咨詢行業(yè)調(diào)查報(bào)告

行業(yè)調(diào)查匯報(bào)——征詢顧問一、征詢行業(yè)簡介你與否有強(qiáng)大的學(xué)習(xí)能力呢？你與否有強(qiáng)大的邏輯與無限耐心呢？你與否想要接觸到各個(gè)行業(yè)最頂尖的優(yōu)秀人才呢？歡迎來到征詢企業(yè)！什么是征詢企業(yè)?征詢企業(yè)是指從事軟科學(xué)研究開發(fā)、并發(fā)售“智慧”的企業(yè)，又稱“顧問企業(yè)”。此類企業(yè)屬于商業(yè)性企業(yè)，接受委托者的意向和規(guī)定，運(yùn)用專門的知識和經(jīng)驗(yàn)，用腦力勞動(dòng)提供詳細(xì)服務(wù)。征詢企業(yè)是協(xié)助企業(yè)和企業(yè)家，通過處理管理和經(jīng)營問題，鑒別和抓住新機(jī)會，強(qiáng)化學(xué)習(xí)和實(shí)行變革以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的的一種獨(dú)立的、專業(yè)性征詢服務(wù)機(jī)構(gòu)。它是由具有豐富經(jīng)營管理知識和經(jīng)驗(yàn)的專家構(gòu)成，深入到企業(yè)現(xiàn)場，與企業(yè)管理人員親密配合，運(yùn)用多種科學(xué)措施，找出經(jīng)營管理上存在的重要問題，進(jìn)行定量及定性分析，查明產(chǎn)生問題的原因，提出切實(shí)可行的改善方案并指導(dǎo)實(shí)行，以尋求企業(yè)堅(jiān)實(shí)發(fā)展的一種改善企業(yè)經(jīng)營管理的服務(wù)企業(yè)。征詢企業(yè)的任務(wù)有什么?其任務(wù)重要有：一是協(xié)助企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理上的重要問題，找出原因，制定切實(shí)可行的改善方案；二是指導(dǎo)改善方案的實(shí)行；三是傳授經(jīng)營管理的理論與科學(xué)措施，培訓(xùn)企業(yè)各級管理干部，從主線上提高企業(yè)的素質(zhì)。世界著名征詢企業(yè)（排名）1Bain&CompanyBoston2TheBostonConsultingGroup,Inc.Boston3McKinsey&CompanyNewYork4AnalysisGroup,Inc.Boston5TheCambridgeGroupChicago6DeloitteConsultingLLPNewYork7OliverWymanNewYork8A.T.KearneyChicago,IL9TriageConsultingGroupSanFrancisco10CenseoConsultingGroupWashington11WestMonroePartnersChicago,IL12CornerstoneResearchSanFrancisco,CA13PricewaterhouseCoopersLLP(ConsultingPractice)NewYork14Alvarez&MarsalNewYork15TrinityPartners,LLCWaltham16Booz&CompanyNewYork17Milliman,IncSeattle,WA18StrategicDecisionsGroupPaloAlto,CA19PRTMWaltham,MA20GallupConsultingWashington,DC21PwC'sDiamondAdvisoryServicesChicago22HealthAdvances,LLCWeston23StrategosChicago,IL24TheBrattleGroupCambridge25MonitorGroupCambridge,MA二、國際著名征詢企業(yè)（一）麥肯錫："當(dāng)?shù)鼗?方略與運(yùn)行延伸麥肯錫是全球最有實(shí)力的征詢企業(yè)之一。其辦公室和辦公室遍及全球，提供企業(yè)管理征詢服務(wù)。麥肯錫牛氣哄哄的名氣讓征詢顧問的身價(jià)倍升。來自全球81個(gè)國家，9000多名顧問，平均每人45萬年薪。其客戶同樣如此牛氣哄哄，像百事高，AT&T，通用，IBM和大眾，都是麥肯錫的顧客。由于許多顧問最終都流向各大著名企業(yè)，因此麥肯錫與各大機(jī)構(gòu)的CEO有長期的合作關(guān)系。專業(yè)領(lǐng)域：麥肯錫是一家戰(zhàn)略管理企業(yè)。顧問們一般致力于為各大企業(yè)打造長期的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品定位，或是運(yùn)行方略。大多狀況下，顧問們都直接與客戶企業(yè)的高級職工打交道。長處：麥肯錫在業(yè)界名聲威望，在征詢界排名第一。麥肯錫的業(yè)務(wù)遍及全球，這意味著可以接觸多元文化且長期旅行（企業(yè)65%的收入都來自海外）。由于長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，顧問們均有一流的職業(yè)前景。缺陷：不是每個(gè)人都能堅(jiān)持到最終。在企業(yè)“不進(jìn)則退”的方略下，一般只有1/11的人能最終成為合作人。從助理顧問開始，一般需要6年的磨煉——而合作人也需要6年的時(shí)間才能晉升為總監(jiān)。不過，請認(rèn)真思量一下，你與否樂意長期差旅，否則麥肯錫也許非你首選。短板：性別歧視在企業(yè)里仍然根深蒂固。麥肯錫前職工SuzannePorter聲稱，雖然擁有杰出的體現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的性別歧視仍然使得她無法獲得晉升，因此，麥肯錫還一度陷進(jìn)訴訟。中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：歐高敦相對于貝恩、摩立特集團(tuán)(MonitorGroup)及博思管理顧問企業(yè)(BoozAllenHamilton)等全球競爭對手的在華業(yè)務(wù)，麥肯錫在中國市場的體現(xiàn)無疑要亮麗得多。1993年、1995年先后在上海、北京設(shè)置分企業(yè)后，麥肯錫起初重要向跨國企業(yè)提供征詢服務(wù)；從1997年起，該企業(yè)開始大規(guī)模為中國國有企業(yè)服務(wù)。目前，麥肯錫在北京、上海地區(qū)80%的客戶來自當(dāng)?shù)氐膰衅髽I(yè)、民營企業(yè)和中型高科技企業(yè)；在華分企業(yè)每年同步推進(jìn)30多種項(xiàng)目。麥肯錫在中國市場提供波及26個(gè)行業(yè)和職能的服務(wù)，除了發(fā)揚(yáng)該企業(yè)在戰(zhàn)略和組織領(lǐng)域(理論與模型詳見附文二)的業(yè)務(wù)優(yōu)勢，還因地制宜向客戶提供包括企業(yè)財(cái)務(wù)、商業(yè)技術(shù)和運(yùn)行等實(shí)行層面的專業(yè)征詢。在大中華區(qū)董事長兼總裁歐高敦(GordonOrr)的領(lǐng)導(dǎo)下，該企業(yè)的員工"當(dāng)?shù)鼗?方略執(zhí)行效果非常明顯：除了任命徐浩洵為企業(yè)董事(合作人)外，6月，麥肯錫還從中國大陸選拔張曦軻和吳亦兵為董事，并被提高為上海與北京分企業(yè)總經(jīng)理；底，汽車和家電行業(yè)征詢專家高旭也被推舉為麥肯錫全球董事合作人。吳亦兵認(rèn)為，"資源共享＋團(tuán)體精神"構(gòu)建了麥肯錫的關(guān)鍵競爭力。該企業(yè)的成功在于擁有一支卓越的征詢團(tuán)體，征詢服務(wù)的最大價(jià)值在于使客戶成功地提高經(jīng)營績效，而惟有匯集杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點(diǎn)。麥肯錫的人才鼓勵(lì)機(jī)制十分獨(dú)特，員工中70%具有MBA學(xué)位，30%來自具有高級專業(yè)學(xué)位(法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等)的人選，除了挑選應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和商業(yè)背景外，重要看重他們處理問題的能力。麥肯錫對初選人員要通過6輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考察其實(shí)際分析和處理問題的能力和素質(zhì)。根據(jù)麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)的征詢企業(yè)的發(fā)展可以從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及人員培養(yǎng)兩方面入手，在工作經(jīng)驗(yàn)，還要注意不一樣學(xué)歷背景人組織人員時(shí)不僅注意他們的員的組合。企業(yè)構(gòu)建項(xiàng)目小組時(shí)，通過采用內(nèi)部招標(biāo)的措施，吸引對項(xiàng)目最感愛好的員工報(bào)名；由項(xiàng)目經(jīng)理人員向新參與的人員傳播經(jīng)驗(yàn)，使得每一位員工都能在較短時(shí)間內(nèi)獲得最有益的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。在成功完畢平安保險(xiǎn)的征詢項(xiàng)目后，正在籌劃海外上市的中國人壽也成為麥肯錫的客戶，麥肯錫參與了中國人壽的企業(yè)治理構(gòu)造調(diào)整、銷售業(yè)績提高和薪酬體系設(shè)計(jì)。麥肯錫在華金融項(xiàng)目組資深董事戴喬治表達(dá)，雙方合作的不僅是一種項(xiàng)目，更重要的是為中國人壽未來成功描繪了一種藍(lán)圖。該企業(yè)將把中國人壽打?qū)е乱环N具有國際水準(zhǔn)的保險(xiǎn)企業(yè)，使之成為中國保險(xiǎn)業(yè)的塑造者。此外，麥肯錫還協(xié)助上廣電集團(tuán)下屬廣電電子制定可控業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略和實(shí)行計(jì)劃。7月，麥肯錫選舉產(chǎn)生的全球總裁、52歲的英國人伊恩·戴維斯(IanDavis)正式上任，接替前任CEO顧磊杰(RajatGupta)。戴維斯畢業(yè)于牛津貝列爾學(xué)院，已在麥肯錫工作，1996年起負(fù)責(zé)麥肯錫倫敦分企業(yè)事務(wù)。作為繼顧磊杰后第二位非美國出生的全球總裁，戴維斯執(zhí)掌下的麥肯錫與否會調(diào)整其中國方略值得親密關(guān)注。