物流管理課件-供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)策劃

供應(yīng)鏈環(huán)境下生產(chǎn)系統(tǒng)策劃

2.1供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)管理概述

生產(chǎn)管理的含義基本問題－QDC如何保證和提高質(zhì)量；如何保證適時(shí)適量地將產(chǎn)品投放市場(chǎng)；如何使產(chǎn)品的價(jià)格既為顧客所接受，同時(shí)又為企業(yè)帶來一定的利潤。資源要素管理設(shè)備管理；物料管理；人力資源管理。供應(yīng)鏈下生產(chǎn)管理的特點(diǎn)

決策信息多源化群體決策信息反饋機(jī)制多樣性計(jì)劃運(yùn)行的動(dòng)態(tài)環(huán)境需求信息和服務(wù)需求應(yīng)該是以最小的變形傳遞給上游并共享同步化供需是對(duì)服務(wù)和成本的重要指標(biāo)與供應(yīng)商集成可靠的、靈活的動(dòng)作是同步化的關(guān)鍵

供應(yīng)鏈生產(chǎn)管理的要求供應(yīng)鏈的能力必須是戰(zhàn)略的管理

供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)管理技術(shù)的發(fā)展低MRPMRPIIERPSCP70年代80年代90年代中高＆JIT21世紀(jì)供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)管理技術(shù)物料需求計(jì)劃（MRP）即時(shí)生產(chǎn)管理技術(shù)（JIT）

精益生產(chǎn)方式合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給方法合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給方法（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR)是一種供應(yīng)鏈計(jì)劃與運(yùn)作管理的新的哲理。它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個(gè)供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率，減少庫存和提高消費(fèi)者滿意度的目的。在CPFR實(shí)施過程中，獲得成功的關(guān)鍵因素有：1）以贏利/贏利(雙贏)”的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。2）為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。這是基于CPFR的供應(yīng)鏈成功運(yùn)作所必需的企業(yè)價(jià)值觀。4）抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會(huì)。5）實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈。6）制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。2.2生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)總體模型不同層次的生產(chǎn)計(jì)劃總生產(chǎn)計(jì)劃：又稱為生產(chǎn)大綱，是對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)資源和需求之間的平衡所做的概括性設(shè)想，是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測(cè)對(duì)企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題所做的決策性描述。主生產(chǎn)計(jì)劃MPS：要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，通常是依據(jù)訂單來制定的。物料需求計(jì)劃MRP：依據(jù)MPS中的最終產(chǎn)品的需求量來制定MRP，即所需的原材料、零部件的生產(chǎn)采購計(jì)劃。作業(yè)計(jì)劃：依據(jù)MRP將生產(chǎn)能力分配到各個(gè)批次的自制零部件的生產(chǎn)。2.2.1生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)一、任務(wù)1、保證生產(chǎn)計(jì)劃的順利完成2、為均衡生產(chǎn)創(chuàng)造條件均衡生產(chǎn)是指企業(yè)及企業(yè)內(nèi)的車間、工段、工作地等各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，在相等的時(shí)間階段內(nèi)，完成等量和均數(shù)量的產(chǎn)品。3、遵循期量標(biāo)準(zhǔn)期量標(biāo)準(zhǔn)是生產(chǎn)物流計(jì)劃工作的重要依據(jù)，也叫作業(yè)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)。是根據(jù)加工對(duì)象在生產(chǎn)過程中的運(yùn)動(dòng)，經(jīng)過科學(xué)分析和計(jì)算，所確定的時(shí)間和數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)。二、制定MPS所面臨的問題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃有顯著不同，是因?yàn)樵诠?yīng)鏈管理下，與企業(yè)具有戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)的資源通過物資流、信息流和資金流的緊密合作而成為企業(yè)制造資源的拓展。在制定生產(chǎn)計(jì)劃的過程中，主要面臨以下三方面的問題。

柔性約束生產(chǎn)進(jìn)度生產(chǎn)能力供應(yīng)鏈下生產(chǎn)計(jì)劃的新要求1.柔性約束

柔性實(shí)際上是對(duì)承諾的一種完善。承諾是企業(yè)對(duì)合作伙伴的保證，只有在這基礎(chǔ)上企業(yè)間才能具有基本的信任，合作伙伴也因此獲得了相對(duì)穩(wěn)定的需求信息。然而，由于承諾的下達(dá)在時(shí)間上超前于承諾本身付諸實(shí)施的時(shí)間，因此，盡管承諾方一般來講都盡力使承諾與未來的實(shí)際情況接近，誤差卻是難以避免。柔性的提出為承諾方緩解了這一矛盾，使承諾方有可能修正原有的承諾?？梢姡兄Z與柔性是供應(yīng)合同簽訂的關(guān)鍵要素。對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃而言，柔性具有多重含義：

