管理學課件-供應鏈管理

供應鏈管理第一節(jié)導論第二節(jié)供應鏈中的戰(zhàn)略聯(lián)盟方式第三節(jié)基于供應鏈的產(chǎn)品和物流設計第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)設計

第一節(jié)導論一供應鏈與供應鏈管理供應鏈（又稱物流網(wǎng)絡）是一個由供應商、倉庫、作業(yè)、零售渠道等組成的序列。不同的企業(yè)的供應鏈可能因其經(jīng)營性質、屬制造業(yè)還是服務業(yè)等有所差異。核心公司的供應鏈成員nnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112n12初級供應商3級至n級供應商123121231核心公司1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1

供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是對供應鏈中的物流、信息流、資金流、增值流、業(yè)務流以及貿(mào)易伙伴關系等進行的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制一體化管理過程。1級供應商2級供應商集成和管理整跨越整個供應鏈的流程物流采購

營銷與銷售研發(fā)客戶消費者/最終用戶客戶關系管理客戶服務管理需求管理定單履行制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)和商業(yè)化回收產(chǎn)品流生產(chǎn)財務制造商信息流典型案例：美國的服裝業(yè)20世紀80年代后半期一度曾高達40%。根據(jù)當時咨詢公司的調(diào)查，服裝業(yè)的供應鏈條是：這一過程的平均周期為66周，但其中只有11周處于生產(chǎn)狀態(tài)，其余均為庫存狀態(tài)。由于缺貨損失和不適當?shù)膸齑鎸е碌膬r值降低約占全部銷售額的1/4。纖維廠消費者零售店制衣廠布料廠根據(jù)這種情況，該咨詢公司建議：建立一個將服裝制作廠、批發(fā)商、零售店等連成一體的信息網(wǎng)絡。在這個網(wǎng)絡中：1）采用統(tǒng)一、通用條形碼；2）改變交易各方的“敵對”關系，采用“多贏”的伙伴關系。二、供應鏈管理與物流管理物流管理——是供應鏈流程的一部分，它對從起始點到消費地的貨物流和貨物儲存、服務及相關信息進行有效地計劃、實施和控制，以滿足顧客的需要。(Counciloflogisticsmana-gementCLM美國物流管理協(xié)會）

物流有狹義和廣義之分。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括整個生產(chǎn)過程的物料轉化過程。供應鏈管理是物流管理的延伸和發(fā)展。

實物分銷物流供應鏈它們之間的聯(lián)系與區(qū)別有以下幾點：

1）供應鏈是物流發(fā)展到集約化階段的產(chǎn)物。

2）供應鏈是一條從供應商的供應商到用戶的用戶的物流鏈。

3）企業(yè)通過對供應鏈的整合形成先進的物流系統(tǒng)。

4）供應鏈管理實際上就是把物流和企業(yè)的全部活動作為一個統(tǒng)一的過程來管理。

第二節(jié)供應鏈中的戰(zhàn)略

聯(lián)盟方式

一、戰(zhàn)略聯(lián)盟即共享風險和收益的兩家企業(yè)之間的一種多方位的、目標導向的長期合作關系。供應鏈中常用的有：1）第三方物流2）零售商與供應商3)經(jīng)銷商一體化二、第三方物流第三方物流就是利用一家外部的公司完成企業(yè)全部或部分物料管理和產(chǎn)品配送職能。