麥肯錫在征詢理論上提出的三層面理論和7-S模型三層面理論的關(guān)鍵是企業(yè)在保證關(guān)鍵業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，選擇第二層面業(yè)務(wù)，使其迅速發(fā)展為第一層面，同步為未來長遠(yuǎn)發(fā)展選擇第三層面業(yè)務(wù)。7-S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面考慮各方面的狀況，包括構(gòu)造、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價(jià)值觀。也就是說，企業(yè)僅具有明確的戰(zhàn)略和深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。在模型中，戰(zhàn)略、構(gòu)造和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的"硬件"，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營的"軟件"。企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)行需要完善的制度作為保證，而實(shí)際制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的詳細(xì)體現(xiàn)。企業(yè)組員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、鼓勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)組員的意志和欲望，齊心合力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目的而努力。人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)行的關(guān)鍵，在執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。在企業(yè)發(fā)展過程中，要全面考慮企業(yè)的整體狀況，只有在軟硬兩方面7個(gè)要素充足協(xié)調(diào)的狀況下，企業(yè)才能獲得成功。（二）波士頓征詢：最具創(chuàng)新精神的顧問企業(yè)相比業(yè)界征詢企業(yè)大多使用相似的研究措施和征詢方案，讓波士頓引認(rèn)為傲的是他們?yōu)槊恳晃豢蛻魧ふ蚁噙m應(yīng)的研究措施并量身訂造全新的征詢方案。波士頓最為人道的是它的“波士頓矩陣”，這個(gè)戰(zhàn)略征詢工具可以指示企業(yè)盈利與市場份額的關(guān)系。波士頓擁有4400名征詢顧問。專業(yè)領(lǐng)域：作為一家戰(zhàn)略管理企業(yè)，波士頓以矩陣和圖表分析戰(zhàn)略問題著稱。自1985年起，波士頓在東歐的業(yè)務(wù)已見成效，尤其是授權(quán)與私有化問題上，更有獨(dú)到的視角。長處：波士頓非常關(guān)注工作生活的平衡，相比業(yè)內(nèi)實(shí)力相稱的麥肯錫和貝恩，波士頓員工的工作時(shí)長相對較短——每周平均55個(gè)小時(shí)——顧問們每月還可以享有一下屬于自己的周末生活。缺陷：波士頓“凡事細(xì)致”的做事風(fēng)格讓顧問增長了不少工作量。企業(yè)每年花紅需看個(gè)人體現(xiàn)，那就是意味著，假如你體現(xiàn)不杰出，那該年的花紅就沒了。短板：波士頓的圖表矩陣在80年代是獨(dú)步江湖，可如今面對劇烈的競爭，矩陣可沒此前那么有吸引力。中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：林杰敏(JimHemerling)林杰敏履歷：現(xiàn)任波士頓征詢?nèi)蚋笨偛煤痛笾腥A區(qū)董事總經(jīng)理。林杰敏在中國為眾多行業(yè)提供征詢，包括中國的移動(dòng)運(yùn)行商，移動(dòng)電話和固定線路運(yùn)行商，一家中國新興的電訊企業(yè)，大型的中國消費(fèi)品企業(yè)以及超大型的國營企業(yè)；征詢的內(nèi)容包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織構(gòu)造、市場營銷、品牌戰(zhàn)略、營運(yùn)管理和業(yè)務(wù)啟動(dòng)等。林杰敏擁有加拿大英屬哥倫比亞大學(xué)文學(xué)學(xué)士、工程學(xué)碩士和西安大略大學(xué)毅偉商學(xué)院的MBA學(xué)位，他還曾在香港中文大學(xué)學(xué)習(xí)。"在20世紀(jì)下半葉，很少有人能像這位波士頓征詢集團(tuán)的創(chuàng)始人那樣，對國際企業(yè)界產(chǎn)生如此深遠(yuǎn)的影響。"這是亨德森1992年7月20日去世后，英國《金融時(shí)報(bào)》(FinancialTimes)對其思想遺產(chǎn)的描述。亨德森對這句墓志銘一定深感滿意：影響世界是他畢生的追求。從他早年開始，亨德森念念不忘的就是標(biāo)新立異，把陳規(guī)陋習(xí)拋諸身后。作為訓(xùn)練有素的工程師，他總是不厭其煩地引用阿基米德的話來鼓勵(lì)胸懷大志的員工："給我一根杠桿和一種支點(diǎn)，我就能撬動(dòng)地球。"亨德森喜歡唱反調(diào)，也熱衷于變化信奉：只有他獨(dú)特的背景才能解釋這種復(fù)合的性格。作為他父親出版社里的一名《圣經(jīng)》推銷員，亨德森很早就開始了他的商業(yè)生涯，并且開局良好。獲得范德比爾特大學(xué)的工程學(xué)學(xué)位后，他進(jìn)入了哈佛商學(xué)院，然而又選擇離開學(xué)校，加入西屋企業(yè)(WestinghouseCorporation)，此時(shí)離他MBA畢業(yè)僅剩90天。在西屋企業(yè)，他成為企業(yè)歷史上最年輕的副總裁之一。1953年，艾森豪威爾總統(tǒng)挑選他參與五人小組，負(fù)責(zé)評估馬歇爾計(jì)劃下的外國對德援助項(xiàng)目。1959年，亨德森離開西屋，前去主持ArthurD.Little。1963年，他從波士頓平安儲蓄信托企業(yè)(BostonSafeDepositandTrustCompany)的首席執(zhí)行官那里接受了一項(xiàng)難以想象的挑戰(zhàn)，著手建立為銀行業(yè)提供征詢的部門--這就是波士頓征詢的前身。亨德森及其領(lǐng)導(dǎo)下的波士頓征詢集團(tuán)有志于變化企業(yè)界思索競爭的方式，他運(yùn)用的工具就是企業(yè)戰(zhàn)略。盡管某些基本的原則在軍事上已得到了很好的運(yùn)用并被廣為接受，但令人驚訝的，是當(dāng)1963年亨德森創(chuàng)立BCG時(shí)，這些原則在企業(yè)思維中還是一片空白。論述企業(yè)戰(zhàn)略原則為他在企業(yè)的神殿中贏得了一席之地，同步也推進(jìn)BCG從一種一人經(jīng)營的企業(yè)發(fā)展到今日擁有2600名專業(yè)人士的世界性服務(wù)組織。亨德森提出的許多管理思想如經(jīng)驗(yàn)曲線、增長份額矩陣分析模型等為BCG在戰(zhàn)略征詢領(lǐng)域的地位奠定了智力基礎(chǔ)。20世紀(jì)60年代中后期，美國在經(jīng)歷了二戰(zhàn)后的繁華時(shí)期之后，進(jìn)入了一種低速、緩慢增長階段。多數(shù)企業(yè)面臨的問題是：市場容量逐漸趨于飽和；市場需求變化大，產(chǎn)品壽命周期縮短；勞務(wù)費(fèi)用上升，資金流動(dòng)性差，使企業(yè)面臨的經(jīng)營不確定性與不穩(wěn)定性增強(qiáng)；競爭加劇導(dǎo)致企業(yè)平均收益下降。而其中對跨行業(yè)、多種經(jīng)營類型的企業(yè)影響最為明顯。為了尋找其中原因，波士頓征詢對美國57個(gè)企業(yè)的620種產(chǎn)品進(jìn)行了歷時(shí)3年的調(diào)查，從中發(fā)現(xiàn)一種普遍規(guī)律，即市場擁有率高的企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量高，研究開發(fā)及促銷費(fèi)用占銷售額的比重高，資金利潤率也高；反之，市場擁有率低的企業(yè)資金利潤率也低。而在差異較大的行業(yè)中，也許存在市場擁有率低而收益高，或者市場擁有率高而收益低的企業(yè)類型。問題的關(guān)鍵在于要處理怎樣使企業(yè)的產(chǎn)品品種及其構(gòu)造適合市場需求的變化，只有這樣企業(yè)的生產(chǎn)才故意義。同步，怎樣將企業(yè)有限的資源有效地分派到合理的產(chǎn)品構(gòu)造中去，以保證企業(yè)收益，是企業(yè)在劇烈競爭中能否取勝的關(guān)鍵。波士頓征詢認(rèn)為，成本構(gòu)造和服務(wù)水平在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中舉足輕重。該企業(yè)在冷戰(zhàn)過后的歐洲企業(yè)復(fù)蘇和私有化進(jìn)程中發(fā)揮了重要作用，因此在歐洲享有良好的聲譽(yù)：調(diào)查顯示，BCG是歐洲征詢顧問最樂意工作的5家頂尖企業(yè)之一(詳見附文四)。目前，BCG每年半數(shù)收益來自歐洲的征詢業(yè)務(wù)，三分之一來自美洲，其他來自亞洲。成立40年來，波士頓征詢已發(fā)展為一家提供全方位企業(yè)方略的顧問機(jī)構(gòu)，重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)、迅速消費(fèi)品、工業(yè)、醫(yī)療保健、電信和能源業(yè)；該企業(yè)在全球34個(gè)國家和地區(qū)、55個(gè)都市設(shè)有分支機(jī)構(gòu)。1966年，BCG率先進(jìn)軍日本市場；1990年，BCG香港辦事處的設(shè)置揭開了該企業(yè)進(jìn)軍大中華市場的序幕。對于波士頓征詢而言，海外辦公室并非只是形式上的存在，當(dāng)其他征詢企業(yè)重要從美國企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)獲得業(yè)務(wù)時(shí)，BCG則將目光瞄準(zhǔn)了亞洲當(dāng)?shù)氐拇罂蛻?，包括政府部門、私營企業(yè)和國營企業(yè)。目前，BCG的亞太區(qū)企業(yè)客戶包括亞洲5家最大的非日我司、韓國五大集團(tuán)中的3家，以及香港、印尼、馬來西亞、泰國與韓國最大的8家銀行。波士頓征詢總裁博克納表達(dá)，在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境日益復(fù)雜的形勢下，該企業(yè)需要借助創(chuàng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃爭奪客戶，必須將BCG作為一種有效的國際團(tuán)體進(jìn)行運(yùn)作，加強(qiáng)跨辦事處、跨國家尚有跨行業(yè)之間的合作。