集團企業(yè)管理特點及IT對應(yīng)策略

集團企業(yè)管理特性及IT應(yīng)對策略

1集團企業(yè)類型及管理特性分析交流主題3售前實際案例介紹2集團企業(yè)IT對應(yīng)策略為什么選擇這個題目？基于以下幾方面的原因:

用友NC目前的主要用戶是各種形式的集團企業(yè);

集團企業(yè)的管理特性,絕不是僅僅是什么數(shù)據(jù)及時\監(jiān)控\信息不對稱那么簡單,僅從這幾個角度的分析已不能滿足客戶和項目的需要,所以這個題目有繼續(xù)深入的必要;

目前已經(jīng)具備進一步分析的基礎(chǔ)條件,但這種積累還不特別成熟;

這種研究的目的在于探討一種思維方式,使大家在較短的時間把握集團企業(yè)的需求，沒有這樣的思考方法，可能經(jīng)常對容易被客戶銷售人員誤導(dǎo);

希望大家能進一步研究，因為確實非常重要。關(guān)于集團企業(yè)的類型有多種有眾多分類方法：

財務(wù)控制型、經(jīng)營控制型、戰(zhàn)略控制型、文化控制型等等，有若干的說法，眾論不一；

用友公司也在做一些分類，試圖通過分類，來進一步細(xì)化集團企業(yè)類型，探討集團企業(yè)的根本需求和IT對應(yīng)策略，如相關(guān)多元化集團等概念的提出，但我個人認(rèn)為這些需要進一步探討。這種模型必須滿足三個方面的要求，一是模型是包括所有的集團企業(yè)類型，二是在集團企業(yè)下屬有必要有特性參數(shù)做描述，如相關(guān)多元化集團、非相關(guān)化多元化集團，各產(chǎn)業(yè)的比重對管理模式有重要影響，所有僅說是一個相關(guān)多化元化集團和非相關(guān)多化集團遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠；三是摸型要和IT應(yīng)用部署對應(yīng)。

個人以為在沒有成熟的和根本性的抽象模型以前，建議采用世界是通用的咨詢公司對集團企業(yè)的劃分方法，也就是財務(wù)控制型、戰(zhàn)略控制型、經(jīng)營控制型、混合性集團管理模式，然后再細(xì)化維度；

這在集團企業(yè)管理需求是一個基本問題，值得進一步探討。

集團企業(yè)管理模式的爭議集團企業(yè)管理模式核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理經(jīng)營管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計生產(chǎn)經(jīng)營管理現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質(zhì)量集團類型財務(wù)導(dǎo)向

戰(zhàn)略導(dǎo)向

運營導(dǎo)向

服

務(wù)中

央

部

門類型目標(biāo)戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場份額增長不同集團企業(yè)的管理目標(biāo)多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股控股形式影響因素純財務(wù)業(yè)務(wù)運作高全球高資產(chǎn)

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)不同集團企業(yè)的管理目標(biāo)關(guān)鍵問題特點總部財務(wù)目標(biāo)分部/子公司（弱受控）部門戰(zhàn)略財務(wù)計劃投融資計劃上報預(yù)算上交利潤業(yè)績評估會計報告審計Ssssssssssssssssss是集團企業(yè)權(quán)力最為下放的管理模式，分部靈活性強，便于及時把握投資機會下屬企業(yè)基本上自主經(jīng)營，分部管理人員積極性高；總部的職能定位于監(jiān)控和評價，一般情況下只關(guān)心投資收益，不關(guān)心具體的過程控制．企業(yè)的報表管理；集團對下屬企業(yè)的企業(yè)績效評估典型的放權(quán)型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問題特點對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協(xié)調(diào)各分部能獲得低成本的資金減少投資盲目性，經(jīng)營風(fēng)險降低便于衡量分部的經(jīng)營狀況財務(wù)控制統(tǒng)一一貫總部