1、第三方物流的優(yōu)缺點優(yōu)點：使企業(yè)集中自己的核心能力；提供技術的靈活性提供其他的靈活性案例：賴德專業(yè)物流公司想一家床墊制造商西蒙斯公司提供一種新技術，在與賴德合作之前，西蒙斯公司在每一個制造廠儲存了20000至50000個床墊來滿足客戶的隨時需求，現(xiàn)在，賴德在西蒙斯公司在每一個制造廠安排一個物流經(jīng)理，當定單到達時，該經(jīng)理使用特殊的軟件來設計一個把床墊發(fā)送給客戶的優(yōu)化順序和路線。隨后，這一物流計劃被發(fā)送到工廠，在那里按照確切的數(shù)量、式樣和順序制造床墊，并全部及時發(fā)運。缺點：第三方物流公司的員工會與企業(yè)的客戶發(fā)生交往，從而失去內(nèi)在控制。2、選定合作者在決定是否與一個特定的第三方物流公司達成協(xié)議時通常應當考慮：弄清自己做的成本；第三方物流公司的專業(yè)化特長；第三方物流公司的客戶化能力。三、零售商——供應商伙伴關系零售商對客戶需求的敏感度要高于供應商，而供應商比零售商更了解自身的提前期和生產(chǎn)能力。因此，當邊際條件趨緊而且客戶滿意度變得越發(fā)重要時，零售商——供應商之間的合作就越有意義。1、零售商——供應商伙伴關系的實施首先，必須洽談協(xié)議中的契約性條款，包括所有權和轉移時間，信用條件，定貨責任等。其次，必須完成下列三項工作：1）如果沒有一體化信息系統(tǒng)，雙方都必須將其建立起來，而且，該系統(tǒng)應當為雙方提供容易的接口。2）零售商與供應商都必須使用有效的預測技術。3）必須使用一種計算機輔助決策工具，協(xié)調(diào)庫存管理和運輸策略。2、零售商——供應商伙伴關系的優(yōu)缺點必須使用先進技術，而這些技術往往很昂貴。必須在原來可能相對抗的零售商和供應商關系中建立信任。在戰(zhàn)略合作中，供應商往往比以前承擔更多的責任，因此，供應商的費用往往會上升。四、經(jīng)銷商一體化即使是一個強有力且有效的經(jīng)銷商也不能一直滿足客戶的需求。而經(jīng)銷商一體化使位于某個經(jīng)銷商那里的技能和庫存可以被其他的經(jīng)銷商所獲得。1、經(jīng)銷商一體化的形式在經(jīng)銷商一體化安排中，每一個經(jīng)銷商可以查看其他經(jīng)銷商的庫存來確定所需的產(chǎn)品或零部件，經(jīng)銷商們有契約性的義務在一定條件下交換零部件并支付一致同意的報酬。

在經(jīng)銷商一體化聯(lián)盟中，不同的經(jīng)銷商培養(yǎng)了不同領域的技能，一個客戶的特定需求會被引導到擁有最佳技能的經(jīng)銷商那里。2、經(jīng)銷商一體化中的問題首先，經(jīng)銷商們可能懷疑參加這樣一個系統(tǒng)的回報。這種新的合作形式也容易將一定的責任和技能從某些經(jīng)銷商那里取走，集中到一些新的經(jīng)銷商那里。例：美國奧庫瑪公司實施了一個經(jīng)銷商一體化系統(tǒng)。奧庫瑪出售許多昂貴的機床和修配件，但是，運送整個產(chǎn)品系列所需的高額成本使其在北美和南美的46個經(jīng)銷商不可能這樣做。實際上，奧庫瑪需要每一個經(jīng)銷商運送最少數(shù)量的機床和修配件。該公司管理整個系統(tǒng)并確保每個機床和配件位于系統(tǒng)的庫存之中，或處于公司的兩個倉庫之中。這個系統(tǒng)允許每一個經(jīng)銷商在尋找所需配件時查看倉庫庫存和其他經(jīng)銷商持有的庫存。一旦找到配件，該公司將確?？焖龠\送到提出要求的經(jīng)銷商那里。第三節(jié)基于供應鏈的產(chǎn)品和