（1）顯而易見，如果僅僅根據(jù)承諾的數(shù)量來制定計(jì)劃是容易的。但是，柔性的存在使這一過程變得復(fù)雜了。柔性是雙方共同制定的一個(gè)合同要素，對(duì)于需方而言，它代表著對(duì)未來變化的預(yù)期；而對(duì)供方而言，它是對(duì)自身所能承受的需求波動(dòng)的估計(jì)。本質(zhì)上供應(yīng)合同使用有限的可預(yù)知的需求波動(dòng)代替了可以預(yù)測(cè)但不可控制的需求波動(dòng)。（2）下游企業(yè)的柔性對(duì)企業(yè)的計(jì)劃產(chǎn)量造成的影響在于：企業(yè)必須選擇一個(gè)在已知的需求波動(dòng)下最為合理的產(chǎn)量。企業(yè)的產(chǎn)量不可能覆蓋整個(gè)需求的變化區(qū)域，否則會(huì)造成不可避免的庫存費(fèi)用。在庫存費(fèi)用與缺貨費(fèi)用之間取得一個(gè)均衡點(diǎn)是確定產(chǎn)量的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘孜蚕嗤ǖ模髽I(yè)在確定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)還必須考慮上游企業(yè)的利益。在與上游企業(yè)的供應(yīng)合同之中，上游企業(yè)表達(dá)的含義除了對(duì)自身所能承受的需求波動(dòng)的估計(jì)外，還表達(dá)了對(duì)自身生產(chǎn)能力的權(quán)衡。可以認(rèn)為，上游企業(yè)合同中反映的是相對(duì)于該下游企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)量。之所以提出是相對(duì)于該下游企業(yè)，是因?yàn)樯嫌纹髽I(yè)可能同時(shí)為多家企業(yè)提供產(chǎn)品。因此，下游企業(yè)在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)應(yīng)該盡量使需求與合同的承諾量接近，幫助供應(yīng)企業(yè)達(dá)到最優(yōu)產(chǎn)量。2.生產(chǎn)進(jìn)度

生產(chǎn)進(jìn)度信息是企業(yè)檢查生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行狀況的重要依據(jù)，也是滾動(dòng)制定生產(chǎn)計(jì)劃過程中用于修正原有計(jì)劃和制定新計(jì)劃的重要信息。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃屬于可共享的信息。這一信息的作用在于：

（1）供應(yīng)鏈上游企業(yè)通過了解對(duì)方的生產(chǎn)進(jìn)度情況實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)供應(yīng)。企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃是在對(duì)未來需求做出的預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上制定的，它與生產(chǎn)過程的實(shí)際進(jìn)度一般是不同的，生產(chǎn)計(jì)劃信息不可能實(shí)時(shí)反映物流的運(yùn)動(dòng)狀態(tài)。供應(yīng)鏈企業(yè)可以借助現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使實(shí)時(shí)的生產(chǎn)進(jìn)度信息能為合作方所共享。上游企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)和雙方通用的軟件了解下游企業(yè)真實(shí)需求信息，并準(zhǔn)時(shí)提供物資。這種情況下，下游企業(yè)可以避免不必要的庫存，而上游企業(yè)可以靈活主動(dòng)地安排生產(chǎn)和調(diào)撥物資。（2）原材料和零部件的供應(yīng)是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的首要條件之一，供應(yīng)鏈上游企業(yè)修正原有計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮到下游企業(yè)的生產(chǎn)狀況。在供應(yīng)鏈管理下，企業(yè)可以了解到上游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度，然后適當(dāng)調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，使供應(yīng)鏈上的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密地銜接在一起。其意義在于可以避免企業(yè)與企業(yè)之間出現(xiàn)供需脫節(jié)的現(xiàn)象，從而保證了供應(yīng)鏈上的整體利益。3.生產(chǎn)能力

企業(yè)完成一份訂單不能脫離上游企業(yè)的支持，因此，在編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)要盡可能借助外部資源，有必要考慮如何利用上游企業(yè)的生產(chǎn)能力。任何企業(yè)在現(xiàn)有的技術(shù)水平和組織條件下都具有一個(gè)最大的生產(chǎn)能力，但最大的生產(chǎn)能力并不等于最優(yōu)生產(chǎn)負(fù)荷。在上下游企業(yè)間穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系形成后，上游企業(yè)從自身利益出發(fā)，更希望所有與之相關(guān)的下游企業(yè)在同一時(shí)期的總需求與自身的生產(chǎn)能力相匹配。上游企業(yè)的這種對(duì)生產(chǎn)負(fù)荷量的期望可以通過合同、協(xié)議等等形式反映出來，即上游企業(yè)提供給每一個(gè)相關(guān)下游企業(yè)一定的生產(chǎn)能力，并允許一定程度上的浮動(dòng)。這樣，在下游企業(yè)編制生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮到上游企業(yè)的這一能力上的約束。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的制定1、需求滿足的目的是什么？需求滿足有雙重目的：一是從最終客戶的角度來看，它提供了準(zhǔn)確的可供性和實(shí)時(shí)承諾，這種承諾基于可用庫存和遠(yuǎn)期/計(jì)劃供應(yīng),這是基于事實(shí)的承諾，它與基于提前期的承諾不同，而后者可能并不切實(shí)可行；二是從企業(yè)的角度來說，它致力于努力執(zhí)行供給與需求的匹配來滿足需求，同時(shí)降低履約總成本，力爭使每次事務(wù)處理過程都能獲利。2、企業(yè)需求預(yù)測(cè)的方法經(jīng)驗(yàn)推測(cè)法經(jīng)營人員意見推測(cè)法（課本例題）時(shí)間序列分析法第一，提出課題和任務(wù)。第二，調(diào)查、收集和整理資料。第三，建立預(yù)測(cè)模型。第四，確定預(yù)測(cè)方法。第五，評(píng)定預(yù)測(cè)結(jié)果。第六，將預(yù)測(cè)結(jié)果交付決策。3、預(yù)測(cè)的步驟4、生產(chǎn)過程的均衡均衡化生產(chǎn)包括：數(shù)量均衡、品種均衡、混和均衡。月計(jì)劃（在生產(chǎn)的前一個(gè)月確定）日計(jì)劃（混流的方式:通過對(duì)生產(chǎn)流水線的能力配置安排，使得流水線能在一定時(shí)間內(nèi)同時(shí)生產(chǎn)幾種產(chǎn)品的生產(chǎn)模式。優(yōu)點(diǎn)：較高的彈性，當(dāng)市場(chǎng)變化是容易調(diào)整。）產(chǎn)品月需求周需求日平均產(chǎn)出每48分鐘產(chǎn)出（1）（2）（3）（4）A1600400808B6000150030030C1200300606D6000150030030E600150303需求量136400385077077供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃定制的特點(diǎn)加強(qiáng)了能力平衡在計(jì)劃中的作用具有縱向和橫向的信息集成過程1、具有縱向和橫向的信息集成過程