從想法到實(shí)踐，"保證BCG的每一種客戶都可以最大程度上地獲得我們所可以提供的資源"。無論經(jīng)濟(jì)形勢怎樣變化，征詢企業(yè)都應(yīng)當(dāng)做好準(zhǔn)備。經(jīng)濟(jì)景氣時(shí)，企業(yè)偏重于并購和擴(kuò)張戰(zhàn)略，而在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)則會重視業(yè)務(wù)重組及控制成本。對于征詢業(yè)中技術(shù)型征詢企業(yè)的崛起，他頗不認(rèn)為然：覺得這與BCG形成了差異化的發(fā)展方向。過去兩年BCG年均收入在10億美元左右，博克納但愿用4-5年時(shí)間使該企業(yè)的全球收入翻一番，中國市場將在其總收入中占有10%的比例。博克納認(rèn)為，伴隨中國成為全球生產(chǎn)鏈上的重要一環(huán)，跨國企業(yè)的在華拓展方略需要對應(yīng)調(diào)整--在占有市場份額的同步，充足運(yùn)用中國在生產(chǎn)方面的優(yōu)勢。他指出，中國本土企業(yè)與波士頓征詢其他全球客戶差異不大，但大陸復(fù)雜的市場環(huán)境使他們需要具有真正的企業(yè)家精神才能有效實(shí)行戰(zhàn)略變革。為了戰(zhàn)略的有效實(shí)行，企業(yè)需要一種可塑的機(jī)制：它能形成并增進(jìn)企業(yè)內(nèi)外的良性互動(dòng)，能迅速應(yīng)對變化，讓每個(gè)人都加入到價(jià)值發(fā)明的行列中來。對于中國銀行業(yè)而言，想要獲得成功，除了要處理不良資產(chǎn)問題之外，還須有精確的戰(zhàn)略定位，在此基礎(chǔ)上提高經(jīng)營效率，滿足客戶需求。波士頓征詢東京事務(wù)所副總裁今村英明則為中國企業(yè)找到了收購日本企業(yè)的最佳時(shí)機(jī)--不少日本上市企業(yè)的市值低于其凈資產(chǎn)。許多日本倒閉企業(yè)擁有優(yōu)良的資產(chǎn)，對中國企業(yè)來說，通過海外收購不僅可以進(jìn)入新的市場(日本甚至是全球市場)，獲得先進(jìn)的技術(shù)、專業(yè)經(jīng)理人、客戶群體、銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌，還可得到在東京證交所上市企業(yè)的資格。這是中國企業(yè)提高自身經(jīng)營能力和競爭力的一種難得的契機(jī)；同步也可以給日本企業(yè)帶來中國的活力和企業(yè)家精神。波士頓征詢集團(tuán)法波士頓征詢集團(tuán)法（又稱波士頓矩陣、四象限分析法、產(chǎn)品系列構(gòu)造管理法等）是由波士頓征詢首創(chuàng)的一種規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的措施。對于擁有復(fù)雜產(chǎn)品系列的企業(yè)來說，一般決定產(chǎn)品構(gòu)造的基本原因有2個(gè)：即市場引力與企業(yè)實(shí)力。市場引力包括企業(yè)銷售量（額）增長率、目的市場容量、競爭對手強(qiáng)弱及利潤高下等。其中最重要的是反應(yīng)市場引力的綜合指標(biāo)--銷售增長率，這是決定企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造與否合理的外在原因。企業(yè)實(shí)力包括市場擁有率，技術(shù)、設(shè)備、資金運(yùn)用能力等，其中市場擁有率是決定企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)造的內(nèi)在要素，直接顯示企業(yè)競爭實(shí)力。銷售增長率與市場擁有率既互相影響，又互為條件：市場引力大，銷售增長率高，可以顯示產(chǎn)品發(fā)展的良好前景，企業(yè)也具有對應(yīng)的適應(yīng)能力，實(shí)力較強(qiáng)；假如僅有市場引力大，而沒有對應(yīng)的高銷售增長率，則闡明企業(yè)尚無足夠?qū)嵙Γ瑒t該種產(chǎn)品也無法順利發(fā)展。相反，企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，而市場引力小的產(chǎn)品也預(yù)示了該產(chǎn)品的市場前景不佳。通過以上兩個(gè)原因互相作用，會出現(xiàn)4種不一樣性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不一樣的產(chǎn)品發(fā)展前景：①銷售增長率和市場擁有率"雙高"的產(chǎn)品群（明星類產(chǎn)品）；②銷售增長率和市場擁有率"雙低"的產(chǎn)品群（瘦狗類產(chǎn)品）；③銷售增長率高、市場擁有率低的產(chǎn)品群（問號類產(chǎn)品）；④銷售增長率低、市場擁有率高的產(chǎn)品群（現(xiàn)金牛類產(chǎn)品）。波士頓征詢的企業(yè)文化波士頓征詢的薪酬水平在業(yè)界競爭力很強(qiáng)。除了基本薪金外，尚有獎(jiǎng)金，數(shù)額超過基本薪金的20%，兩年后來會更高，BCG薪金制度的長處（同步也是缺陷）在于其建立在個(gè)人業(yè)績的基礎(chǔ)上，因此薪金高下完全取決于個(gè)人。員工們一致認(rèn)為BCG是理想的工作場所，該企業(yè)員工的生活質(zhì)量在商業(yè)界有口皆碑：BCG內(nèi)的著裝制度平時(shí)為正式化的商業(yè)著裝，但周末隨意，大部分北美的辦公室著裝都較隨意。合作人都很有趣和令人快樂，待人也很友善，除了工作以外還很強(qiáng)調(diào)生活風(fēng)格和發(fā)明力。對個(gè)人的強(qiáng)調(diào)也許意味著管理已從努力工作的老式方式轉(zhuǎn)向輕松的工作模式，具有獨(dú)特工作風(fēng)格的員工比那些勤奮的員工業(yè)績更杰出。（三）貝恩經(jīng)歷了90年代的清算和幾近破產(chǎn)，貝恩掙脫了官司的陰影，重新回到了業(yè)界的巔峰。與麥肯錫和波士頓齊名，擠身于世界頂級征詢企業(yè)的行列。貝恩是眾多征詢企業(yè)存在女高層的一家，董事會主席OritGadiesh就是明證。這里有5000名征詢顧問。專業(yè)領(lǐng)域：貝恩是戰(zhàn)略征詢的翹楚，并擁有豐富的國際背景。與眾多戰(zhàn)略征詢企業(yè)不一樣，貝恩致力讓征詢提議立見功能。Gadiesh女士說，一切都必須“立見成效”。長處：面對強(qiáng)勁的競爭對手，貝恩企業(yè)擁有更細(xì)致、更合客戶心思的直覺與視野，并且鼓勵(lì)友好環(huán)境并視之為價(jià)值所在。與“貝恩”的親密接觸，貝恩員工的才藝派對，其中就有人演奏了《小夜曲》。內(nèi)部員工說酬勞不錯(cuò)并且每年15%增長。缺陷：貝恩員工必須正裝示人并且長期差旅。工作時(shí)長也需要有心理準(zhǔn)備——顧問們極有也許需要每周末加班一天或搭乘飛機(jī)。短板：有人（悄悄地）說，Gadiesh女士的粉紅服飾和夸張的珠寶飾品，看起來不像是最高決策者的作風(fēng)。（四）羅蘭-貝格：歐洲最大的征詢企業(yè)中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：許健許健履歷：現(xiàn)任羅蘭-貝格合作人，1998年起全面負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)。加入羅蘭-貝格之前，他曾在西門子和ABBMannheim的德國分企業(yè)任職。許健擁有德國斯圖加特大學(xué)工程碩士、德國Pforzheim商學(xué)院工程經(jīng)濟(jì)碩士和英國Sheffield商學(xué)院MBA學(xué)位。作為一家領(lǐng)先的國際管理征詢企業(yè)，羅蘭-貝格(RolandBergerStrategyConsultants)1967年成立于歐洲，目前在23個(gè)國家設(shè)有33個(gè)辦事處，已發(fā)展成為全球最大的源于歐洲的征詢機(jī)構(gòu)。該企業(yè)的征詢小組由行業(yè)中心和功能中心的專家構(gòu)成，波及汽車、公用事業(yè)、電信、耐用消費(fèi)品、日用消費(fèi)品、交通運(yùn)送、金融機(jī)構(gòu)、零售業(yè)/貿(mào)易和醫(yī)藥等行業(yè)(詳見附表三)。，羅蘭-貝格的全球收入為5.26億美元。羅蘭-貝格除了提供創(chuàng)新戰(zhàn)略、組織和構(gòu)造重組、并購與整合、人力資源、運(yùn)行及市場營銷等老式服務(wù)外，還重點(diǎn)開拓面向網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的"E時(shí)代戰(zhàn)略"征詢業(yè)務(wù)。1999年以來，該企業(yè)的中國客戶所占比例逐年增長，目前羅蘭-貝格在華營業(yè)額的85%來自國內(nèi)客戶。羅蘭-貝格曾協(xié)助國際著名零售商進(jìn)入中國市場，也曾協(xié)助國內(nèi)大型百貨企業(yè)和購物中心重新設(shè)計(jì)商店布局和商品種類，使其重新盈利。同步，該企業(yè)還為上海市零售業(yè)的發(fā)展規(guī)劃設(shè)計(jì)藍(lán)圖，并協(xié)助北京商委制定零售戰(zhàn)略，為國內(nèi)處在行業(yè)前10名的多家外貿(mào)企業(yè)重新制定戰(zhàn)略組織構(gòu)造?；诹_蘭-貝格的上述業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，華潤萬佳于初邀請?jiān)撈髽I(yè)協(xié)助其建立戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃，推進(jìn)集團(tuán)零售業(yè)務(wù)的發(fā)展。羅蘭-貝格為華潤確定的營銷戰(zhàn)略包括區(qū)域戰(zhàn)略和業(yè)態(tài)戰(zhàn)略：區(qū)域戰(zhàn)略是指擴(kuò)張定位在國內(nèi)比較發(fā)達(dá)的地區(qū)，包括華南、華東和華北三大區(qū)域；業(yè)態(tài)戰(zhàn)略重要是定位在三個(gè)方面：第一種是綜合超市，滿足顧客對消費(fèi)品一站式購足的規(guī)定；第二個(gè)是大賣場；第三是折扣店；第四是原則超市。華潤針對這一戰(zhàn)略，首先設(shè)定了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的組織架構(gòu)，其中包括總部、區(qū)域總部、業(yè)態(tài)都市中心和門店4個(gè)級別。