管理學(xué)考試內(nèi)容

一、名詞解釋1、 決策：管理者識(shí)別并解決問題的過程，或管理者利用機(jī)會(huì)的過程。決策的主體是管理者，因?yàn)闆Q策是管理的一項(xiàng)職能。決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，這一過程由多個(gè)步驟組成，盡管各人對(duì)決策過程的理解不盡相同。決策的目的是解決問題或利用機(jī)會(huì)，這就是說，決策不僅僅是為了解決問題，有時(shí)也是為了利用機(jī)會(huì)。2、 計(jì)劃：名詞意義：用文字和指標(biāo)等形式所表述的，在未來一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。動(dòng)詞意義：為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排。3、 戰(zhàn)略性計(jì)劃：是指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期設(shè)立總目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。4、 組織的部門化：按照組織職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在各個(gè)部門，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮。5、 組織的層級(jí)化：是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的程度，規(guī)定縱向各層級(jí)之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個(gè)能夠?qū)?nèi)外環(huán)境要求做出動(dòng)態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。6、 管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。7、 授權(quán)：組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵(lì)員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí)。8、 績(jī)效評(píng)估：是指組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察。評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度。9、 組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容或重點(diǎn)，并據(jù)此對(duì)組織中的崗位，機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)組織發(fā)展的要求。10、 領(lǐng)導(dǎo)：就是指揮，帶領(lǐng)，引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過程。11、 激勵(lì)：在管理學(xué)的一般教科書中，通常是何動(dòng)機(jī)連在一起的。主要是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。從激勵(lì)的定義看出，激勵(lì)是針對(duì)人的行為動(dòng)機(jī)而進(jìn)行的工作。12、 預(yù)算控制:就是根據(jù)預(yù)算規(guī)定的收入與支出標(biāo)準(zhǔn)來檢查和監(jiān)督各個(gè)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以保證各種活動(dòng)或各個(gè)部門在充分達(dá)成既定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的過程中對(duì)經(jīng)營(yíng)資源的利用，從而費(fèi)用的支出受到嚴(yán)格有效的約束。13、 控制：是管理過程中不可分割的一部分，是企業(yè)各級(jí)管理人員的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容?？刂剖歉鶕?jù)計(jì)劃的要求，設(shè)立衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，然后把實(shí)際工作結(jié)果與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)相比較，以確定組織活動(dòng)中出現(xiàn)的偏差及其嚴(yán)重程度；在此基礎(chǔ)上，有針對(duì)性的采取必要的糾正措施，以確保組織資源的有效利用和組織目標(biāo)的圓滿實(shí)現(xiàn)。二、簡(jiǎn)答1、管理者的角色與技能：（1） 角色人際角色：代表人角色，領(lǐng)導(dǎo)者角色，聯(lián)絡(luò)者角色；信息角色：監(jiān)督者角色，傳播者，發(fā)言人角色；決策角色：企業(yè)家角色，沖突管理者，資源分配者，談判者角色。（2） 技能技術(shù)技能：管理者掌握熟悉特定專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力。人際技能：成功的與別人打交道并與別人溝通的能力。概念技能：產(chǎn)生新想法并加以處理，以及將關(guān)系抽象化的思維能力。2、古典管理理論：科學(xué)管理理論，泰羅“科學(xué)管理之父”（1） 工作定額，（2） 標(biāo)準(zhǔn)化（3） 能力與工作相適應(yīng)（4） 差別計(jì)件工資制（5） 計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離組織管理理論，法約爾企業(yè)的基本活動(dòng)和管理的五種職能。（1） 技術(shù)活動(dòng)，指生產(chǎn)、制造和加工。（2） 商業(yè)活動(dòng)，指采購(gòu)、銷售和交換。（3） 財(cái)務(wù)活動(dòng)，指資金的籌措、運(yùn)用和控制。（4） 安全活動(dòng)，指設(shè)備的維護(hù)和人員的保護(hù)。（5） 會(huì)計(jì)活動(dòng)，指貨物盤點(diǎn)、成本統(tǒng)計(jì)和核算。（6） 管理活動(dòng)，指計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。管理的14條原則分工；統(tǒng)一指揮；權(quán)利與責(zé)任；紀(jì)律；統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)；個(gè)人利益服從集體利益；報(bào)酬合理；集權(quán)與分權(quán)；等級(jí)鏈與跳板；秩序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；集體精神。韋伯的貢獻(xiàn)，“理想的行政組織體系”（1） 存在明確的分工。（2） 按等級(jí)原則對(duì)各種公職或職位進(jìn)行法定安排，形成一個(gè)自上而下的指揮鏈或等級(jí)體系。（3） 根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用。（4） 除個(gè)別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人員都是任命的。（5） 行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度。