這里的縱向指供應(yīng)鏈由下游向上游的信息集成，而橫向指生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)之間的信息共享。

在生產(chǎn)計(jì)劃過程中上游企業(yè)的生產(chǎn)能力信息在生產(chǎn)計(jì)劃的能力分析中獨(dú)立發(fā)揮作用。通過在主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃中分別進(jìn)行的粗、細(xì)能力平衡，上游企業(yè)承接訂單的能力和意愿都反映到了下游企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃中。同時(shí)，上游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息也和下游企業(yè)的生產(chǎn)進(jìn)度信息一道作為滾動(dòng)編制計(jì)劃的依據(jù)，其目的在于保持上下游企業(yè)間生產(chǎn)活動(dòng)的同步。

2、加強(qiáng)了能力平衡在計(jì)劃中的作用

在通常的概念中，能力平衡只是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正。在供應(yīng)鏈管理下制定生產(chǎn)計(jì)劃過程中，能力平衡發(fā)揮了以下作用：

（1）為修正主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃提供依據(jù)，這也是能力平衡的傳統(tǒng)作用；

（2）能力平衡是進(jìn)行外包決策和零部件急件外購的決策依據(jù)；

（3）在主生產(chǎn)計(jì)劃和投入出產(chǎn)計(jì)劃中所使用的上游企業(yè)能力數(shù)據(jù)，反映了其在合作中所愿意承擔(dān)的生產(chǎn)負(fù)荷，可以為供應(yīng)鏈管理的高效運(yùn)作提供保證。

（4）在信息技術(shù)的支持下，對(duì)本企業(yè)和上游企業(yè)的能力狀態(tài)的實(shí)時(shí)更新使生產(chǎn)計(jì)劃具有較高的可行性。

2.2.2物料需求計(jì)劃（MRP）物料需求計(jì)劃（MaterialRequirementPlanning，簡稱為MRP）是對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃的各個(gè)項(xiàng)目所需的全部制造件和全部采購件的網(wǎng)絡(luò)支持計(jì)劃和時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃。從基本形式上看，MRP是一個(gè)計(jì)算機(jī)程序，它能確定在指定時(shí)間段內(nèi)生產(chǎn)指定數(shù)量的各種產(chǎn)品所需的各種物料項(xiàng)目的時(shí)間和數(shù)量。MRP通過訪問物料清單文件和庫存記錄文件來建立一個(gè)時(shí)間計(jì)劃表，并指明在生產(chǎn)過程中的每一步所需的物料的數(shù)量。一個(gè)基本的MRP系統(tǒng)的主要目的是控制庫存水平、設(shè)計(jì)物料的運(yùn)作優(yōu)先級(jí)和計(jì)劃生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力負(fù)荷。MRP的主題就是“將正確的物料在正確的時(shí)間放到正確的地點(diǎn)”。MRP回答了制造業(yè)的通用公式

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生產(chǎn)什么？2用到什么？3已有什么？4還缺什么？何時(shí)定貨？（量）（期）問答1主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）3庫存信息，物料可用量4建議的加工及采購計(jì)劃2產(chǎn)品信息，物料清單（BOM）MRP邏輯原理圖主生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃MPS物料需求計(jì)劃MRP庫存狀態(tài)文件主產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單BOM制造任務(wù)單采購訂貨單需求與資源及能力匹配的過程。物料清單文件（Billofmaterials,BOM)包含完整的產(chǎn)品描述，不僅列出了原材料、零件和組件，還列出了產(chǎn)品生產(chǎn)的順序，BOM是MRP系統(tǒng)的三個(gè)主要輸入之一。BOM通常稱作產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件或產(chǎn)品樹，它顯示了一個(gè)產(chǎn)品怎樣組裝起來的。它包含著確認(rèn)每一物料的信息，以及組成該物料的各零件的數(shù)量。MRP的輸入主生產(chǎn)計(jì)劃：MPS是MRP的主要輸入，它是MRP運(yùn)行的驅(qū)動(dòng)力量。MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量一般為凈需要量，即需生產(chǎn)的數(shù)量產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（物料清單，BOM）低層碼（low-levelcode，簡稱LLC）：物料的低層碼是系統(tǒng)分配給物料清單上的每個(gè)物品一個(gè)從0至N的數(shù)字碼。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，最上層的層級(jí)碼為0，下一層的部件的層級(jí)碼則為1，依此類推。一個(gè)物品只能有一個(gè)MRP低層碼。低層碼是MRP的計(jì)算順序。庫存狀態(tài)文件：庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時(shí)發(fā)出訂貨等重要信息，都存貯在庫存狀態(tài)文件中?？傂枰浚褐冈谀硞€(gè)時(shí)段內(nèi)對(duì)某種物料的需要量。預(yù)計(jì)到貨量：指在未來某個(gè)時(shí)段某種物料的入庫量。它來源于正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單?，F(xiàn)有庫存量（現(xiàn)有數(shù)）：是當(dāng)前倉庫中實(shí)際存放的可用庫存量。凈需要量：當(dāng)現(xiàn)有數(shù)和預(yù)計(jì)到貨量不能滿足總需要量時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生凈需要量。