總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性職能，原則制定、人力資源、財(cái)務(wù)控制由總部統(tǒng)一管理。三大區(qū)域總部(華東，華南，華北3個(gè)區(qū)域)重要是負(fù)責(zé)關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能，包括采購、物流、分店的管理，都?xì)w區(qū)域管理。這樣形成了總部管原則，區(qū)域管業(yè)務(wù)的管理框架。另一方面，開拓了跨區(qū)域多業(yè)態(tài)發(fā)展的新的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)。第三，制定了一套相對應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，包括匯報(bào)系統(tǒng)、考核系統(tǒng)等。從戰(zhàn)略到組織架構(gòu)，到業(yè)務(wù)流程，到管理控制系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)大系統(tǒng)的有效管理。10月，上海國際賽車場有限企業(yè)為把上海國際賽車場建成擴(kuò)展中國及上海國際大都市現(xiàn)代化形象的一種標(biāo)志性品牌，對上海國際賽車場進(jìn)行了的CI設(shè)計(jì)和籌劃。同步，在經(jīng)營方略上，聘任羅蘭-貝格制定F1及一系列汽車運(yùn)動(dòng)賽事的組織實(shí)行計(jì)劃，但愿借此帶動(dòng)上海及周圍地區(qū)的經(jīng)濟(jì)駛上迅速增長的高速道。涵蓋最壞的打算到最佳的預(yù)期，羅蘭-貝格為之準(zhǔn)備了5種詳細(xì)的應(yīng)對方案。伊始，伊利集團(tuán)在成立10周年之際，委托羅蘭-貝格提供戰(zhàn)略征詢方案，推進(jìn)集團(tuán)在進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)。羅蘭-貝格于8月公布了由該企業(yè)亞洲總裁馮凱樂親自執(zhí)筆的研究匯報(bào)"從中國到全球市場--中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的戰(zhàn)略與成功原因"。匯報(bào)是在對中國50家行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行問卷調(diào)查和訪談后做出的，在對問卷成果進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上對中國企業(yè)跨國經(jīng)營現(xiàn)實(shí)狀況及未來趨勢進(jìn)行了詳盡的分析和預(yù)測，總結(jié)了中國企業(yè)海外經(jīng)營的成功原因。在企業(yè)海外經(jīng)營的動(dòng)因問題上，馮凱樂認(rèn)為，企業(yè)內(nèi)部原因(如擴(kuò)大生產(chǎn)能力)是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營的最重要?jiǎng)右颍鴣碜愿偁幁h(huán)境的壓力被而認(rèn)為是最次要的原因。羅蘭-貝格的分析重要集中在領(lǐng)先企業(yè)與否對戰(zhàn)略制定能力和競爭能力的培養(yǎng)予以了足夠的重視。為深入分析企業(yè)內(nèi)部原因?qū)χ袊髽I(yè)海外經(jīng)營決策的影響，羅蘭-貝格就這些原因的相對重要性展開了深入調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在這50家中國領(lǐng)先企業(yè)中，60%認(rèn)為開拓海外市場是海外經(jīng)營最重要的目的；有20%的企業(yè)認(rèn)為，保證資源供應(yīng)愈加重要；而16%的企業(yè)認(rèn)為獲取先進(jìn)技術(shù)和有關(guān)品牌資產(chǎn)應(yīng)是最重要的目的。在對中國企業(yè)海外經(jīng)營的區(qū)位選擇問題進(jìn)行分析時(shí)，羅蘭-貝格發(fā)現(xiàn)了某些值得注意的趨勢：相比西歐各國，北美在目前以及此后都將是中國企業(yè)投資發(fā)達(dá)國家的首選地。由于多種原因，投資香港、澳門、日本、韓國以及澳大利亞的熱情有所減弱，而對東南亞、南美和獨(dú)聯(lián)體國家的投資傾向則穩(wěn)中有升?？傊顿Y發(fā)達(dá)國家的熱情略高于投資發(fā)展中國家的熱情，并且這一趨勢在近期不會有所變化。投資目的地的選擇重要和行業(yè)有關(guān)：資源依賴性行業(yè)傾向投資發(fā)展中國家；尋求技術(shù)、品牌以及市場的企業(yè)則偏好發(fā)達(dá)國家。馮凱樂認(rèn)為，對中國企業(yè)而言，通過直接的吞并收購而對外擴(kuò)張還很少發(fā)生。相對來說，新建企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟是更為常見的方式。然而羅蘭-貝格預(yù)測，跨國并購無論從數(shù)量、規(guī)模還是復(fù)雜性上來說都將會有深入的發(fā)展。大部分企業(yè)選擇在市場以及采購領(lǐng)域?qū)嵭泻Ｍ饨?jīng)營，而在生產(chǎn)或者研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行海外經(jīng)營的企業(yè)相對較少。需要指出的是，這一成果受到行業(yè)特性的很大影響。通過本次調(diào)查和有關(guān)分析，羅蘭-貝格認(rèn)為，無論是哪個(gè)行業(yè)的中國企業(yè)，在實(shí)行海外經(jīng)營時(shí)重要有五方面成功原因：首先，培育關(guān)鍵競爭力。最成功的中國企業(yè)將是那些在國內(nèi)以及國際市場一直對自身關(guān)鍵競爭力具有清醒認(rèn)識的企業(yè)。通過對事實(shí)的分析以及自身在新市場中優(yōu)勢和弱勢的掌握和理解，而非碰運(yùn)氣式的隨意擴(kuò)張是獲得海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。首先，企業(yè)應(yīng)分析自身的資源、知識和能力狀況，然后選擇并充足發(fā)揮其中一種或幾種方面的優(yōu)勢。另一方面，中國企業(yè)還應(yīng)當(dāng)努力提高市場分析能力，精確定位自身的關(guān)鍵競爭能力。第二，明確企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。由于相似或者相似的國內(nèi)市場成功原因，在實(shí)行海外經(jīng)營時(shí)，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)不僅要充足地分析自身及國內(nèi)競爭對手在海外市場中的競爭地位，并且對與國外領(lǐng)先企業(yè)之間的差距也要形成清醒的認(rèn)識。第三，綜合考慮多種影響原因。在戰(zhàn)略形成和實(shí)行階段，除了考慮海外經(jīng)營的重要原因(與否擴(kuò)張、為何擴(kuò)張、擴(kuò)張到哪里)之外，其他有關(guān)變量如人力資源狀況等原因也必須被綜合在一起考慮。一種成功的決策是深刻考察諸多影響原因及其互相作用的成果，企業(yè)會伴隨海外經(jīng)營的不停深入深入強(qiáng)化對這些原因的通盤考慮，并對應(yīng)做出調(diào)整及修正。第四，漸進(jìn)式的海外擴(kuò)張方式。從中國領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)際狀況看，首先缺乏對海外市場，尤其是海外競爭狀況的理解，另首先資金實(shí)力局限性以及人力資源匱乏也是制約海外經(jīng)營的重要原因。因此，選擇漸進(jìn)的擴(kuò)張方式愈加適合大部分中國企業(yè)。在擁有扁平化管理構(gòu)造和內(nèi)部信息共享暢通的企業(yè)，循序漸進(jìn)的擴(kuò)張方式更有助于企業(yè)沿著學(xué)習(xí)曲線積累海外經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。最終，培養(yǎng)國際化經(jīng)營管理人員。培養(yǎng)和引進(jìn)業(yè)務(wù)技能強(qiáng)、精通外語以及理解國際文化的經(jīng)營管理人員是中國領(lǐng)先企業(yè)海外經(jīng)營成功的關(guān)鍵。羅蘭-貝格認(rèn)為中國領(lǐng)先企業(yè)可以從兩方面著手。一是著力培養(yǎng)一批精通外語、法律、管理、財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才來擔(dān)當(dāng)企業(yè)海外經(jīng)營的管理者；二是借鑒別國經(jīng)驗(yàn)，大力實(shí)行海外機(jī)構(gòu)人員當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略。（五）科爾尼：整合戰(zhàn)略與運(yùn)行征詢1995年，科爾尼與EDS合并，成為通用電氣集團(tuán)旗下的子企業(yè)。當(dāng)時(shí)行業(yè)研究員對這次合并頗有置疑，但這家征詢巨頭的業(yè)績見證了這次合并的成功，合并之后，科爾尼不僅擁有戰(zhàn)略征詢背景，還擁有信息技術(shù)專家的支撐。目前科爾尼擁有4700名員工，其中有2700名顧問。專業(yè)領(lǐng)域：科爾尼提供戰(zhàn)略征詢服務(wù)，其中在航天科技、金融服務(wù)、醫(yī)療健康和零售業(yè)領(lǐng)域頗為杰出。企業(yè)擁有強(qiáng)大的運(yùn)行征詢服務(wù)和良好的跟蹤記錄，其中75%的利潤都來自老客戶。被EDS收購之后，大大增了科爾尼信息科技征詢的實(shí)力。長處：轉(zhuǎn)向新技術(shù)領(lǐng)域開發(fā)，并擁有強(qiáng)大的專家背景支持之后，伴隨信息科技的蓬勃發(fā)展，科爾尼從中也獲得了盈利。通過的運(yùn)行，盈利率也增長了兩位數(shù)。缺陷：遵照CEOFredSteingraber嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，顧問們必須每天穿著正裝。短板：在科爾尼，女性很難成為高管，到目前為止，只出現(xiàn)過5位女副總裁。中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：朱偉朱偉履歷：現(xiàn)任美國科爾尼管理顧問企業(yè)副總裁、董事總經(jīng)理，負(fù)責(zé)大中華區(qū)業(yè)務(wù)。