（6） 行政管理人員并不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員。（7） 行政管理人員必須嚴(yán)格遵守組織中的規(guī)則、紀(jì)律和辦事程序。（8） 組織中成員之間的關(guān)系以理性準(zhǔn)則為指導(dǎo)，不受個(gè)人情感的影響。巴納德的貢獻(xiàn)（1） 建立并維護(hù)一個(gè)信息系統(tǒng)。（2） 使組織中每個(gè)人都能做出貢獻(xiàn)。（3） 明確組織的目標(biāo)。行為管理理論梅奧，人際關(guān)系學(xué)說（1） 工人是社會(huì)人，而不是經(jīng)濟(jì)人。（2） 企業(yè)中存在著非正式組織。（3） 生產(chǎn)率主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。決策的影響因素環(huán)境因素：（1）環(huán)境的穩(wěn)定性（2）市場(chǎng)結(jié)構(gòu)（3）買賣雙方在市場(chǎng)的地位組織自身的因素：（1）組織文化（2）組織的信息化程度（3）組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式?jīng)Q策問題的性質(zhì)：（1）問題的緊迫性（2）問題的重要性決策主體的因素：（1）個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度（2）個(gè)人能力（3）個(gè)人價(jià)值觀（4）決策群體的關(guān)系融洽程度3、古典決策理論（1） 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)；（2） 決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；（3） 決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的層級(jí)結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行；（4） 決策者進(jìn)行決策的目的始終在于使本組織獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。4、 計(jì)劃的性質(zhì)（1） 計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。（目的性）（2） 計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。（首位性）（3） 計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性。（普遍性和秩序性）（4） 計(jì)劃工作要追求效率。（效率性）5、 計(jì)劃的類型（1） 長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃；（2） 業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃；（3） 戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃；（4） 具體計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃；（5） 程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃6、 目標(biāo)管理的思想及過程思想：（1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2） 目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。（3） 每個(gè)企業(yè)管理者人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)的總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或員工對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)。（4） 管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行的自我管理，他們以所要到達(dá)的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我只會(huì)、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制。（5） 企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。過程：（1）制定目標(biāo)（2）明確組織的作用（3）執(zhí)行目標(biāo)（4）評(píng)價(jià)成果（5）實(shí)行獎(jiǎng)懲（6） 制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)7、 組織設(shè)計(jì)的原則（1）專業(yè)化分工的原則；（2）統(tǒng)一指揮原則；（3）控制幅度原則（4）權(quán)責(zé)對(duì)等原則；（5）柔性經(jīng)濟(jì)原則。8、 組織部門化的基本原則（1） 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則（2） 分工與協(xié)作想結(jié)合的原則（3） 精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則9、 授權(quán)的原則重要性原則；2.適度原則；3.權(quán)責(zé)一致原則；4.級(jí)差授權(quán)原則。10、 績(jī)效評(píng)估的作用（1） 績(jī)效評(píng)估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)。（2） 績(jī)效評(píng)估為組織的發(fā)展提供了重要的支持。（3） 績(jī)效評(píng)估為員工提供了一面有益的“鏡子”。（4） 績(jī)效評(píng)估為確定員工的工作報(bào)酬提供依據(jù)。（5） 績(jī)效評(píng)估為員工潛能的評(píng)價(jià)以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)。11、 組織變革的目標(biāo)（1） 提高組織的環(huán)境適應(yīng)性（2） 提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性（3） 提高員工的環(huán)境適應(yīng)性12、 清除組織變革阻力的管理對(duì)策（1） 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱（2） 創(chuàng)新組織文化（3） 創(chuàng)新策略方法和手段13、 領(lǐng)導(dǎo)者具備的三個(gè)要素（簡(jiǎn)答）（1） 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者（2） 領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，包括組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位和權(quán)力，也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力。（3） 領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。