凈需要量=總需要量－預(yù)計(jì)到貨量－現(xiàn)有庫存量＋（安全庫存）計(jì)劃發(fā)出訂貨量：為保證對(duì)物料的需要而必須采購或生產(chǎn)的數(shù)量。計(jì)劃發(fā)出訂貨量既要考慮提前期，又要安全庫存量和批量規(guī)則。MRP的輸出零部件投入產(chǎn)出計(jì)劃原材料及外購件需求計(jì)劃（采購計(jì)劃）互轉(zhuǎn)件（企業(yè)內(nèi)部）計(jì)劃庫存狀態(tài)記錄計(jì)劃發(fā)出的訂貨已發(fā)出訂貨的調(diào)整工藝裝備需求計(jì)劃零部件完工情況統(tǒng)計(jì)原材料及外購件到貨情況統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)及庫存費(fèi)用預(yù)算報(bào)告交貨期模擬報(bào)告MRP的處理過程庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)可以分成兩類，一類為庫存數(shù)據(jù)，如：預(yù)計(jì)到貨量和現(xiàn)有庫存量，這些數(shù)據(jù)要經(jīng)過檢查才能進(jìn)入系統(tǒng)；另一類為需求數(shù)據(jù)，如總需要量，凈需要量和計(jì)劃發(fā)出訂貨量，由系統(tǒng)計(jì)算得出。凈需要量=總需要量－預(yù)計(jì)到貨量－現(xiàn)有庫存量＋（安全庫存）如果計(jì)算得到的凈需要量為負(fù)數(shù)，則取零。一般情況下，可以使計(jì)劃發(fā)出訂貨量等于凈需要量，但發(fā)出定貨的時(shí)間要提前一段時(shí)間（提前期）。MRP的處理過程，是采取自頂向下、逐層處理的方法。即先處理所有產(chǎn)品的零層，然后處理第1層……一直到最低層。而不是一種一種產(chǎn)品自頂向下地處理。進(jìn)行MRP處理的關(guān)鍵是找出上層元件（父項(xiàng)）和下層元件（子項(xiàng)）之間的聯(lián)系。按父項(xiàng)的計(jì)劃發(fā)出訂貨量來計(jì)算子項(xiàng)的總需要量。MRP的生成類型再生成系統(tǒng)：周期性地生成MRP，一般為每周一次，庫存記錄也每周更新一次；一周后，原來的MRP過時(shí)，在根據(jù)最新的MPS、BOM以及庫存記錄等信息生成新的MRP。凈改變系統(tǒng)：只要MPS或其他條件發(fā)生變化，MRP系統(tǒng)就相應(yīng)地更新與這些變化有關(guān)的記錄。MRP的訂購批量按需確定批量Lot-for-lot(L4L)經(jīng)濟(jì)訂購批量Economicorderquantity(EOQ)最小總費(fèi)用Leasttotalcost(LTC)最小單位費(fèi)用Leastunitcost(LUC)2.2.3作業(yè)計(jì)劃作好事務(wù)進(jìn)度計(jì)劃，協(xié)調(diào)物流能力配量把握時(shí)間先機(jī)，使采購進(jìn)度提前于生產(chǎn)進(jìn)度安排好倉儲(chǔ)進(jìn)/出后速度，與生產(chǎn)進(jìn)度的最佳配合2.2.4生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)總體模型面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式的實(shí)施供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的信息組織與決策特征面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式以企業(yè)分廠為核心，各專業(yè)分廠與一些固定的協(xié)作配套廠家組成的制造資源互補(bǔ)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，可以采用一種以顧客需求驅(qū)動(dòng)的面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式來組織生產(chǎn)。該模式采用MRPII推式/JIT拉式相結(jié)合的計(jì)劃管理策略。即在生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求方面采用MRPII，在生產(chǎn)過程控制方面采用JIT方式。另外，計(jì)劃執(zhí)行過程中，系統(tǒng)可以通過Internet/Intranet監(jiān)控各分廠及協(xié)作廠家生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行情況，對(duì)有可能推遲交貨的物料及零部件提前給出異常信息，從而能快速修正生產(chǎn)計(jì)劃使供應(yīng)鏈中處于該節(jié)點(diǎn)下游的各個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠迅速做出反應(yīng)，避免生產(chǎn)的波動(dòng)。

面向供應(yīng)鏈的生產(chǎn)組織計(jì)劃模式的實(shí)施

計(jì)劃制定

計(jì)劃考核

計(jì)劃控制計(jì)劃執(zhí)行

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與控制系統(tǒng)總體模型供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的