他于1993年初加入科爾尼，先后在企業(yè)駐香港、芝加哥、北京和上海等地辦事處工作，擔(dān)任副經(jīng)理、經(jīng)理、北京辦事處首席代表、高級經(jīng)理等職。加入科爾尼之前，朱偉曾長期任職于美國道康寧企業(yè)，先后在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)、市場營銷和亞太市場發(fā)展部工作。朱偉擁有美國喬治城大學(xué)國際經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)士和芝加哥大學(xué)MBA學(xué)位。在國際管理征詢界，科爾尼借助母企業(yè)電子資訊系統(tǒng)(EDS)在全球信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，提供全方位的專業(yè)服務(wù)，涵蓋戰(zhàn)略、組織、運(yùn)行、商業(yè)技術(shù)處理方案、企業(yè)轉(zhuǎn)型和高級獵頭等領(lǐng)域，尤其擅長于戰(zhàn)略與運(yùn)行征詢的結(jié)合。戰(zhàn)略采購和供應(yīng)鏈整合管理長期以來是該企業(yè)全球關(guān)鍵業(yè)務(wù)之一，客戶包括通用汽車、惠普、花旗銀行、泰科國際、羅爾斯-羅伊斯、普天壽保險(xiǎn)、施貴寶制藥、澳大利亞電訊和西爾斯百貨等《財(cái)富》500強(qiáng)跨國企業(yè)。2002年，科爾尼收入為10.8億美元，其中90%的業(yè)務(wù)來自老客戶。根據(jù)獨(dú)立機(jī)構(gòu)的全球性調(diào)查，該企業(yè)在人均征詢費(fèi)與客戶滿意度方面均排名業(yè)內(nèi)第一。第二次世界大戰(zhàn)期間，為協(xié)助中國政府更好地抗擊侵華日軍，科爾尼企業(yè)創(chuàng)始人安德魯-科爾尼曾受美國政府的委派，到大陸協(xié)助當(dāng)時(shí)國民政府的軍工廠提高生產(chǎn)效率，他因此在1946年獲得了國民政府頒發(fā)的"青天白日"勛章。大陸改革開放后，科爾尼于1985年開展中國業(yè)務(wù)，伴隨業(yè)務(wù)規(guī)模的不停擴(kuò)大，該企業(yè)已在北京、上海和香港等地成立辦事處，擁有70多名具有各行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)征詢顧問。基于對大中華市場的理解，科爾尼設(shè)定了針對當(dāng)?shù)匚幕疤厥庑缘膶I(yè)征詢措施，并結(jié)合全球行業(yè)及業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，在多種領(lǐng)域與中國大型企業(yè)及政府部門進(jìn)行合作。服務(wù)內(nèi)容波及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略、市場進(jìn)入戰(zhàn)略、組織流程重組、合并與收購、合并后整合、運(yùn)行評估與改善、物流與分銷、營銷與銷售效率改善、戰(zhàn)略采購及供應(yīng)鏈改善、電子商務(wù)戰(zhàn)略及實(shí)行等，波及電子、電信、汽車、運(yùn)送、金融、消費(fèi)品、石油化工和機(jī)械制造等10多種行業(yè)，客戶包括跨國企業(yè)、大型國有和私營企業(yè)、國家開發(fā)投資企業(yè)、政府部門和國際組織。目前，科爾尼在華以服務(wù)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和政府機(jī)構(gòu)為主，當(dāng)?shù)乜蛻粢颜荚撈髽I(yè)中國業(yè)務(wù)量的70%左右?？茽柲岱?wù)過的國內(nèi)客戶包括：北京市人民政府、上海市人民政府、一汽集團(tuán)、東風(fēng)汽車、一拖集團(tuán)、國家開發(fā)投資企業(yè)、中國民生銀行、深圳發(fā)展銀行、上海聯(lián)創(chuàng)、中國電信、中國移動(dòng)、無錫小天鵝、四通企業(yè)、德隆戰(zhàn)略投資、中遠(yuǎn)集團(tuán)、誠通集團(tuán)、華潤集團(tuán)和深圳華僑城等?？茽柲嵩谝煌霞瘓F(tuán)的征詢項(xiàng)目中，通過實(shí)行戰(zhàn)略采購使一拖在采購規(guī)模擴(kuò)大的同步，減少了經(jīng)營成本，因此獲得了集團(tuán)員工的廣泛肯定(詳見附文五)。而民生銀行為了上六個(gè)月赴海外上市，也聘任科爾尼提供戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)流程再造征詢-運(yùn)用"計(jì)劃管理辦公室"(ProgramManagementOffice，簡稱PMO)實(shí)現(xiàn)"八大系統(tǒng)"的項(xiàng)目改造，為該行拓展零售銀行業(yè)務(wù)指明了方向(詳見附文六)。1月，科爾尼還參與了上海臨港經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)征詢籌劃的投標(biāo)。在加強(qiáng)了與母企業(yè)EDS的關(guān)系之后，以來科爾尼的全球業(yè)務(wù)正在朝著好的方向發(fā)展。在過去的一年中，科爾尼參與了EDS42%的業(yè)務(wù)，比上升16%；其中包括EDS在2002年最大的兩筆生意-美國銀行(BankofAmerica)和荷蘭銀行(ABNAmroBank)。科爾尼CEO迪耶特瑪-奧斯特曼(DietmarOstermann)表達(dá)，該企業(yè)正逐漸全面介入EDS的業(yè)務(wù)-在保持管理征詢企業(yè)競爭力的同步，科爾尼但愿借助強(qiáng)大的外力超越自己，使進(jìn)入更為廣闊的領(lǐng)域成為也許。（六）埃森哲：知識管理方略的倡導(dǎo)者中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：李綱李綱履歷：現(xiàn)任埃森哲中國區(qū)總裁。"文革"結(jié)束首批考入復(fù)旦大學(xué)后，他于1980年赴美留學(xué)，獲得休斯敦大學(xué)電子工程碩士學(xué)位。李綱于1985年加入安達(dá)信征詢，1998年升任企業(yè)合作人。埃森哲的前身是安達(dá)信征詢(AndersenConsulting，簡稱AC)，1989年脫離安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所(ArthurAnderson，簡稱AA)獨(dú)立運(yùn)作。1997年12月，AndersenConsulting合作人大會決策脫離AA，并向商會提出賠償?shù)闹俨谩８鶕?jù)AA的規(guī)定，任何企業(yè)欲脫離AA，均應(yīng)以當(dāng)時(shí)該企業(yè)業(yè)務(wù)收入的1.5倍作為賠償。分家的導(dǎo)火線是爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)及內(nèi)部業(yè)務(wù)競爭：AA因獨(dú)立發(fā)展以中小型企業(yè)為對象的管理征詢業(yè)務(wù)，導(dǎo)致與AC在市場上的競爭。8月7日，商會公布仲裁成果：準(zhǔn)許AC脫離AA。AndersenConsulting名字歸AA，AC不必賠償AA本來預(yù)期的135億美元(1999年AC收入89億美元的1.5倍)，AA只獲得約10億美元的賠償-AC從此合法脫離安達(dá)信，自由發(fā)展。1月1日，安達(dá)信征詢的新名字"埃森哲"正式啟用：Accenture是一種合成詞，由"重視(Accent)"和"未來(Future)"2個(gè)英文詞組合而成。在企業(yè)董事長兼CEO喬福漢(JoeW.Forehand)的主導(dǎo)下，埃森哲在7月從本來合作人制的機(jī)構(gòu)變成了一家納斯達(dá)克上市企業(yè)。財(cái)政年度，該企業(yè)以131.05億美元的收入排名業(yè)界第一；《財(cái)富》100強(qiáng)中的86家、《財(cái)富》500強(qiáng)中超過半數(shù)的企業(yè)都是埃森哲的客戶，并且在前100名客戶中，有80多家持續(xù)5年都是其長期客戶。埃森哲通過企業(yè)方略、業(yè)務(wù)流程、信息技術(shù)和人員組織的結(jié)合，在管理征詢、信息技術(shù)、經(jīng)營外包、企業(yè)聯(lián)盟等領(lǐng)域提供專業(yè)化服務(wù)，波及產(chǎn)品制造業(yè)、通信和高科技、金融服務(wù)、資源和政府機(jī)構(gòu)等不一樣行業(yè)。憑借全球一體化的管理模式，埃森哲全球業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)的所有資源都可以用來支持該企業(yè)在華的各項(xiàng)業(yè)務(wù)：全球知識共享網(wǎng)絡(luò)?（KnowledgeXchange?）能使當(dāng)?shù)卣髟內(nèi)藛T與其遍及世界各地的同事保持親密的交流。在很大程度上，埃森哲的成功得益于其強(qiáng)大的知識管理系統(tǒng)(詳見附文七)。埃森哲于1993、1994年分別在上海、北京建立了分企業(yè)，在香港尤其行政區(qū)以及臺灣地區(qū)開展業(yè)務(wù)已經(jīng)跨過了20個(gè)年頭。剛進(jìn)入中國市場時(shí)，埃森哲的客戶名單中70%是外資企業(yè)，30%是國內(nèi)企業(yè)；而后來，國內(nèi)企業(yè)的比例到達(dá)70%，其他30%是外資企業(yè)。在3月帶領(lǐng)埃森哲全球領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)體聚會上海之后，喬福漢認(rèn)為中國市場已發(fā)展到相稱的階段，可以支持該企業(yè)開始下一步高層次的發(fā)展，推進(jìn)超越老式征詢的業(yè)務(wù)：埃森哲首先可以充足運(yùn)用中國的技術(shù)專長和能力來發(fā)明軟件工廠，另首先可以開始在中國市場上拓展外包業(yè)務(wù)。僅過了一年，這兩個(gè)機(jī)會都成為了現(xiàn)實(shí)-3月13日，埃森哲全球信息技術(shù)中心在大連成立。這是埃森哲在中國成立的首家面向全球市場的戰(zhàn)略性服務(wù)中心(StrategicDeliveryCenter)，該中心將為客戶提供應(yīng)用軟件開發(fā)與維護(hù)、系統(tǒng)集成、軟件重新設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程外包等各類信息技術(shù)服務(wù)，目前重要服務(wù)于中國、日本及韓國市場的客戶；與此同步，埃森哲在大陸拿到了第一種外包協(xié)議，向國際性船務(wù)企業(yè)NOL提供財(cái)務(wù)系統(tǒng)上的服務(wù)。