工程項目管理的關鍵

工程項目管理的關鍵一、目標管理是工程項目管理的核心

一般來說，目標管理就是將企業(yè)的目的和任務轉化為目標，企業(yè)主管人員通過目標對下級進行組織管理，并以此保證總目標的實現。我國目前許多項目管理人員在上場前只知道工程的投資和工期，對項目管理的總體目標和具體目標，要么不明確，要么沒有保證措施，導致施工過程中顧此失彼、協(xié)調不利、工作效率低下。

既然項目是在一定約束條件下具有特定目標的一次性任務，那么對工程項目進行目標管理就顯得非常必要，如果在某一領域沒有特定的目標，這個領域必然會被忽視，就很容易形成風險，進而對項目的效益造成損失。如果沒有方向一致的分目標來指導每個人的工作，項目越大，人員越多，發(fā)生沖突和浪費的可能性就越大。如果以目標作為各項管理活動的指南，以目標來形成組織的向心力和綜合力，以目標來激勵和調動組織成員的積極性，目標管理就形成了一個全員參與、全過程管理、全面負責、全方位落實的管理體系，不但可以避免沖突和浪費，少走彎路，提高員工的積極性，還可以提高組織的應變能力和協(xié)同效應，從而提高工作效率，達到提高經濟效益的目的。

二、風險管理是工程項目管理的關鍵

風險管理就是人們對潛在的意外損失進行辨識、評估，并根據具體情況采取相應措施進行處置，防患于未然，或是在無可回避時尋求切實可行的補救措施，使意外損失降到最小程度。工程項目風險管理是對一個項目可能出現的風險從主觀上重視，客觀上采取措施，實現工期、質量、安全的控制，并實現經濟目標。風險管理的目標是選擇最經濟和有效的方法使風險成本最小，其本質就是要化險為夷，甚至獲得巨大效益。

建筑產品的生產具有高風險性，高風險增加了管理的難度，但同時風險也是與機會并存，與利潤同在的。有經濟學家說利潤就是對風險的補償，只有不求利潤才有可能回避風險。所以，企業(yè)要發(fā)展，就要正視風險，認真研究風險，弄清風險的存在和種類，分析其發(fā)生的可能性及其與產品的利害關系，建立風險管理體系，從而達到能利用則利用、不能利用則回避、防范和轉移的目的，提高企業(yè)經濟效益。只是在目前我國的許多項目管理中，人們只把風險看成一種意外來被動接受，在發(fā)生以后才去補救，沒意識到對風險可以進行事前管理和控制。

建筑工程項目投資規(guī)模大、工期長、潛伏的風險因素很多，如果對風險認識不足，就會使本不該虧的項目虧得一塌糊涂。所以，我們要了解在履約的過程中常見的風險潛伏于哪些方面：

(1)合同。合同條款本身不完整、不全面或帶有歧視，以及業(yè)主單方提出帶有約束的苛刻條件的條款會帶來風險。

(2)工程管理。面對大型而復雜的工程，工序錯綜復雜，地質、水文及自然條件常發(fā)生意外變化，或參與施工的'分包單位太多，交叉銜接不好協(xié)調等，都會使總承包商面臨很多風險。

(3)材料采購供應管理。如果材料管理人員不能掌握準確的價格信息和可靠的貨源，缺乏科學的材料采購、供應管理能力，對物價變化趨勢缺乏預見，其可能遭受的損失是巨大的。

(4)物價上漲與價格調整。物價上漲風險是最常遇到的風險，發(fā)展中國家尤其突出。

(5)監(jiān)理工程師。如果監(jiān)理工程師不能公正地處理合同中的有關問題，對承包商來說將會遭受許多不應有的損失。

(6)分包。對外分包時可能會出現分包商違約，或分包商過多，引起干擾和連鎖反應，或對分包商組織協(xié)調不利等。相反，本身作為分包商承攬分包工程，遇到總承包商盲目壓價，轉嫁合同風險或提出各類不合理的苛刻條件要求分包商接受等。

(7)業(yè)主支付能力差。如業(yè)主找借口拖延簽發(fā)變更令而使新增項目得不到支付，或在工程末期拖延支付最終結算工程款與返還保留金等。

(8)替代責任。由于承包商的活動不是孤立的，離不開他人的合作，而合是以承包商的名義活動或為其利益服務。因此，承包商還必須對以其名義活動或為其服務的人的行為承擔責任。

按風險管理的要求，風險一旦變成損失，首先要考慮如何減損，索賠就是最有效的辦法。工程索賠通常是指在履行合同過程中，合同當事人一方因非自身因素或對方不履行、或未能正確履行合同而受到權利損害時，通過一定程序向對方提出經濟或時間補償的要求。索賠是一種保護自己、維護自己正當權益、避免或減少損失的手段。由于索賠工作實質上是承包商和業(yè)主在分擔工程風險方面進行重新分配，直接涉及到雙方的經濟利益，所以工程索賠也是提高經濟效益的重要有效手段。許多工程項目通過成功的索賠能使工程收入得到極大提高，有些工程索賠額甚至超過了工程合同額本身。索賠管理以其本身花費小、經濟效果明顯而越來越受到高度重視。

三、成本費用是工程項目管理的重點

成本是指企業(yè)為生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費。工程成本則是在施工生產過程中發(fā)生的各種耗費。費用是企業(yè)為銷售商品、提供勞務等日常活動所發(fā)生的經濟利益的流出。成本費用管理指為實現企業(yè)各部門、各單位管理者的成本責任，提高管理者的成本意識，制定成本目標，并通過一系列活動提高成本效率的工作。說到影響成本的因素，我們首先想到的是工費、料費、機械使用費，以及間接費、管理費等，這些是成本費用的構成要素，對成本費用有著直接的影響。除此之外，其它影響因素，還有技術方案的優(yōu)化程度、工程質量、工期和項目管理水平，這些也是我們進行成本管理不容忽視的因素，有時這些影響因素比成本費用的構成要素對經濟效益的影響更大。因此，項目成本管理是在保證滿足工程質量、合同工期要求的前提下，對項目施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調等活動實現預定的成本目標，并盡可能降低成本費用的一種科學管理活動，它主要通過技術(如施工方案優(yōu)選)、經濟(如成本核算)和管理(如施工組織管理)活動達到預定目標，實現盈利的目的。項目成本管理貫穿于項目施工的全過程和各個方面，從項目中標開始到施工準備、現場施工，直至竣工驗收的每個環(huán)節(jié)。

過去只強調降低成本，現代成本管理強調提高成本效率，從成本效率=收益÷成本的關系可以看出，提高成本效率有五個途徑：一是成本下降收益提高;二是成本不變收益提高;三是成本收益均提高，而收益提高幅度更大;四是成本下降收益不變;五是成本收益均下降，但成本下降幅度更大。成本管理不排除為了降低成本而對成本費用進行控制，但不能一味地強調降低成本的絕對值，在控制成本絕對值的同時，還要考慮成本與收益的比值問題，處理好了，成本小提高，收益大提高，企業(yè)形成良性循環(huán);處理不好，成本小下降，收益大下降，企業(yè)形成惡性循環(huán)。比如，質量與成本之間、工期與成本之間的關系，都要求找到成本與收益的最佳比值。一味減少質量保障成本的投入，質量就會降低，結果導致故障成本隨之加