信息組織與決策特征

開放性

動(dòng)態(tài)性分布性

集成性群體性

生產(chǎn)計(jì)劃中的跟蹤機(jī)制生產(chǎn)進(jìn)度控制中的跟蹤機(jī)制外部運(yùn)行環(huán)境的跟蹤機(jī)制供應(yīng)鏈的信息跟蹤機(jī)制

2.2.5

供應(yīng)鏈下的生產(chǎn)組織新思想——延遲制造延遲策略的含義所謂供應(yīng)鏈管理的延遲策略是指盡量延遲產(chǎn)品的生產(chǎn)和最終產(chǎn)品的組裝時(shí)間，也就是盡是延長產(chǎn)品和一般性，推遲其個(gè)性實(shí)現(xiàn)的時(shí)間。

延遲策略也可以減少物流預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)。生產(chǎn)延遲延遲策略的形式物流延遲生產(chǎn)延遲生產(chǎn)延遲主張根據(jù)訂單安排生產(chǎn)產(chǎn)品，在獲知客戶的精確要求和購買意向之前，只生產(chǎn)中間產(chǎn)品或可模塊化的部件，最終制造和處理過程被推遲到收到顧客訂單以后進(jìn)行生產(chǎn)延遲的例子—Benetton的服裝生產(chǎn)

延遲之前：紗線染色、編織—最終產(chǎn)品

延遲之后：紗線編制—染色（根據(jù)顧客需求）

—最終產(chǎn)品

物流延遲是以改變定制化步驟發(fā)生地點(diǎn)為基礎(chǔ)，重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈流程所包含的任務(wù)和模塊，使定制化步驟可以在靠近顧客的下游進(jìn)行。例：

工廠制造出成品—配送中心—消費(fèi)者工廠制造通用件—配送中心定制化完成成品——消費(fèi)者物流延遲零部件標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)延遲策略的條件模組化設(shè)計(jì)流程再造延遲制造的思想延遲制造的核心思想是制造商只生產(chǎn)通用化、模塊化的產(chǎn)品，盡量使產(chǎn)品保持中間狀態(tài)，以實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，并且通過集中庫存減少庫存成本，從而縮短提前期，使顧客化活動(dòng)更接近顧客，增強(qiáng)了應(yīng)對(duì)個(gè)性化需求的靈活性。其目標(biāo)是使恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間到達(dá)恰當(dāng)?shù)奈恢?。具體而言，延遲制造是由制造商事先只生產(chǎn)中間產(chǎn)品或模塊化部件，等最終用戶對(duì)產(chǎn)品的功能、外觀、數(shù)量等提出具體要求后才完成生產(chǎn)與包裝的最后環(huán)節(jié)。延遲制造可以分為成型延遲、時(shí)間延遲和地點(diǎn)延遲。.延遲制造的分界點(diǎn)

相關(guān)因素分離點(diǎn)位置延遲活動(dòng)規(guī)模延遲類型顧客化方式制造商大延遲制造延遲組裝通用件顧客化分銷商中延遲包裝配送服務(wù)顧客化零售商小時(shí)間延遲零售渠道調(diào)整分離點(diǎn)的影響推動(dòng)階段與拉動(dòng)階段的分界點(diǎn)CDOP原材料采購半成品生產(chǎn)顧客需求點(diǎn)切入成品生產(chǎn)用戶需求信息推動(dòng)階段拉動(dòng)階段可分離化延遲制造的實(shí)施條件可模塊化最終加工的易執(zhí)行性適當(dāng)?shù)慕回浱崆捌谑袌?chǎng)的不確定程度高產(chǎn)品的重量、體積和品種在最終加工中的增加程度大作業(yè)請(qǐng)結(jié)合實(shí)際論述供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃面臨的三個(gè)問題。2.3企業(yè)生產(chǎn)管理方案策劃2.3.1及時(shí)管理方式（JIT)2.3.2最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT)2.3.3定置管理2.3.4精益生產(chǎn)方式2.3.5構(gòu)建全面的生產(chǎn)信息系統(tǒng)－ERP2.3.1及時(shí)管理方式（JIT)JIT的基本思想JIT生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)方法JIT的工具—看板管理JIT的基本思想:JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生JIT：JustInTime，準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式，也稱作無庫存生產(chǎn)方式(stocklessproduction)、一個(gè)流生產(chǎn)方式(one-pieceflow)等。制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了：手工生產(chǎn)方式大量生產(chǎn)方式JIT生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式JIT生產(chǎn)方式是60年代由日本豐田汽車公司創(chuàng)立的。產(chǎn)生背景：美國的大量生產(chǎn)方式雖很先進(jìn)，但仍大由改善的余地。大量生產(chǎn)方式需要大量投資，豐田公司當(dāng)時(shí)資金短缺。市場(chǎng)需求將進(jìn)入多樣化時(shí)代，豐田公司必須尋求一種更能靈活適應(yīng)市場(chǎng)需求、盡快提供競爭力的生產(chǎn)方式。JIT的基本思想:JIT的基本思想與實(shí)質(zhì)JIT的基本思想：“僅僅”在需要的時(shí)間和地點(diǎn)，“恰好”按需要的數(shù)量，“及時(shí)”生產(chǎn)所需要的質(zhì)量完美的產(chǎn)品。（即“不多不少不早不晚地滿足需求”）