埃森哲的外包服務(wù)業(yè)務(wù)包括兩塊，一是財(cái)務(wù)、會計(jì)、人力資源管理等商業(yè)流程管理外包服務(wù)；另一塊是IT外包服務(wù)。目前，該企業(yè)全球收入中來自于外包收入的比例增長得非常快，從2年前的15%上升到如今的30%；喬福漢但愿在未來2年內(nèi)把這個(gè)比例提高到50%。在業(yè)務(wù)拓展的同步，埃森哲對員工薪資制度也采用了創(chuàng)新的做法-在企業(yè)運(yùn)作中提供一種以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理措施，實(shí)現(xiàn)叫做"賠償?shù)膬r(jià)值"，就是"把項(xiàng)目的收費(fèi)與客戶獲得的效益聯(lián)絡(luò)起來，為客戶獲得的經(jīng)濟(jì)效益越多，收入就會越高。"目前，埃森哲的征詢顧問已經(jīng)不單純按小時(shí)收費(fèi)，企業(yè)收入的80%基于客戶使用服務(wù)后的業(yè)績以及定價(jià)收入。喬福漢認(rèn)為，與IBM業(yè)務(wù)征詢服務(wù)部、惠普征詢和EDS等IT服務(wù)廠商相比，埃森哲是一家獨(dú)立的征詢機(jī)構(gòu)，可以向客戶提供企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源評估等管理征詢服務(wù)，而不是為了賣產(chǎn)品而提供硬件、軟件等方面的征詢。相對于麥肯錫、波士頓征詢與貝恩這樣的戰(zhàn)略型征詢企業(yè)，埃森哲的優(yōu)勢體目前管理征詢和技術(shù)征詢的結(jié)合。在中國本土市場擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模的同步，埃森哲也但愿運(yùn)用中國市場的資源發(fā)展其全球市場。埃森哲的知識管理方略"知識資本"是埃森哲最寶貴的財(cái)富之一。因此，管理層賦予知識管理以戰(zhàn)略地位--實(shí)行知識管理的戰(zhàn)略意圖是使知識成為把思想轉(zhuǎn)化為商業(yè)價(jià)值的引擎；進(jìn)行知識管理的詳細(xì)任務(wù)是發(fā)明、獲取、綜合、分享、使用信息、見解和經(jīng)驗(yàn)，以到達(dá)埃森哲的商業(yè)目的。在高度重視之下，埃森哲奉行了全球知識管理方略：知識管理工作由全球知識管理總裁領(lǐng)導(dǎo)并管理；543名知識管理專業(yè)人員分布于世界各分支機(jī)構(gòu)；知識管理被視為不可或缺的業(yè)務(wù)實(shí)踐；知識管理專業(yè)人員具有專屬職業(yè)發(fā)展模式，企業(yè)為他們提供專門課程。此外，埃森哲還建立了全球化的知識資本原則運(yùn)行流程，包括知識獲得、內(nèi)容審核、知識歸檔等，而知識分享的原則流程也已深入到埃森哲的業(yè)務(wù)開發(fā)、項(xiàng)目執(zhí)行、質(zhì)量保證等各個(gè)業(yè)務(wù)流程中。知識管理不等于信息技術(shù)，它波及個(gè)人、組織、業(yè)務(wù)、方略、環(huán)境等各個(gè)層次。在埃森哲，在個(gè)人層次上，知識分享已經(jīng)植入員工的學(xué)習(xí)程序中，以便使其所需技能潛移默化地融入他們的平常學(xué)習(xí)中。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到，知識分享既是個(gè)人和組織成功的關(guān)鍵，也是推進(jìn)知識分享的重要?jiǎng)恿?。于是，他們通過決心與表率作用，以及對員工進(jìn)行考核和鼓勵(lì)，強(qiáng)化知識在組織內(nèi)的分享。在組織層次上，埃森哲將員工構(gòu)成面對行業(yè)的、跨部門的項(xiàng)目小組。正是這些小組使用和發(fā)明了企業(yè)的知識資本。埃森哲的全球知識管理團(tuán)體分工明確地支持這些小組。知識分享是企業(yè)考核項(xiàng)目小組業(yè)績的關(guān)鍵指標(biāo)。埃森哲的員工一般需要遠(yuǎn)離辦公室，在客戶的辦公地進(jìn)行工作。這種業(yè)務(wù)的特點(diǎn)規(guī)定埃森哲在全球范圍內(nèi)傳送最佳方案以及有關(guān)技術(shù)。因此，埃森哲的每一種項(xiàng)目小組都需要在企業(yè)已集合的知識基礎(chǔ)上，搭建新的建筑，而并不需要它們再去發(fā)明流程。在方略層次上，埃森哲把征詢顧問個(gè)人的技能、知識、經(jīng)驗(yàn)，與企業(yè)常年累積的知識合并在一起加以運(yùn)用。在環(huán)境層面上，埃森哲認(rèn)識到，伴隨全球化程度的加深，客戶的需求日益復(fù)雜和多樣，創(chuàng)新需要的時(shí)間大大縮短，新技術(shù)使通訊變得愈加迅捷；因此，管理層規(guī)定企業(yè)的知識管理系統(tǒng)必須針對環(huán)境原因進(jìn)行運(yùn)作。為了實(shí)現(xiàn)方略、人員、流程和技術(shù)的完美結(jié)合，埃森哲建立了自己的知識管理系統(tǒng)--全球知識共享網(wǎng)絡(luò)（KnowledgeXchange，簡稱KX）。埃森哲以先進(jìn)技術(shù)架構(gòu)為依托構(gòu)建的全球知識管理系統(tǒng)，構(gòu)建于LotusNotes平臺上。埃森哲分布于全球的300個(gè)LotusNotes服務(wù)器上，裝載著數(shù)以千計(jì)的資料庫。埃森哲的IT人員對資料庫實(shí)現(xiàn)全天候（24x7）的技術(shù)支持。埃森哲為所有員工都配置了個(gè)人電腦，其分布于全球47個(gè)國家的110個(gè)辦事處共有75000個(gè)LotusNotes顧客。為了便于員工分享知識，埃森哲在全球范圍實(shí)行了原則化工作站配置和技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)。當(dāng)埃森哲的一種項(xiàng)目要在美國紐約動(dòng)工之際，項(xiàng)目組急需一位具有某專題技能的人員，而該類專家在紐約又缺乏。在這種狀況下，項(xiàng)目組便可以進(jìn)行全球人員調(diào)配。eScheduling網(wǎng)站就是埃森哲企業(yè)進(jìn)行人員調(diào)配的途徑。網(wǎng)站包括了埃森哲所有員工的最新個(gè)人簡歷--闡明他們的所在地點(diǎn)、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)、技能/專長、教育背景、所獲培訓(xùn)和專業(yè)資質(zhì)等，以備項(xiàng)目負(fù)責(zé)人檢索。此外，eScheduling還提供了雙向溝通功能，埃森哲的員工在上面可以自由刊登對項(xiàng)目人員調(diào)配的意見和提議。通過一番搜索，該項(xiàng)目組終于在北京找到了所需專家。于是，這位專家要從北京到紐約辦事處出差。在赴紐約之前，他可以通過KX預(yù)定在紐約的辦公座位和所需設(shè)備：從KX黃頁中找到辦公室服務(wù)入口（WorkplaceServicesPortal），進(jìn)入辦公座位或會議室預(yù)定功能，選擇辦公地點(diǎn)（NewYork）、時(shí)段、座位類別、座位編號和所需設(shè)備等，提交即可。當(dāng)他準(zhǔn)期抵達(dá)埃森哲紐約辦事處時(shí)，他會發(fā)現(xiàn)一切已經(jīng)如他所愿安排妥當(dāng)。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將在KX上，對團(tuán)體中所有人員進(jìn)行體現(xiàn)評價(jià)。遠(yuǎn)在北京的員工上級將據(jù)此對該員工的業(yè)績予以六個(gè)月或年度總評。埃森哲的知識管理系統(tǒng)可以提供業(yè)務(wù)文檔、業(yè)務(wù)管理、專業(yè)研究、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、溝通交流，以及獲取外部資源等六大功能。這些功能有力地支持著來自不一樣市場、行業(yè)（通訊和高科技產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)、政府機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品制造業(yè)及資源產(chǎn)業(yè)）和服務(wù)領(lǐng)域（企業(yè)方略與業(yè)務(wù)架構(gòu)、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)績效管理、人員績效管理、業(yè)務(wù)處理方案、處理方案運(yùn)作、信息技術(shù)研創(chuàng)及創(chuàng)業(yè)服務(wù)中心等）的員工。埃森哲的KX擁有諸多強(qiáng)大的功能。例如某位埃森哲員工需要查找有關(guān)銀行知識管理方面的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，他可以先進(jìn)入KX黃頁，找到金融服務(wù)業(yè)知識庫（FSKnowledgeSource）后，輸入限定性關(guān)鍵詞（bank/knowledgemanagement），執(zhí)行查詢功能；很快他就會獲得所有有關(guān)內(nèi)容名單；爾后，他再在名單列表中選定所需文檔題頭，或者直接打開，或者選擇讓系統(tǒng)將資料發(fā)送到個(gè)人電子郵件箱中。KX黃頁為埃森哲的員工提供了多種查詢途徑，是他們查找信息最便捷的方式。通過KX黃頁，他們可以迅速地找到所需資料庫，加入到個(gè)人工作站中。KX的資料庫全球同步隨時(shí)更新，內(nèi)容豐富，包括圖書庫、實(shí)務(wù)協(xié)助、論壇、行業(yè)分析等，并按照市場、行業(yè)、服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了分類。在強(qiáng)大的知識系統(tǒng)的支持下，埃森哲的任何一名新員工，無論處在何地都不會由于陌生的環(huán)境而無所適從，他對企業(yè)與業(yè)務(wù)的熟悉將從井然有序運(yùn)行的KX黃頁開始。（七）畢博管理征詢：征詢實(shí)行兼顧系統(tǒng)整合中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：黃輝黃輝履歷：現(xiàn)任畢博全球高級副總裁、大中國區(qū)總裁。之前，他曾在德國化學(xué)及醫(yī)藥企業(yè)赫司特性詢部門和普華永道工作，1996年前去東京負(fù)責(zé)畢博管理征詢的日本業(yè)務(wù)。黃輝1982年畢業(yè)于廈門大學(xué)，在德國波恩大學(xué)先后獲得應(yīng)用數(shù)學(xué)及計(jì)算機(jī)科學(xué)碩士，并于1989年獲博士學(xué)位?？