分部/子公司（強受控）預(yù)算控制資金集中業(yè)績評估會計控制審計集團戰(zhàn)略財務(wù)計劃投融資計劃Ssssssssssssssssss各分部業(yè)務(wù)是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢？總部的管理控制能力是否夠強？典型的集權(quán)型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)關(guān)鍵問題優(yōu)點總部集團戰(zhàn)略財務(wù)計劃投融資計劃分部/子公司（強受控）分部/子公司（弱受控）戰(zhàn)略計劃投融資資金集中會計報告預(yù)算業(yè)績評估審計利潤上交會計控制預(yù)算控制業(yè)績評估審計Ssssssssssssssssss是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權(quán)責(zé)劃分？是否同時滿足前述的集權(quán)型與放權(quán)型集團的條件？對不同分部的管理更靈活、更有針對性集團不同目標(biāo)可分別體現(xiàn)；典型的混合型集團的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化生產(chǎn)經(jīng)營管理關(guān)鍵問題特點總部財務(wù)目標(biāo)關(guān)鍵資源戰(zhàn)略流程分部/子公司（受控程度一般）部門戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營成本控制采購人力資源Ssssssssssssssssss組合方式和實現(xiàn)方式有多種這種企業(yè)的管理模式實際上有多種,許多集團公司處于由財務(wù)控制向戰(zhàn)略控制的轉(zhuǎn)化過程中根據(jù)供應(yīng)鏈的緊密關(guān)系決定共享的職能和資源業(yè)務(wù)的多元化使得共享職能和資源變得非常困難;集中資源和職能取決于效率＼集團對下屬企業(yè)的控制程度；戰(zhàn)略控制型集團企業(yè)業(yè)務(wù)管理模式資產(chǎn)管理技術(shù)研發(fā)企業(yè)文化生產(chǎn)經(jīng)營管理關(guān)鍵問題特點總部財務(wù)目標(biāo)主要資源主要流程分部/子公司（最強）部門戰(zhàn)略生產(chǎn)經(jīng)營成本控制采購銷售物流人力資源Ssssssssssssssssss對下屬企業(yè)的控制力度最強,幾乎控制所有能夠控制的環(huán)節(jié)和資源;主要的決策和協(xié)調(diào)工作都在總部;下屬企業(yè)僅僅是一個執(zhí)行機構(gòu),是一個業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的協(xié)調(diào)能力;對下屬企業(yè)信息的掌握能力：銷售情況＼應(yīng)收賬款＼庫存情況;市場的反應(yīng)速度。經(jīng)營控制型集團企業(yè)業(yè)務(wù)管理模式資產(chǎn)管理Ssssssssssssssssss集團管理模式與組織結(jié)構(gòu)管理模式是通過一定的組織結(jié)構(gòu)實現(xiàn)的，組織結(jié)構(gòu)反過來也影響管理模式實現(xiàn)程度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)了集團企業(yè)管理的根本意圖。

直線制：（較小型企業(yè)，一般不為集團企業(yè)所采用）；

直線職能制：（最為通常的一種組織結(jié)構(gòu)，目前為大多數(shù)中國企業(yè)所采用，特大型集團企業(yè)）；

事業(yè)部制：（流行的一種組織結(jié)構(gòu)，GE最早使用，按產(chǎn)品線或客戶群體分）；

職能事業(yè)部制：（一種較為特殊的組織結(jié)構(gòu)，目前也有企業(yè)在應(yīng)用）；

矩陣式管理：每一業(yè)務(wù)單元的人,同時接受來處縱向和橫向的雙層領(lǐng)導(dǎo)）;