JIT哲理的核心（實(shí)質(zhì)）是：徹底消除一切無效勞動(dòng)與浪費(fèi)，持續(xù)不斷地降低庫存和成本，永無止境地進(jìn)行改進(jìn)，充分重視人的作用，不斷提高企業(yè)的競爭力。產(chǎn)出量=現(xiàn)有生產(chǎn)能力－無效勞動(dòng)與浪費(fèi)利潤=價(jià)格－成本（價(jià)格=成本＋利潤）JIT的基本思想:JIT的目標(biāo)與方法體系獲取利潤降低成本—徹底消除無效勞動(dòng)與浪費(fèi)準(zhǔn)時(shí)適量彈性作業(yè)人員質(zhì)量保證JustInTime少人化“自動(dòng)化”小批量同步化縮短更換時(shí)間后工序領(lǐng)取生產(chǎn)均衡化看板管理U型生產(chǎn)線多面手標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)“5S”活動(dòng)無效勞動(dòng)與浪費(fèi)的表現(xiàn)定義：一切只使成本增加，而不會(huì)帶來任何附加價(jià)值的因素。過量生產(chǎn)造成的浪費(fèi)等待時(shí)間造成的浪費(fèi)搬運(yùn)過程中的浪費(fèi)工藝流程上（加工過程中）的浪費(fèi)庫存造成的浪費(fèi)動(dòng)作造成的浪費(fèi)產(chǎn)品缺陷造成的浪費(fèi)表現(xiàn)JIT生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)方法準(zhǔn)時(shí)適量生產(chǎn)只生產(chǎn)能夠賣得出去的產(chǎn)品，杜絕庫存積壓。每道工序都嚴(yán)格地按照后一道工序的需求時(shí)間、數(shù)量和品種進(jìn)行生產(chǎn)，防止過量生產(chǎn)。怎樣實(shí)現(xiàn)“準(zhǔn)時(shí)適量生產(chǎn)”？生產(chǎn)同步化后工序領(lǐng)?。ɡ瓌?dòng)式生產(chǎn)）小批量生產(chǎn)生產(chǎn)均衡化實(shí)行看板管理彈性地配置作業(yè)人員從根源上保證質(zhì)量持之以恒地做好“5S”活動(dòng)實(shí)現(xiàn)JIT的重要工具——看板控制系統(tǒng)看板（かんばん）：又稱為傳票卡，是傳遞信息工具。它可以是一種卡片，也可以是一種傳票或一種告示牌。通過看板組織生產(chǎn)、傳遞工件，就構(gòu)成了看板控制系統(tǒng)。看板控制系統(tǒng)是JIT生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)，是實(shí)現(xiàn)JIT生產(chǎn)方式的重要工具。一、看板的作用（機(jī)能）1.生產(chǎn)以及運(yùn)送的工作指令除最后一道工序外，所有各工序生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、何時(shí)生產(chǎn)以及到什么地方領(lǐng)?。ㄔ牧?、毛坯、在制品）、領(lǐng)取什么、領(lǐng)取多少、何時(shí)領(lǐng)取、零件運(yùn)往何處、何時(shí)運(yùn)送等，都通過看板來控制。2.防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送“沒有看板不能生產(chǎn)，沒有看板不能運(yùn)送”通過控制看板的數(shù)量，就可以做到自動(dòng)防止過量生產(chǎn)和過量運(yùn)送。3.進(jìn)行“目視管理”的工具看板一般與工位器具（料箱、貨箱）相連。作業(yè)人員只要看一下看板架上看板的數(shù)量和順序，就知道應(yīng)該先生產(chǎn)什么、后生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少等，一目了然。實(shí)現(xiàn)JIT的重要工具——看板控制系統(tǒng)二、看板的種類生產(chǎn)看板包含的信息：工件號(hào)、工件名、看板號(hào)、工序號(hào)、容器容量、所需物料等。運(yùn)送看板包含的信息：工件號(hào)、工件名、看板號(hào)、前工序號(hào)（名）、后工序號(hào)（名）、容器名及容量等?？窗迳a(chǎn)看板工序內(nèi)生產(chǎn)看板批量生產(chǎn)看板工序間運(yùn)送看板外協(xié)訂貨看板運(yùn)送看板實(shí)現(xiàn)JIT的重要工具——看板控制系統(tǒng)三、看板的主要運(yùn)行規(guī)則