偛课挥诿绹ゼ醽喼蓰溈肆质械漠叢┕芾碚髟兤髽I(yè)原為畢馬威管理征詢(KPMGConsulting)。作為世界最大的顧問企業(yè)和系統(tǒng)集成商之一，畢博擁有員工16000余人，財(cái)政年度收入達(dá)23.67億美元，服務(wù)全球2500多家企業(yè)客戶，其中包括72家《財(cái)富》美國100強(qiáng)、430家《財(cái)富》1000強(qiáng)以及超過1/4的《財(cái)富》強(qiáng)，并致力于服務(wù)中小型企業(yè)、政府機(jī)構(gòu)和其他組織；該企業(yè)是美國26家政府部門中21家的重要系統(tǒng)集成服務(wù)提供商。畢博有著極高的客戶合作保持率，其中前150位的保持率為96%，而前50位大客戶的保持率更高達(dá)100%。管理征詢更成為"五大"征詢中第一家紐約證交所上市企業(yè)。10月，該企業(yè)中文名"畢博"正式啟用，其含義是"群賢畢至，博采眾長"。在對應(yīng)英文名含義(BearingPoint意為"設(shè)定方向，到達(dá)目的")的同步，也體現(xiàn)了征詢業(yè)的特點(diǎn)，就是以人才為基礎(chǔ)，掌握先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。如今，畢博拓展了老式征詢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，除了提供戰(zhàn)略籌劃，還負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實(shí)行，并結(jié)合最新的技術(shù)，為客戶提供端到端的全方位服務(wù)，包括企業(yè)戰(zhàn)略征詢、業(yè)務(wù)流程重組、ERP以及系統(tǒng)集成等；該企業(yè)的征詢顧問擁有超過的人均行業(yè)征詢經(jīng)驗(yàn)。其中，銀行信貸風(fēng)險(xiǎn)管理和企業(yè)價(jià)值管理是畢博特有的征詢業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成則是該企業(yè)區(qū)別于競爭對手的關(guān)鍵競爭力。畢博于5月購并安達(dá)信的中國內(nèi)地及香港區(qū)企業(yè)征詢業(yè)務(wù)后，截至上六個(gè)月在華員工總數(shù)到達(dá)560名，在業(yè)內(nèi)處在領(lǐng)先地位。安達(dá)信與畢馬威的征詢業(yè)務(wù)具有互補(bǔ)性：安達(dá)信擅長業(yè)務(wù)整合，畢馬威的強(qiáng)項(xiàng)是戰(zhàn)略籌劃；在行業(yè)處理方案方面，安達(dá)信在電力、證券業(yè)實(shí)力雄厚，而畢馬威的優(yōu)勢則是金融、工業(yè)品和通信業(yè)。該企業(yè)大中國區(qū)總裁黃輝表達(dá)，畢博中國財(cái)年的工作目的是加強(qiáng)行業(yè)團(tuán)體，以大客戶為中心，提供有行業(yè)特色的高效處理方案，并將員工規(guī)模發(fā)展到1060人。畢博在中國市場服務(wù)對象的名單中除了以往的跨國企業(yè)外，還包括上海寶鋼、首都機(jī)場、國泰君安、北方工業(yè)集團(tuán)、中國移動(dòng)、中國電信、中國聯(lián)通等大型國有企業(yè)，在畢博客戶整體中，國企所占比例達(dá)85%。黃輝認(rèn)為，客戶定位在國企和民企是該企業(yè)當(dāng)?shù)鼗年P(guān)鍵一步。畢博在國外的客戶基本上是年度業(yè)務(wù)收入在10億美元以上的企業(yè)，為了服務(wù)中國當(dāng)?shù)乜蛻?，畢博在國?nèi)服務(wù)的對象選擇了年收入在5億元人民幣以上的企業(yè)，也做過3億元年收入的企業(yè)項(xiàng)目。他估計(jì)，ERP征詢將是未來幾年內(nèi)中國企業(yè)急亟需的服務(wù)項(xiàng)目。黃輝指出，國內(nèi)征詢項(xiàng)目的成功關(guān)鍵在于培訓(xùn)，要手把手地與客戶進(jìn)行溝通。畢博在中國沒有完全照搬美國的變革模式和措施，而是采用了以培訓(xùn)、啟發(fā)、引導(dǎo)為主的變革模式。該企業(yè)在國內(nèi)做征詢，培訓(xùn)的比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)不小于在歐美國家的比例。從工作量上看，在中國的征詢顧問花在培訓(xùn)客戶上的時(shí)間也許比美國多一倍。國內(nèi)企業(yè)的學(xué)習(xí)成本很高，然而培訓(xùn)對于現(xiàn)階段的企業(yè)來說非常重要。起，畢博把中國定位為全球的戰(zhàn)略性投資對象?？紤]到中國當(dāng)?shù)卣髟內(nèi)瞬欧浅T乏，畢博在上海成立了培訓(xùn)中心，并在國內(nèi)大學(xué)設(shè)置獎(jiǎng)學(xué)金，目的是在應(yīng)屆大學(xué)生和MBA中培養(yǎng)征詢?nèi)瞬拧?2月，該企業(yè)還在上海設(shè)置了A級(全球最高等級)開發(fā)中心-畢博信息技術(shù)(上海)有限企業(yè)，這也是畢博的第一家全球軟件開發(fā)中心(GDC)，其使命是為國內(nèi)外企業(yè)定制開發(fā)軟件和為國內(nèi)外企業(yè)提供管理業(yè)務(wù)的外包服務(wù)。畢博上海開發(fā)中心已于3月15日正式建成運(yùn)行，目前研發(fā)人員已超過100名；此后3-5年內(nèi)，該中心聘任軟件工程師的目的人數(shù)達(dá)10000名。由于國內(nèi)人力資源與成本優(yōu)勢明顯(軟件開發(fā)人員成本僅為歐美國家的15%)，畢博但愿可以將其目前每年外包業(yè)務(wù)總額6億美元中1/3的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國開發(fā)。（八）凱捷安永：擅長公共服務(wù)與電信業(yè)征詢國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人：蘇啟明蘇啟明履歷：現(xiàn)任凱捷安永中國區(qū)首席執(zhí)行官兼企業(yè)亞太區(qū)客戶服務(wù)及風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)人。此前，蘇啟明曾主管凱捷安永亞太區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)行業(yè)服務(wù)部門和凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)。在主管亞太地區(qū)電信媒體及網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門期間，他全面負(fù)責(zé)該部門的營銷、客戶服務(wù)、項(xiàng)目業(yè)績、產(chǎn)品及服務(wù)開發(fā)、專業(yè)技能培訓(xùn)、供應(yīng)商及合作伙伴關(guān)系管理和市場推廣。在任職凱捷安永馬來西亞業(yè)務(wù)首席運(yùn)行官期間，蘇啟明全面負(fù)責(zé)該地區(qū)業(yè)務(wù)的利潤業(yè)績及平常運(yùn)行，還直接負(fù)責(zé)在東南亞地區(qū)的2家重要電信企業(yè)的客戶服務(wù)管理。1999年終，"五大"會計(jì)師事務(wù)所之一的安永考慮將其全球40億美元的管理征詢業(yè)務(wù)發(fā)售。通過近六個(gè)月的談判，該事務(wù)所于5月最終以124億美元(業(yè)務(wù)收入金額的2.78倍)的高價(jià)把安永征詢賣給法國凱捷集團(tuán)(CapGemini)，構(gòu)成技術(shù)征詢企業(yè)凱捷安永。凱捷安永目前已發(fā)展為全球最大的征詢、技術(shù)及外包服務(wù)企業(yè)之一，重點(diǎn)關(guān)注能源、公用事業(yè)和化工(EU&C)、金融服務(wù)、生命科學(xué)、制造、零售和分銷(MRD)、公共服務(wù)及電信、傳媒與網(wǎng)絡(luò)(TMN)等行業(yè)。該企業(yè)在全球擁有53000多名雇員，通過廣泛的辦事機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)和日益增長的"卓越中心"(詳見附表四)，協(xié)助客戶創(chuàng)新、溝通和發(fā)展。，凱捷安永收入達(dá)70.47億美元，該企業(yè)的組織構(gòu)造是以矩陣型垂直服務(wù)于多種行業(yè)，同步集中在某些關(guān)鍵競爭領(lǐng)域。健康和公共服務(wù)是CGE&Y最大的業(yè)務(wù)部門，占當(dāng)年收入的26%；電信、媒體與網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)則占收入的13%(市場與客戶詳見附表五)。TMN的OSS服務(wù)部在全球有大概4000名系統(tǒng)集成和管理征詢?nèi)藛T，是歐洲和北美系統(tǒng)集成市場的一股有影響力的力量。據(jù)估計(jì)，CGE&Y的TMN業(yè)務(wù)部門從移動(dòng)服務(wù)提供商獲得的收入為4.2億美元，從固定電話服務(wù)提供商獲得的收入為3.6億美元；外包項(xiàng)目占TMN當(dāng)年收入的30%。自1997年起在中國開展業(yè)務(wù)以來，凱捷安永(前為安永征詢)在國內(nèi)市場的業(yè)務(wù)獲得了長足的發(fā)展。目前，該企業(yè)正在大陸為能源、公用事業(yè)、制造、零售和金融服務(wù)等多種行業(yè)的本土企業(yè)及跨國企業(yè)提供專業(yè)管理征詢及技術(shù)服務(wù)，重要波及企業(yè)擴(kuò)展應(yīng)用(EEA)、企業(yè)資源規(guī)劃、B2B市場交易平臺、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、應(yīng)用系統(tǒng)管理(AM)及戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型等眾多領(lǐng)域。7月，凱捷安永正式宣布將中國區(qū)業(yè)務(wù)總部由香港遷往上海。這是自去年該企業(yè)將中國定為亞太地區(qū)重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展區(qū)域以來的又一重大戰(zhàn)略舉措。