我們必須具有這種能力，通過組織結(jié)構(gòu)，推測集團公司的類型，及主要的管理需求，可能適應(yīng)的IT對應(yīng)策略。

1集團企業(yè)類型及管理特性分析交流主題3售前實際案例介紹2集團企業(yè)IT對應(yīng)策略放權(quán)型集團管理模式放權(quán)型型集團的核心需求:投資管理者1、此類集團企業(yè)往往只關(guān)注財務(wù)回報、重大財務(wù)風(fēng)險、績效評價和報表合并等；2、財務(wù)內(nèi)控體系、資金集中管理、預(yù)算管理并不是此類集團企業(yè)所關(guān)心的；規(guī)模往往極大，資金集中、建立財務(wù)內(nèi)控體系實際是不可能的；有的即使規(guī)模不大，由于歷史的原因，集團對下屬企業(yè)的控制力度不大；也可能規(guī)模不大，但由于集團主要以投資管理為方向，所以對具體經(jīng)營不關(guān)注。3、對人力資源很關(guān)注，但僅限于高管業(yè)績的評價，實際難點在于企業(yè)的績效評估。4、報表和分析任務(wù)十分復(fù)雜；5、下屬企業(yè)資金、預(yù)算完全自行管理。對應(yīng)IT部署策略：1、下屬企業(yè)系統(tǒng)獨立建立，總部只進行規(guī)劃，甚至核算系統(tǒng)的集中都不可能；2、在集團部署報表系統(tǒng)和BI;3、對于較小的多元化集團在集團范圍統(tǒng)一部署財務(wù)應(yīng)用仍然是可能的.放權(quán)型財務(wù)控制型集團案例集權(quán)型財務(wù)控制型集團企業(yè)管理模式集權(quán)型企業(yè)的核心需求:行使投資管理者和經(jīng)營管理者雙層角色1、此類集團規(guī)劃模一般不太大，使得集權(quán)管理成為可能；2、一般是多元化經(jīng)營，并且產(chǎn)業(yè)比重比較分散；3、多元化的產(chǎn)業(yè)之間可能有關(guān)系，也可能沒有關(guān)系，但總體是上關(guān)系不是特別緊密；4、集團公司組織結(jié)構(gòu)中沒有業(yè)務(wù)管理部門，但往往有融投資部門和資金部門；5、多元化企業(yè)的預(yù)算管理往往較難，在實際中形成銷售機會的可能較低；6、資金有集中使用的需求，集中的方式要詳細(xì)探討；7、財務(wù)內(nèi)控有需求，但如何適應(yīng)不同行業(yè)的需求；8、集團對下屬企業(yè)的控制力度較大。IT應(yīng)對策略1、這種集團企業(yè)的IT對應(yīng)策略可能有多種方式，既可以總部統(tǒng)一部署，也可行總部統(tǒng)一部署人力資源和財務(wù)，下屬企業(yè)部署業(yè)務(wù)，但兩種方式均風(fēng)險極大。2、總部統(tǒng)一財務(wù)、資金、預(yù)算管理、報表、人力資源、BI分析等。3、集團統(tǒng)一運用一套系統(tǒng)往往是不可行的；下屬企業(yè)單獨部署業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)集成往往就會有問題。集權(quán)型財務(wù)控制類集團公司案例混合型財務(wù)控制集團企業(yè)管理模式混合型財務(wù)控制型核心需求:部分產(chǎn)業(yè)集權(quán)控制；部分產(chǎn)業(yè)放權(quán)管理。1、產(chǎn)業(yè)比重差異較大，往往有一個主導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)所占比重較大；2、歷史原因?qū)е录瘓F對下屬企業(yè)的控制力不一樣；3、新加入的企業(yè)控制力強化需要一個過程；4、集團對某些產(chǎn)業(yè)方向可能未來不是發(fā)展重點；5、股權(quán)關(guān)系等原因?qū)е?。IT應(yīng)對策略1、這種集團企業(yè)的IT對應(yīng)策略應(yīng)分兩方式去進行對應(yīng)，主要業(yè)務(wù)可以集中；2、非主要部分業(yè)務(wù)按照財務(wù)控制型的模式?；旌闲拓攧?wù)控制型集團企業(yè)案例戰(zhàn)略控制型集團管理模式戰(zhàn)略控制型集團實際上是在財務(wù)集中控制的基礎(chǔ)，集團強化了對關(guān)鍵業(yè)務(wù)和增值過程的控制。這種戰(zhàn)略控制的力度也強、弱、一般等類型。1、不同產(chǎn)業(yè)之間的供應(yīng)鏈的緊密關(guān)系對戰(zhàn)略控制集團企業(yè)的管理模式影響很大；2、最緊密的是集團各公司做的完全是一個產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)品，內(nèi)部供應(yīng)鏈關(guān)系復(fù)雜，如變壓器集團、鹽業(yè)集團等類型的企業(yè)；3、最松散的是產(chǎn)業(yè)鏈間有松散的關(guān)系，如房地產(chǎn)和物業(yè)公司；4、產(chǎn)業(yè)鏈間的緊密關(guān)系決定了哪些需要集中，哪些需要協(xié)調(diào)，能不能集中，能不能共享，這一點對提供解決方案和分析管理模式特別重要。