下一周工作計劃六篇

下一周工作計劃六篇

下一周工作方案范文1

一、業(yè)務(wù)工作

1、綜合窗口受理業(yè)務(wù)

辦件量：本周共計受理辦件440件，其中零星報銷受理281件；異地就醫(yī)受理41件；異地安置受理61件；慢性病申請受理14件；生育保險受理15件；特藥申請受理5件；大病審批受理9件。

2、準時完成好了與大廳及前臺窗口業(yè)務(wù)受理與各科室的連接工作，對受理科不能解決的相關(guān)問題做到上傳下達和解釋工作，做到讓每一位群眾滿足。

4、準時完成好了單位平常支配下達的臨時性工作。

二、存在的問題

1、前臺綜合窗口人員少，嚴峻不夠，錯時延時服務(wù)后，不能保證前臺每個座位都有人坐班的狀況，相關(guān)人員的調(diào)休不能正常執(zhí)行。

2、政策的準時性把握不夠。特殊是新的政策出臺和變更，往往在老百姓知曉后。盼望在今后的政策連接上能夠準時把握，做好上傳下達，立爭在第一時間知曉。

三、下周工作方案

1、做好綜合窗口的受理工作

目標任務(wù)：做好綜合窗口的各項受理業(yè)務(wù)，力爭無一例舉報投訴現(xiàn)象。

下一周工作方案范文2

【關(guān)鍵詞】P6硫磺回收項目WBS、權(quán)重、資源、進度測量

1引言

國內(nèi)大型煉廠及自然?氣站廠建設(shè)均需要對多項目、統(tǒng)一、科學、嚴謹有效的進行管控，如何滿意項目干系人的相關(guān)利益，實現(xiàn)項目管控從簡單到簡潔、簡潔到量化、量化到專業(yè)化、專業(yè)化到模板化的項目管理過程，本文通過對P6軟件在本項目的實施過程，總結(jié)該軟件應(yīng)用過程閱歷及存在的不足。

2項目背景

某煉廠新建硫磺回收項目設(shè)計規(guī)模26萬噸/年，屬國內(nèi)工藝包單體設(shè)計最大項目之一。由三套裝置聯(lián)合組成，涉及7個單元6個施工區(qū)域，裝置設(shè)計緊湊，各類動靜設(shè)備、電儀設(shè)備較多、同時，設(shè)計通道少，大管徑管線多，不行控因素多，項目前期具體的規(guī)劃部署工作以及執(zhí)行掌握階段的進度管理工作顯得尤為重要。

3本項目WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）建立過程

本項目工作分解結(jié)構(gòu)共分6級，其中前3級由業(yè)主與各家承包商共同確定，后3級是由承包商更具自身項目的范圍、特點的閱歷建立，由于公司多次承建國內(nèi)外硫磺回收裝置建設(shè)，基于該套成熟工藝包下的裝置構(gòu)成及工作范圍亦非常明確。因此，歸納和定義類似項目的WBS是做好本項目或同類項目的管理方案基礎(chǔ)，建立硫磺裝置WBS模板庫會帶來很大的便利，從階段、步驟、任務(wù)、活動有了更加詳實的閱歷定義，最終實現(xiàn)管理復(fù)制。

3.1階段定義

作為E+P+C總承包管理模式下，項目階段劃分和項目干系人的利益訴求息息相關(guān)，作為最終指導(dǎo)施工的網(wǎng)絡(luò)方案，以實現(xiàn)裝置中交為目標的施工進度方案來定義項目全周期的主要階段。

3.2步驟爭論（主要是以施工工序劃分）

依據(jù)各個階段可交付成果的內(nèi)容及特性，對本項目各階段各專業(yè)施工步驟綻開爭論，以施工階段步驟進行分解序及程序步驟進行劃分和爭論；

舉例：液硫池施工作為硫磺裝置地下部分的核心部位，其施工工序相對簡單，專業(yè)間連接緊密，因此，項目部方案組組織相關(guān)技術(shù)人員對施工現(xiàn)場、圖紙方案進行分析爭論最終賜予步驟定義。

3.3WBS成果

通過本項目建立的WBS實現(xiàn)了如下成果：

①固有流程，即硫磺裝置項目以裝置中交為目標的完整過程：項目階段――各項目專業(yè)連接步驟及專業(yè)主要步驟――各階段、各專業(yè)的任務(wù)――全部任務(wù)的分解活動內(nèi)容。

②適用于硫磺裝置項目的各階段、各專業(yè)作業(yè)指導(dǎo)書，即操作說明，側(cè)重說明如何進行項目操作，是施工工序的規(guī)范化、標準化的商定。設(shè)計方案、選購合同、施工方案均可作為優(yōu)化完善活動內(nèi)容的依據(jù)。