物流設計一、概述在90年代人們開始意識到，在產(chǎn)品和流程設計中考慮進物流和供應鏈管理也許能夠更有效的運營供應鏈，有人把其稱為物流設計。物流設計是一個整體概念，這個概念有助于幫助找到一些控制物流成本和增加用戶服務水平的產(chǎn)品及流程設計的方法。物流設計主要考慮以下三個方面：1）包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性2）并行和平行工藝3）延遲差異性二、包裝和運輸?shù)慕?jīng)濟性在物流設計中最明顯的是對產(chǎn)品的設計應使其可以有效的包裝和儲藏。因為：產(chǎn)品包裝的越緊湊，運費越便宜；產(chǎn)品包裝的越緊湊，占的倉儲空間越少。例：瑞典家具零售商宜家，是世界最大的家具零售商，現(xiàn)在在27個國家有131個商店。通過重組家具業(yè)務，宜家快速成長，傳統(tǒng)家具業(yè)務主要在百貨商店和小的私人商店銷售。廠家接到定單后，運送家具。宜家改變了這種模式，在郊區(qū)向倉庫那麼大的商店里陳列齊全部的10000種產(chǎn)品。并把所有的產(chǎn)品放在倉庫里。家具被設計成塊狀，可以緊湊包裝，顧客從商店里把貨物取走，在家里裝配。這些家具模塊運輸容易，便宜。宜家有很多這樣的大商店，所以公司有很好的規(guī)模經(jīng)濟。三、并行和平行工藝運營供應連的面臨的許多難題主要是由于生產(chǎn)提前期很長。用并行和平行工藝對生產(chǎn)工藝進行修改，確保以前依序進行的步驟可以同時進行。這樣可幫助縮短提前期。使生產(chǎn)工藝平行的關鍵是模塊化概念或分解概念。如果所設計的產(chǎn)品許多部件在生產(chǎn)過程中可以分解，或實體上可分開，那麼平行制造這些部件就是可行的。

提前期的縮短，可以有效的降低庫存。這種分解制造還附帶來的好處是，對各種不同的部件可以設計不同的庫存策略。例：一個歐洲制造商和一個遠東制造商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，向歐洲市場提供網(wǎng)絡打印機。主打印機打印線路板在歐洲設計和裝配，然后運往亞洲，在那里和主打印機架合成一體。此工藝包括圍繞線路板把發(fā)動機、打印頭、機架等裝在一起。制成品然后運往歐洲。這個制造過程和生產(chǎn)提前期都很長。

后來對產(chǎn)品和工藝進行了重新設計，讓打印機電線板在生產(chǎn)工藝結束時與打印機的其他部分合成一體，使歐洲和亞洲可以平行生產(chǎn)，此外，把總裝移到歐洲可進一步提高反應力。歐洲（歐洲）（歐洲）機架線板亞洲亞洲歐洲線板打印機打印頭用戶用戶（順序加工）（平行加工）四、延遲差異性通過設計產(chǎn)品和工藝，可以把制造何種產(chǎn)品和差異化的決策延遲到開始進行生產(chǎn)時。（因為對總體需求的預測比對單個產(chǎn)品或式樣的預測要精確。）實施延遲差異可通過：1）通用化、標準化、模塊化2）重新排序修改產(chǎn)品生產(chǎn)步驟，使對具體物品或產(chǎn)品進行差異化的生產(chǎn)步驟盡可能的往后延遲。推遲種類可能感興趣的企業(yè)貼標簽以不同的品牌銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價值高的企業(yè)產(chǎn)品價值波動大的企業(yè)包裝以以幾種規(guī)格的包裝銷售同一產(chǎn)品的企業(yè)產(chǎn)品單位價值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)組裝銷售不同式樣產(chǎn)品的企業(yè)所銷售的產(chǎn)品若在組裝前運輸，體積會大大減少的企業(yè)產(chǎn)品單位價值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)生產(chǎn)所銷售產(chǎn)品的大部分原料隨處可得的企業(yè)產(chǎn)品單位價值高的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)時間產(chǎn)品單位價值高的企業(yè)有眾多分撥倉庫的企業(yè)產(chǎn)品銷量波動大的企業(yè)五、大量定制化大量定制化是指低成本、快速、高效地向顧客運送各種定制化的產(chǎn)品和服務。例：松下自行車是日本松下的一個分公司。幾年前管理層發(fā)現(xiàn)銷售額不理想，主要原因是公司不能預測和滿足各種顧客的需求。松下不是努力提高預測水平和對特定的市場進行營銷，而是決定實施大量定制化。