1.無論是生產(chǎn)看板還是傳送看板，使用時(shí)都必須附在裝有零件的容器上。2.必須有需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方發(fā)出信號(hào)，供方憑傳送看板轉(zhuǎn)運(yùn)零件，嚴(yán)格執(zhí)行不見看板不傳送的制度。3.要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，不許使用非標(biāo)準(zhǔn)容器或者雖使用了標(biāo)準(zhǔn)容器但不按標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量放入零件。這樣做的目的是減少搬運(yùn)與點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損傷零件。4.當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時(shí)，只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件。當(dāng)容器裝滿時(shí)，一定要將看板附在標(biāo)準(zhǔn)容器上。5.不合格的零件絕對(duì)不容許掛看板，沒有掛看板的容器絕對(duì)不容許運(yùn)走。實(shí)現(xiàn)JIT的重要工具——看板控制系統(tǒng)2.3.2最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT)基本原理：面對(duì)要生產(chǎn)的產(chǎn)品，找出影響生產(chǎn)進(jìn)度的最薄弱環(huán)節(jié)，集中主要精力保證最薄弱環(huán)節(jié)滿負(fù)荷工作，不至于影響生產(chǎn)進(jìn)度，以縮短生產(chǎn)周期，降低在制品庫存。彼得原理2.3.2最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)（OPT)OPT的目標(biāo)：產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)OPT的9條原則平衡物流，而不是平衡能力非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的資源的“利用”和“活力”不是同義詞瓶頸上一小時(shí)的損失則是整個(gè)系統(tǒng)一個(gè)小時(shí)的損失非瓶頸獲得的一小時(shí)是毫無意義的瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率轉(zhuǎn)運(yùn)批量可以不等于加工批量加工批量應(yīng)是可變的，而不是固定的安排作業(yè)計(jì)劃應(yīng)同時(shí)兼顧所有的約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值Drum,Buffer,RopeABCDEFBottleneck(Drum)Inventorybuffer(timebuffer)Communication(rope)MarketDBRSystemDrum-識(shí)別瓶頸資源：采取擴(kuò)大批量的方式來提高瓶頸的利用率，在瓶頸上要根據(jù)顧客交貨期的優(yōu)先權(quán)安排生產(chǎn)，并據(jù)此對(duì)上下游的工序排序，得出交付時(shí)間，使之盡可能與交貨期相符?；谄款i的約束，建立產(chǎn)品產(chǎn)出計(jì)劃：1）Buffer的管理與控制：使瓶頸的能力得到充分利用2）控制進(jìn)入非瓶頸的物料，平衡企業(yè)的物流3）瓶頸的加工批量最大，瓶頸上游的工序則是小批量多批次4）在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小Rope-使庫存最?。篟ope是瓶頸對(duì)其上游工序發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介1）Rope把瓶頸與其上游工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要2）Rope是由一個(gè)涉及原材料投料到車間的詳細(xì)的作業(yè)計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)的3）Rope控制著企業(yè)物料的進(jìn)入，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對(duì)動(dòng)用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式4）通過Rope的控制，使得瓶頸前的非瓶頸設(shè)備均衡生產(chǎn)，加工批量和運(yùn)輸批量減少，可以減少提前期以及在制品，而同時(shí)又不使瓶頸停工待料.2.3.3定置管理定置管理是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的人、物、場(chǎng)所三者之間的關(guān)系進(jìn)行科學(xué)的分析研究，使之達(dá)到最佳結(jié)合狀態(tài)的一種科學(xué)管理方法。定置管理的原則：1、有圖必有物2、有物必有區(qū)3、有分類必有標(biāo)記4、按類存放5、物與管理標(biāo)記一致定置管理的作用1、人流、物流的通暢流動(dòng)，改善工作環(huán)境2、提高生產(chǎn)效率3、節(jié)約、降耗，推動(dòng)生產(chǎn)進(jìn)度定置管理的基本程序

1、方法研究。方法研究是定置管理開展程序的起點(diǎn)，它是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)有加工方法、機(jī)器設(shè)備情況、工藝流程等全過程進(jìn)行詳細(xì)分析研究，確定其方法在技術(shù)水平上的先進(jìn)性，在經(jīng)濟(jì)上的合理性，分析是否需要和可能采取更先進(jìn)的工藝手段及加工方法，進(jìn)行改造、更新、從而確定工藝路線與搬運(yùn)路線，使定置管理達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、人、物結(jié)合狀態(tài)分析。這是開展定置管理的第二個(gè)階段也是定置管理中最關(guān)鍵的一環(huán)，目的是達(dá)到提高工作效率和工作質(zhì)量的目的。3、物流、信息流分析。這是開展定置管理的第三步。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中需要定置的物品無論是毛坯、半成品、成品，還是工裝、工具、輔具等都隨著生產(chǎn)的進(jìn)行而按照一定的規(guī)律流動(dòng)著，它們所處的狀態(tài)也在不斷地變化，這種定置物規(guī)律的流動(dòng)與狀態(tài)變化，稱之為物流。隨著物流的變化，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)也存在著大量的信息，如表示物品存放地點(diǎn)的路標(biāo)，表示所取之物標(biāo)簽，定置管理中表示定置情況的定置圖，表示不同狀態(tài)物品標(biāo)牌，為定置擺放物品而劃出的特殊區(qū)域等，都是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中的信息。隨著生產(chǎn)的進(jìn)行，這些信息也在不斷地運(yùn)動(dòng)著、變化著，當(dāng)加工件的狀態(tài)變化時(shí)，信息也伴隨著物的流動(dòng)變化而變化，這就是信息流。通過對(duì)物流、信息流的分析，不斷掌握加工件的變化規(guī)律和信息的連續(xù)性并對(duì)不符合標(biāo)準(zhǔn)的物流、信息流進(jìn)行改正。4、定置管理的設(shè)計(jì)。這是推行定置管理的第四個(gè)階段。首先是定置圖的設(shè)計(jì)，其次是信息的標(biāo)準(zhǔn)化工作。在工廠推行定置管理過程中一般應(yīng)有工廠定置圖、分廠或車間定置圖、區(qū)域定置圖和工具箱定置圖等。其中分廠（車間）定置圖是最重要的。精益生產(chǎn)，又稱精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫存進(jìn)軍。精益生產(chǎn)方式的主要內(nèi)容：1.在生產(chǎn)系統(tǒng)方面2.在銷售及與用戶的關(guān)系方面3.在與供應(yīng)商的關(guān)系方面4.在新產(chǎn)品開發(fā)方面2.3.4精益生產(chǎn)方式（LP）通用與豐田之比較項(xiàng)目通用汽車公司豐田汽車公司裝配工時(shí)（每輛車）3116裝配瑕疵數(shù)（每百輛車）13545裝配作業(yè)空間（每輛車）8.14.8零件庫存量（平均數(shù)）2周2小時(shí)生產(chǎn)率（小時(shí)/輛）25.116.8新車平均開發(fā)周期（月）60.446.2新車從投產(chǎn)到上市（月）41精益生產(chǎn)方式（LP）精益供應(yīng)鏈與敏捷供應(yīng)鏈的區(qū)別第一，從為顧客提供價(jià)值的方面來看，敏捷供應(yīng)鏈以客戶服務(wù)為主要標(biāo)準(zhǔn)，用客戶滿意度來衡量；而精益供應(yīng)鏈以成本為標(biāo)準(zhǔn)，最直接的表現(xiàn)就是產(chǎn)品的價(jià)格。第二，在采購政策上兩者也有所不同。精益供應(yīng)鏈采用的是順流而下的方式，即在供應(yīng)鏈上游企業(yè)獲得訂單之后進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)，然后產(chǎn)品或者零部件順流而下流向市場(chǎng)中進(jìn)行銷售；而敏捷供應(yīng)鏈則是在供應(yīng)鏈的末端對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行分配，配合企業(yè)快速響應(yīng)的要求。最后，在信息技術(shù)上，供應(yīng)鏈各方對(duì)市場(chǎng)信息的共享是敏捷供應(yīng)鏈的一項(xiàng)強(qiáng)制性要求。而對(duì)于精益供應(yīng)鏈而言信息技術(shù)的使用只是一種理想的狀態(tài)，并不是必要的條件之一。2.3.5