4基于本項目WBS結(jié)構(gòu)下的權(quán)重估算體系

硫磺裝置項目總體進度測量時通過權(quán)重點的加載，更新及跟蹤來實現(xiàn)。即各層級WBS的權(quán)重確定后，在WBS的下層作業(yè)中通過加載相應(yīng)的“權(quán)重點”資源，通過自上而下的分攤，最終生成項目總體進度曲線以及下層各子項目進度曲線。

以第一層WBS為例（即選購部分各專業(yè)給排水、鋼結(jié)構(gòu)、靜設(shè)備、動設(shè)備、冷換設(shè)備、鍋爐類、工藝專業(yè)、電氣專業(yè)、儀表專業(yè)安排的權(quán)重點）見表1，選購部分方案WBS權(quán)重安排表及計算規(guī)章，如表1：

說明：

X1為各子專業(yè)項目概算費用及其所占百分比（%）。

X2為各子專業(yè)項目的選購工期，費用、制造難易程度等因素所做的百分比的縮減（%）

X3為縮減后各子專業(yè)項目所占的百分比（%）

X4為工程費縮減后所占選購部分的百分比（%）

X5各子專業(yè)項目所占縮減后總工程費的百分比（%），即最終權(quán)重；

估算權(quán)重安排的意義在于在方案執(zhí)行過程中，依據(jù)設(shè)計、選購、施工進展狀況，在統(tǒng)計周期內(nèi)更新資源實際完成和尚需數(shù)量，利用P6軟件能夠進行目標值對比分析和贏得值取值，可以在任意統(tǒng)計周期內(nèi)的時間點贏得值數(shù)據(jù)，編輯曲線圖分，分析包括進度差值。

5本項目資源詞典定義與錄入更新

建立項目資源詞典，統(tǒng)一資源分類碼和代碼說明，如工程量資源和定義，依據(jù)項目實物工作量發(fā)生的挨次、自項目開頭至結(jié)束的實施階段定義資源分類碼，實現(xiàn)全部資源掩蓋。勞動力資源依據(jù)需求定義核心主要資源，如鉚工、管工、一般焊工、高壓焊工、其他工種等；

在建立項目WBS和規(guī)律關(guān)系后，在項目初期，圖紙不全工作量不明確的狀況下依據(jù)項目總概算及初版設(shè)計進行工程量預(yù)算工作量的安排錄入工作，匯同各專業(yè)施工負責人估算各專業(yè)人員預(yù)算人工時作為勞動力資源安排到協(xié)作作業(yè)上。在錄入完成后的統(tǒng)計周期內(nèi)對已經(jīng)明確工程量的資源進行修訂，同時記錄個作業(yè)實際發(fā)生資源量，最終通過資源直方圖和資源剖析表可以查看各類資源的負荷狀況。

6引入贏得值概念下的進度偏差分析

贏得值分析法是一種能全面衡量項目進度狀態(tài)、成本趨勢的科學方法，其基本要素是用貨幣量代替實物量測量項目進度，它以項目投入資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為項目成果的量來更新，是一種完整有效的項目監(jiān)控方法。通過各層級估算權(quán)重安排計算出個作業(yè)活動的預(yù)算工作完成數(shù)量；統(tǒng)計出個作業(yè)在分析時點上的累計方案完成量和實際完成時間數(shù)量；通過周統(tǒng)計周期進度更新來實現(xiàn)進度測量，量化方案曲線與實際進度曲線偏差。

7雙周滾動方案的更新與測量

建立雙周進度檢測制度，檢測周前一周，編制完成上周的方案在檢測周周一對各專業(yè)完成工作百分數(shù)、實際開頭、實際完成時間進行統(tǒng)計匯總有專業(yè)負責人進行確認；檢測周三下午方案工程師、各專業(yè)負責人在項目經(jīng)理召集下再次檢查和確認進度，方案工程師分專業(yè)、分區(qū)域、分作業(yè)班組進行方案與實際人工時檢測統(tǒng)計狀況通報，由各專業(yè)負責人分析進度偏差緣由，確定獎懲方案，并反饋滯后工作的期望完成時間及人工時投入確認；周四為進度統(tǒng)計周期，方案工程師將上周時間和狀態(tài)錄入P6方案系統(tǒng)，計算工期，生成下周方案報表；檢測周五，最終將修訂更新的P6下周進度方案，包含上周狀況、人工時實耗狀況，滯后緣由分析及考核狀況經(jīng)過掌握經(jīng)