shè)立收購主體——?dú)す居晒芾韴F(tuán)隊(duì)作為發(fā)起人注冊成立一家殼38設(shè)計(jì)管理人員激勵體系通過股權(quán)認(rèn)購、股票期權(quán)或權(quán)證等形式向管理人員提供基于股票價(jià)格的激勵報(bào)酬使管理人員成為公司的所有者和經(jīng)營者其收入及權(quán)益與公司盈虧直接掛鉤，能夠得到基于利潤等經(jīng)營目標(biāo)的股東報(bào)酬發(fā)揮其管理才能和敬業(yè)精神38設(shè)計(jì)管理人員激勵體系通過股權(quán)認(rèn)購、股票期權(quán)或權(quán)證等形式向39收購融資安排10%：管理層自籌50％-60％：銀行抵押貸款30%-40%：各種級別的次等債券形式私募：針對養(yǎng)老基金、保險(xiǎn)公司、風(fēng)險(xiǎn)資本投資企業(yè)等公開發(fā)行高收益率債券(也就是垃圾債券)來籌措39收購融資安排10%：管理層自籌40第二階段：進(jìn)行收購評估定價(jià)談判簽約履行40第二階段：進(jìn)行收購評估41資產(chǎn)評估的基本方法市場法：即市場價(jià)格比較法，是通過比較評估資產(chǎn)與最近售出類似資產(chǎn)的異同，并將類似資產(chǎn)的市場價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，從而確定被評估資產(chǎn)價(jià)值的一種方法成本法：指在評估時(shí)，按被評估資產(chǎn)的現(xiàn)時(shí)成本扣除各項(xiàng)損耗價(jià)值，來確定被評估資產(chǎn)價(jià)值的一種方法收益法：通過估算被評估資產(chǎn)未來與預(yù)期收益并折算現(xiàn)值，借以確定被評估資產(chǎn)價(jià)值的評估法關(guān)于商譽(yù)的評估：公司的良好形象、良好的顧客關(guān)系、較高的雇員素質(zhì)、及其他無形資產(chǎn)41資產(chǎn)評估的基本方法市場法：即市場價(jià)格比較法，是通過比較評42收購定價(jià)定價(jià)依據(jù)：1、根據(jù)目標(biāo)公司的盈利水平評價(jià)；2、按照目標(biāo)公司的帳面資產(chǎn)價(jià)值評價(jià)；3、委托專業(yè)評估機(jī)構(gòu)完成。根據(jù)目標(biāo)公司經(jīng)營情況和發(fā)展?jié)摿Υ_定考慮因素：1、建立在公司資產(chǎn)評估基礎(chǔ)上的各價(jià)值因素：固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的價(jià)值；土地使用價(jià)值；企業(yè)改造后的預(yù)期價(jià)值；被轉(zhuǎn)讓的債權(quán)、債務(wù)；離退休職工的退休養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)和富余人員的安置費(fèi)用等。2、外部買主的競爭42收購定價(jià)定價(jià)依據(jù)：43收購談判，簽訂合同收購雙方的名稱、住所、法定代表人，企業(yè)收購的性質(zhì)和法律形式，收購?fù)瓿珊?，被收購企業(yè)的法律地位和產(chǎn)權(quán)歸屬；收購的價(jià)格和折算標(biāo)準(zhǔn)，收購涉及的所有資本、債務(wù)的總金額，收購方支付收購資金來源、性質(zhì)、方式和支付期限；被收購目標(biāo)公司的債權(quán)、債務(wù)及各類合同的處理方式以及被收購目標(biāo)公司的人員的安置及福利待遇等。43收購談判，簽訂合同收購雙方的名稱、住所、法定代表人，企業(yè)44收購合同的履行收購?fù)瓿珊?，目?biāo)公司轉(zhuǎn)為非上市公司完成手續(xù)和事項(xiàng)：

1)審批和公證

2)辦理變更手續(xù)

3)產(chǎn)權(quán)交接發(fā)布收購公告44收購合同的履行收購?fù)瓿珊?，目?biāo)公司轉(zhuǎn)為非上市公司45第三階段：后續(xù)整合重點(diǎn)工作：企業(yè)重新設(shè)計(jì)和再造。具體包括三項(xiàng)內(nèi)容：1.資產(chǎn)重組、現(xiàn)金回收與債務(wù)清償；2.業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)務(wù)重組；3.運(yùn)作機(jī)制再造、制度建設(shè)、人事調(diào)整、財(cái)務(wù)控制體系重構(gòu)等。45第三階段：后續(xù)整合重點(diǎn)工作：企業(yè)重新設(shè)計(jì)和再造。46股權(quán)投資方投資