14、 如何進(jìn)行有效控制（1） 適時(shí)控制（2） 適度控制防止控制過多或控制不足處理好全面控制與重點(diǎn)控制的關(guān)系使花費(fèi)一定費(fèi)用的控制得到足夠的控制收益（3） 客觀控制（4） 彈性控制15、 熊彼特的理論包括的5個(gè)方面：（1） 生產(chǎn)一種新的產(chǎn)品（2） 采用一種新的生產(chǎn)方法（3） 開辟一個(gè)新的市場(chǎng)（4） 掠取或控制原材料和半成品的一種新的來源（5） 實(shí)現(xiàn)一種新的工業(yè)組織16、 激勵(lì)的需要理論（1） 需要層次理論馬斯洛需要層次理論：生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)（2） 雙因素理論（3） 成就需要論成就、依附、權(quán)力的需要（4） X理論和Y理論X理論：a.員工天性好逸惡勞，只要可能，就會(huì)躲避工作；b.以自我為中心，漠視組織要求；。.員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性；不喜歡工作，需要對(duì)他們采取強(qiáng)制措施或懲罰辦法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。Y理論：&員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作；員工有很強(qiáng)的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾；一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且還主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任；絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力。三、論述、大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:規(guī)范化程度研究表明，大型組織可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定的工作程序來控制和實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，員工和部門的業(yè)績(jī)也容易考核，因而組織的規(guī)范化程度也比較高；相反，小型組織可以憑借管理者的能力來對(duì)組織進(jìn)行控制，組織顯得比較松散而富有活力，因而規(guī)范化程度比較低。集權(quán)化程度在大型官僚或?qū)蛹?jí)組織中，決策往往是有那些具有完全控制權(quán)的高層主管做出的，因而組織的集權(quán)化程度也比較高；事實(shí)上，為了快速響應(yīng)日趨復(fù)雜的環(huán)境變化，組織規(guī)模越大就越需要分權(quán)化；在分權(quán)化程度較高的組織中，決策更多的是在較低的層級(jí)上做出的，因此決策速度越快，信息反饋也就越及時(shí)。復(fù)雜化程度大型組織的的高度復(fù)雜性是顯而易見的。由于橫向和縱向關(guān)系的復(fù)雜性，大型組織經(jīng)常需要構(gòu)建部門來應(yīng)對(duì)由于規(guī)模擴(kuò)大帶來的新問題。同時(shí)，隨著組織中部門規(guī)模的擴(kuò)大，部門管理者控制力也會(huì)不斷減弱，部門又會(huì)產(chǎn)生新的再細(xì)分壓力，結(jié)果造成部門林立的臃腫格局。另外，隨著員工數(shù)量的增加，在一定控制幅度條件下的管理層級(jí)數(shù)也必然增多。這都會(huì)大大增加管理的成本，降低管理的效率。人員結(jié)構(gòu)比率“帕金森定律”認(rèn)為，由于各種原因，受到激勵(lì)的管理者往往會(huì)傾向于在組織中增加更多的管理者，建構(gòu)自己的帝國(guó)大廈以鞏固他們的地位。一些研究表明，在迅速成長(zhǎng)的組織中，管理人員比其他人員增幅要大得多，在組織衰退過程中，管理人員的減幅要比其他人員減幅小得多，這說明，管理人員最先被聘用而最后被解聘。也有研究表明，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比率是下降的而其他人員的比率則是上升的?？傮w而言，高層管理人員與一般員工之間的結(jié)構(gòu)比率應(yīng)當(dāng)是均衡的，任何不一致都應(yīng)當(dāng)通過積極主動(dòng)的變革來加以調(diào)整。二、 外部招聘的優(yōu)勢(shì)和局限性利：（1）具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。（2） 有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。（3） 能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液。弊：（1）外聘者對(duì)組織缺乏深入了解。（2） 組織對(duì)外聘者缺乏深入了解。（3） 外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊。三、 內(nèi)部提升制度的優(yōu)缺點(diǎn)利：（1）有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。（2） 有利于吸引外部人才。（3） 有利于保證選聘工作的正確性。（4） 有利于被聘者迅速開展工作。弊：（1）可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。（2）可能會(huì)引起同事之間的矛盾。四、 領(lǐng)導(dǎo)行為理論（一）密歇根大學(xué)的研究目的是期望建立實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效和滿意水平的基本原理，以及有效地領(lǐng)導(dǎo)方式類型，發(fā)現(xiàn)兩種領(lǐng)導(dǎo)方式。一是工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。二是員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)行為。結(jié)論是員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)。（二） 俄亥俄州立大學(xué)的研究關(guān)懷維度和定規(guī)維度領(lǐng)導(dǎo)者分為四個(gè)類型：高關(guān)懷一高定規(guī)、高關(guān)懷一低定規(guī)、低關(guān)懷一高定規(guī)、低關(guān)懷一低定規(guī)。在兩個(gè)高維度方面皆高的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高度滿意，但是并不總是能產(chǎn)生積極效果；其他三個(gè)類型的領(lǐng)導(dǎo)者行為，普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關(guān)系。此外，領(lǐng)導(dǎo)者的直接上級(jí)給領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效評(píng)估等級(jí)，與高關(guān)懷度呈負(fù)相關(guān)。（三） 管理方格論領(lǐng)導(dǎo)的行為理論并不是對(duì)某種領(lǐng)導(dǎo)方式的最佳選擇，領(lǐng)導(dǎo)方式的研究應(yīng)是多角度的。五、為什么用平衡積分卡控制平衡積分卡是由財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成的衡量企業(yè)、部門和人員的卡片，之所以取名為“平衡積分卡”是因?yàn)樗哪康脑谟谄胶猓骖檻?zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)