IT應(yīng)對策略1、此部分IT策略對應(yīng)最為復(fù)雜和多變；2、對于緊密關(guān)系的可以考慮統(tǒng)一部署系統(tǒng)；對產(chǎn)業(yè)松散的，要仔細(xì)分析后確定；3、如果采用集中和分部結(jié)合的系統(tǒng)，應(yīng)考慮集成性，并把握客戶在此方面的需求給后期交付的難度。戰(zhàn)略控制型集團管理模式對于哪些業(yè)務(wù)可能集中和協(xié)同，主要考慮以下方面；1、采購方面：能否集中關(guān)鍵是看物資的共性、集中采購的議價能力、各下屬企業(yè)的物理位置。來確定是采購供應(yīng)商控制、合同控制、采購計劃審批、還是三種集中采購模式中的哪一種模式？三種集中采購的模式主要是要考慮物資屬性、共用性、核算主體設(shè)置、責(zé)任會計主體設(shè)置和考核方式。2、生產(chǎn)經(jīng)營計劃調(diào)度管理：此類企業(yè)一般有生產(chǎn)經(jīng)營計劃層面的管理需求；如果產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系非常緊密的話，集團對生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)性非?？粗?，直接干預(yù)調(diào)度過程；否則就不重要。3、內(nèi)部協(xié)同：如果產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系緊密，企業(yè)的核心需求是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)；這對系統(tǒng)的部署和解決方案特別重要，內(nèi)部協(xié)同也很重要。4、集中銷售：是否采用集中銷售取決于產(chǎn)品間的特性、目標(biāo)客戶群體是否相同，不同公司產(chǎn)品間是否有共生關(guān)系。5、物流管理：物流方式取決于采購和銷售模式。6、生產(chǎn)制造和成本管理：一般采取分散制造模式。但此種情況是對制造中心如何考核？制造中心的定位特別重要?？刂瞥潭纫话愕膽?zhàn)略控制型集團企業(yè)案例控制程度強的戰(zhàn)略控制型集團企業(yè)案例XX集團上海XX集團三級單位四級單位..廣州XX集團…三級單位四級單位..下屬單位部署戰(zhàn)略控制型集團公司部署模式集團部署戰(zhàn)略協(xié)調(diào)型集團企三種部署方式比較經(jīng)營控制集團企業(yè)管理模式經(jīng)營控制型集團公司，集團公司往往要一直管理到業(yè)務(wù)末端，是控制最嚴(yán)格的方式，基本思路是能集中的就集中,能共享的就共享,掌控末端,協(xié)同商務(wù)。1、采購方面：集中采購的需求一般強烈。三種集中采購的模式主要是要考慮物資屬性、共用性、核算主體設(shè)置、責(zé)任會計主體設(shè)置和考核方式。2、生產(chǎn)經(jīng)營計劃調(diào)度管理：統(tǒng)一生產(chǎn)計劃和指令；3、內(nèi)部協(xié)同：存在大量的內(nèi)部協(xié)同，包括平行部門的協(xié)同，上下級企業(yè)的協(xié)同等，對建立統(tǒng)一的商務(wù)平臺的要求很高；4、統(tǒng)一銷售：統(tǒng)一銷售，集團比較關(guān)心價格策略、業(yè)務(wù)策略的貫徹；5、物流管理：物流方式取決于采購和銷售模式，取決于考核模式。6、生產(chǎn)制造：生產(chǎn)單一產(chǎn)品，生產(chǎn)部門一般為成本中心；7、人力資源管理:統(tǒng)一人力資源政策和管理IT對應(yīng)策略：1、部署集中式系統(tǒng)；2、解決方案的重點在于公司間的商務(wù)協(xié)同和上下級的業(yè)務(wù)策略控制。經(jīng)營控制型的集團企業(yè)案例單一企業(yè)應(yīng)用模式單一企業(yè)：該類型企業(yè)的要求，完全是單企業(yè)ERP的管理需求。其財務(wù)核算、資金管理、全面預(yù)算、供應(yīng)鏈等均非NC的目標(biāo)客戶，要求財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面信息集成。要充分考慮應(yīng)用NC的風(fēng)險。IT對應(yīng)策略：此類企業(yè)應(yīng)完全按照單企業(yè)的應(yīng)用模式去匹配方案，如果有大量的異地單位，客戶的投資非常大，才可考慮NC產(chǎn)品。即使使用NC，資金管理、預(yù)算管理也不要對應(yīng)NC的傳統(tǒng)解決方案。單一企業(yè)的組織架構(gòu)特別注意的問題一是內(nèi)部考核