CGE&Y中國區(qū)CEO蘇啟明表達(dá)，該企業(yè)之因此在上海設(shè)置中國區(qū)總部，重要出于3個(gè)方面的考慮：上海日益成為國際化大都市，越來越多的跨國企業(yè)及國內(nèi)大企業(yè)將地區(qū)總部、業(yè)務(wù)中心遷到上海，僅浦東就匯集了40多家跨國企業(yè)地區(qū)總部和50多家國內(nèi)大企業(yè)的業(yè)務(wù)中心；上海的人才資源、信息資源日益豐富；中國大陸的征詢市場迅速擴(kuò)大，CGE&Y在中國大陸的業(yè)務(wù)增長迅猛。目前，該企業(yè)在華客戶中，跨國企業(yè)和本土企業(yè)各占二分之一。估計(jì)究竟，當(dāng)?shù)乜蛻舻谋壤龑⑸仙?0%。蘇啟明指出："將凱捷安永中國區(qū)總部遷至上海體現(xiàn)了我們在中國的長期發(fā)展戰(zhàn)略。這將深入加強(qiáng)我們在中國地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展及各業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作。這意味著CGE&Y將在中國市場投入更多的資源，并深入將我們所具有的全球最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能同國內(nèi)市場及各行業(yè)的特點(diǎn)相結(jié)合，以實(shí)現(xiàn)我們持久領(lǐng)先于國內(nèi)管理征詢及IT服務(wù)行業(yè)的長遠(yuǎn)目的。"為此，該企業(yè)中國區(qū)管理團(tuán)體的重要組員及各業(yè)務(wù)支持部門的負(fù)責(zé)人都將常駐大陸市場?？鐕髟兤髽I(yè)的中國新疆界管理征詢業(yè)務(wù)在中國的開展有近的歷史，但在畢博大中國區(qū)總裁黃輝看來，直到20下六個(gè)月中國的征詢市場才真正起步。他認(rèn)為過去的是啟蒙期：首先征詢企業(yè)在探索怎樣給中國企業(yè)提供服務(wù)，更好地滿足客戶需求，調(diào)整當(dāng)?shù)鼗?wù)模式等；另首先客戶也在探索，他們逐漸理解征詢企業(yè)能為企業(yè)做什么，怎樣評價(jià)一種征詢企業(yè)的好壞，怎樣驗(yàn)收征詢的成果，怎樣付錢給征詢企業(yè)。在這一階段，征詢企業(yè)為客戶提供的都是一般性的服務(wù)，是非常寬泛的戰(zhàn)略征詢。由于中國企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下運(yùn)作時(shí)間還不長，企業(yè)對管理的理解與實(shí)行都不很精細(xì)。從秋天開始往后的3年，也就是到到為中國征詢業(yè)的整合期。在這一階段，征詢企業(yè)的品牌清晰度開始凸顯，市場對各家的業(yè)務(wù)優(yōu)勢與特色會有一種清晰的認(rèn)識。此外，企業(yè)對管理征詢的規(guī)定會變得更詳細(xì)，營銷渠道、精細(xì)生產(chǎn)將是他們描述需求時(shí)的用詞，而不是泛泛地說搞一種供應(yīng)鏈管理。同步，征詢企業(yè)自身也會整合-本土企業(yè)和跨國企業(yè)，經(jīng)營不穩(wěn)健的，急功近利、追求短期效益的肯定都會被淘汰。整合會使征詢市場更健康。近年，征詢市場打價(jià)格戰(zhàn)、企業(yè)憑價(jià)格選征詢企業(yè)的現(xiàn)象已越來越少，顯示中國市場在明顯轉(zhuǎn)好。以畢博為例，該企業(yè)項(xiàng)目的收費(fèi)也許比競爭對手的價(jià)格高出40%，客戶對征詢企業(yè)價(jià)值的認(rèn)同成為最重要考慮的原因。黃輝估計(jì)，通過整合期，后中國征詢業(yè)將進(jìn)入一種黃金時(shí)代，那時(shí)征詢業(yè)的前景非常廣闊。征詢企業(yè)通過整合變得很成熟，品牌非常清晰，價(jià)值為主導(dǎo)的競爭取代價(jià)格為主導(dǎo)的競爭，同步，征詢企業(yè)提供的服務(wù)也變得非常詳細(xì)，可以滿足一種企業(yè)的經(jīng)營目的，即有的放矢的服務(wù)，而不是泛泛的ERP實(shí)行或流程再造。由于發(fā)達(dá)國家企業(yè)的管理模式和中國企業(yè)存在很大的差異，因此對于跨國管理征詢企業(yè)而言，盡管擁有相稱數(shù)量具有豐富歐美管理征詢經(jīng)驗(yàn)的專家，但怎樣使這些措施和模式有效地服務(wù)中國企業(yè)，仍處在探索階段。此外，實(shí)際操作中每家企業(yè)均有各自不一樣的行業(yè)特點(diǎn)，組織管理構(gòu)架也各不相似，與之相對應(yīng)的處理方案的本土化也很必要。由此看來，未來中國征詢市場上將會是兩類企業(yè)共存：一類是在國內(nèi)市場運(yùn)作的本土顧問機(jī)構(gòu)，此外一類則是擁有全球化品牌與管理征詢措施的國際性企業(yè)。（九）摩立特創(chuàng)立于1983年的摩立特，有著哈佛大學(xué)的背景。當(dāng)年作為創(chuàng)始人之一的波特（著名的“波特五力模型”，您應(yīng)當(dāng)懂得吧），帶著哈佛大學(xué)的一群專家成立了這家企業(yè)。位于劍橋的摩立特，氣氛融洽，且富有聲望，目前擁有700名顧問。專業(yè)領(lǐng)域：作為擁有學(xué)術(shù)背景的征詢企業(yè)，一點(diǎn)也不必驚訝，摩立特建立了一系列的理論和程序以保證戰(zhàn)略征詢方案的順利執(zhí)行。例如，行為學(xué)習(xí)這門課程，就可以協(xié)助客戶在接受征詢提議之后，長期執(zhí)行新的戰(zhàn)略方案。摩立特的征詢顧問只有一種頭銜——征詢顧問。讓他們頗感自豪的是，企業(yè)內(nèi)部任人為賢，并且一般均有大筆花紅——到達(dá)薪酬的50%。長處：摩立特的大筆分紅和學(xué)術(shù)氣氛非常吸引人，“學(xué)院式”文化，尤其利于個(gè)人成長。缺陷：摩立特令人生畏的群組面試，一群人坐在一起，共同處理一種案例，而面試官則靜坐一旁，靜觀各人體現(xiàn)。短板：假如你打字不大好，也許要惡補(bǔ)一番——摩立特近來減少了研究員和支持性行政職位的招聘。（十）理特管理顧問成立于1886年，理特可謂是歷史最久的管理征詢企業(yè)。理特以專注于技術(shù)問題而著稱，他們擁有一群最有創(chuàng)新力的工程師和環(huán)境科學(xué)家。理特還提供專利征詢，為投資者提供專利回報(bào)評估。理特目前擁有1800名顧問。專業(yè)領(lǐng)域：相比其他征詢企業(yè)，理特更專注于科學(xué)領(lǐng)域。在環(huán)境科學(xué)與信息技術(shù)領(lǐng)域，理特?fù)碛袃?yōu)秀的征詢實(shí)踐與運(yùn)行經(jīng)驗(yàn)。在信息技術(shù)領(lǐng)域，其中就包括了技術(shù)投資（包括電子商務(wù)）和項(xiàng)目構(gòu)架方面的服務(wù)。理特在戰(zhàn)略征詢領(lǐng)域同樣杰出，并專注于長期戰(zhàn)略方案實(shí)行。長處：理特具有“創(chuàng)業(yè)”企業(yè)的性質(zhì)，所有員工均有持股。顧問們說他們“享有這種小團(tuán)體合作的模式，并樂于與科學(xué)家和專業(yè)人士為伴”。缺陷：理特對成本控制非常嚴(yán)格，諸多顧問都埋怨飛機(jī)二等艙的待遇。短板：內(nèi)部員工說理特的總部看起來就像“一般的小區(qū)大學(xué)”。（十一）博思艾倫博思艾倫專注于為政府機(jī)構(gòu)服務(wù)，但與慈善機(jī)構(gòu)和非營利組織的合作也占了一定比例。企業(yè)的顧問團(tuán)體融入客戶團(tuán)體中，并且有二分之一的時(shí)間用于執(zhí)行——保證征詢方案順利實(shí)行并卓有成效。博思艾倫擁有2名征詢顧問。專業(yè)領(lǐng)域：博思艾倫以集成戰(zhàn)略、項(xiàng)目運(yùn)行和信息技術(shù)見長，專門處理“CEO級別”的難題。他們樂于與政府機(jī)構(gòu)打交道，并有專業(yè)的政府服務(wù)領(lǐng)域，其中包括法院、環(huán)境、交通運(yùn)送、環(huán)境空間和互聯(lián)網(wǎng)信息管理等。長處：博思艾倫的員工愛慕其寬松的管理機(jī)構(gòu)，沒有官僚作風(fēng)，并有彈性工作時(shí)間和職業(yè)發(fā)展途徑，長期差旅的生活幾乎是不存在的。缺陷：獨(dú)立的背面是“缺乏管理與支持”，內(nèi)部員工說“在無人指導(dǎo)的狀況下，工作難以開展”。短板：過去，博思艾倫光明正大地排斥女雇員，不過目前已經(jīng)努力改善這種形象。（十二）美世征詢美世正在加緊腳步進(jìn)入頂級征詢企業(yè)的行列。在過去，曾作為Marsh&MacLennan旗下的一種子企業(yè)，年輕并且成長迅速，收購了幾家小企業(yè)（Temple，Barker&Sloan，StrategicPlanningAssociates）之后，于1992年，正式更名為美世管理征詢。目前擁有18000名顧問。專業(yè)領(lǐng)域：美世專注于四個(gè)領(lǐng)域：金融服務(wù)，交通運(yùn)送，娛樂媒體和制造工業(yè)。由于美世的前身是戰(zhàn)略征詢企業(yè)，許多人力資源專家、微觀經(jīng)濟(jì)研究員和金融征詢顧問都來自Marsh&MacLennan集團(tuán)，國家經(jīng)濟(jì)研究協(xié)會和Lippincott&Margulies。長處：作為上市保險(xiǎn)企業(yè)旗下的子企業(yè)，美世的內(nèi)部員工說企業(yè)提供了多種非常優(yōu)惠的醫(yī)療健康保障。其他多種津貼，像股票期權(quán)，也相稱可觀。美世為新進(jìn)顧問提供了良好的培訓(xùn)機(jī)制。缺陷：員工說美世的迅速成長和頻繁收購意味著“官僚風(fēng)氣愈漸成風(fēng)”。短板：美世招聘許多“專案研究員”作為征詢顧問的助理，畢業(yè)于非一流本科院校的研究員，在年齡相仿并擁有同等教育背景的顧問間，形成了一種緊張局勢。（十三）MMG成立于1995年，MMG年輕并成長迅速，麥肯錫雇員的避難所，那些“懷才不遇”的顧問們一起成就了這家企業(yè)。1995年，只有50名的征詢顧問，通過了三年，發(fā)展到了750名。這家企業(yè)以金融征詢見長。專業(yè)領(lǐng)域：MMG以節(jié)省企業(yè)成本見長，專注于寬松行業(yè)，為金融機(jī)構(gòu)減少成本運(yùn)行。MMG服務(wù)的領(lǐng)域有汽車、媒體、石化、醫(yī)藥、電信和電子技術(shù)行業(yè)。重要增長領(lǐng)域有醫(yī)藥、化工和高科技產(chǎn)業(yè)。長處：MMG的年輕意味著老式與獨(dú)立并行，鼓勵(lì)張揚(yáng)與個(gè)性；而決策的制定一般是“圓桌會議”與“等級制度”并行。缺陷：MMG的員工說雖然以管理征詢?yōu)樵瓌t，工作時(shí)間還是太長。每天15個(gè)小時(shí)，每周6天，也許僅剩的星期天還沒了半天。短板：內(nèi)部員工說缺乏培訓(xùn)和行政支持意味著“一切必須靠自己”。MMG迅速的成長，出錯(cuò)難以防止，但極有也許歸罪于你。三、畢業(yè)生怎樣進(jìn)入征詢