公司注意到油漆、部件安裝、調(diào)試是獨立的功能?？梢杂媚K化實施制造，他們開發(fā)出了一個非常柔性化的自行車架生產(chǎn)設備。其次，公司在零售商處安裝了一個非常復雜的“松下定單系統(tǒng)”。此系統(tǒng)包括一個特制機器，可以測量顧客的身材和體重，車架的合適尺寸，坐位位置和橫桿的長度。顧客也可以選擇顏色、式樣和各種零部件。零售商處的信息可以實時傳到工廠，3分鐘內(nèi)CAD可生成具體的技術細節(jié)。信息自動傳到合適的模塊后，在那里完成生產(chǎn)過程。兩周后，自行車就可交到顧客手中。

第四節(jié)供應鏈系統(tǒng)設計一、供應鏈設計步驟1、分析市場環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀如：1）、顧客購買行為誰購買或將會購買？他們在什麼地方和什么時候購買？他們?yōu)槭颤N購買和如何購買？客戶3更低4其他尺寸2相同1更高另外商店6再次詢問5特殊訂單轉換商店?替代產(chǎn)品?轉換品牌?替代產(chǎn)品?轉換價格?否否是是是是否否2、產(chǎn)品特性價值技術性市場接受程度替代性大小易變質性市場集中性季節(jié)性寬度和深度3、市場覆蓋范圍目標密集分銷分銷類型選擇性分銷獨家分銷二、建立供應鏈目標和制定供應鏈戰(zhàn)略供應鏈目標產(chǎn)生于公司的營銷目標。找出將要采用的分銷渠道和供應鏈戰(zhàn)略:分銷渠道可定義為：公司內(nèi)，外部的執(zhí)行那些涉及產(chǎn)品營銷職能的組織單位的集合體。三、選擇供應鏈網(wǎng)絡結構網(wǎng)絡的結構性維度供應鏈中不同類型的流程連接1）網(wǎng)絡的結構維度水平結構垂直結構中心公司離供應鏈終點的水平位置2）3、業(yè)務流程連接的類型管理的流程連接

監(jiān)控的流程連接

受管理的流程連接

非成員流程連接

核心公司供應鏈的成員受管理的流程連接受監(jiān)控的流程連接不受管理的流程連接非成員流程連接非核心公司供應鏈的成員nnnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112nn1211初級供應商3級至n級供應商123121231核心公司1級供應商2級供應商3級至用戶/最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1

四、評價、選擇并決定單個供應鏈成員的后選企業(yè)1、識別供應鏈的成員誰是供應鏈的一員主要成員和輔助成員（一家公司可以同時執(zhí)行主要和輔助活動）2、可供參考的方法客戶ABC分析客戶類別

產(chǎn)品類別ABCDⅠ

12610Ⅱ34712Ⅲ581316Ⅳ9141519Ⅴ11171820優(yōu)先級范圍在庫標準%交付標準訂單完整性標準1——510048小時99%6——1097.572小時9711——1595.095小時9516——2090.0120小時93客戶---產(chǎn)品貢獻矩陣客戶---產(chǎn)品貢獻矩陣的實施三1供應商關系類型伙伴關系保持距離的關系類型I類型II類型III合資公司縱向一體化伙伴關系類型組織共享高水平的集成。每一方把另一方看作是自己公司的一個擴展。通常，這種伙伴關系是永久的;

參與的組織超越了活動的協(xié)調(diào)，達到了活動的集成。這種關系是長期的但不一定永久。公司內(nèi)多個部門和職能參與伙伴關系。3)

處于這種關系中的組織把對方看作是合作伙伴，這種關系通常有一個短期目標。只涉及雙方組織中的一個部門或一個職能領域。保持距離的關系：(大多數(shù)關系是）為合作伙伴關系受以下條件的制約：建立合作伙伴關系要花很常時間；小公司和為數(shù)不多的客戶之一建立大份額的業(yè)務聯(lián)系風險很大。向一個供應商采購產(chǎn)品，容易成為供應商的傀儡。選擇供應商應建立評價標準事例（J.M.HUBER公司）公司服務產(chǎn)品銷售供應商評級報告（PART1：公司）公司優(yōu)秀良好尚可差（4）（3）（2）（1）規(guī)模/生產(chǎn)能力4資金能力3經(jīng)營利潤3制造范圍4研究設備2技術服務3地理位置4管理3勞動關系3貿(mào)