ERP資源計(jì)劃MRP的產(chǎn)生與發(fā)展：ERP的形成企業(yè)之間的競爭范圍的擴(kuò)大，這就要求在企業(yè)管理的各個(gè)方面加強(qiáng)管理，要求企業(yè)的信息化建設(shè)應(yīng)有更高的集成度，同時(shí)企業(yè)信息管理的范疇要求擴(kuò)大到對(duì)企業(yè)的整個(gè)資源集成管理而不單單是對(duì)企業(yè)的制造資源的集成管理；企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大化，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已經(jīng)超出了MRP-II的管理范圍；信息全球化趨勢(shì)的發(fā)展要求企業(yè)之間加強(qiáng)信息交流與信息共享，企業(yè)之間即是競爭對(duì)手，又是合作伙伴,信息管理要求擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈的管理，這些更是MRP-II所不能解決的。ERP是由美國GartnerGroup集團(tuán)提出的一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)質(zhì)是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想；ERP是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)所有資源信息，為企業(yè)提供決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。MRP的產(chǎn)生與發(fā)展：ERP的定義ERP或者集成的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，必須在企業(yè)管理的功能區(qū)域中（會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、分銷、人力資源和銷售自動(dòng)化）至少涉及三個(gè)方面。EEnterprise

（企業(yè)）利潤最大化價(jià)值最大化RResource（資源）資金物流人力資源市場(chǎng)客戶策略PPlanning（計(jì)劃）預(yù)測(cè)計(jì)劃優(yōu)化執(zhí)行監(jiān)督和修改評(píng)估經(jīng)營預(yù)測(cè)生產(chǎn)管理采購管理質(zhì)量管理庫存管理銷售管理分銷管理運(yùn)輸管理成本管理總賬管理應(yīng)收管理應(yīng)付管理設(shè)備管理固定資產(chǎn)管理工資管理預(yù)算會(huì)計(jì)人力資源管理MRP的產(chǎn)生與發(fā)展：ERP的總流程圖MRP的產(chǎn)生與發(fā)展：ERP的發(fā)展歷程訂貨點(diǎn)法階段物料需求計(jì)劃階段閉環(huán)物料需求計(jì)劃階段制造資源計(jì)劃階段企業(yè)制造資源計(jì)劃階段ERP的核心管理思想：將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中能充分發(fā)揮自身潛力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益?！霸谡_的時(shí)間制造和銷售正確的產(chǎn)品”，對(duì)企業(yè)的人、財(cái)、物進(jìn)行集中管理。ERP系統(tǒng)的計(jì)劃體系物料需求計(jì)劃能力計(jì)劃采購計(jì)劃銷售執(zhí)行計(jì)劃利潤計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃人力資源計(jì)劃討論我國ERP發(fā)展的現(xiàn)狀？2.4采購與供應(yīng)管理

采購：企業(yè)在了解生產(chǎn)經(jīng)營物資需求基礎(chǔ)上，尋找和選擇合理的供應(yīng)商，并就價(jià)格和服務(wù)等相關(guān)條款進(jìn)行談判和實(shí)施，以確保需求滿足的活動(dòng)過程。采購管理：企業(yè)為實(shí)現(xiàn)合理采購而對(duì)采購活動(dòng)實(shí)施計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的全部活動(dòng)過程。2.4.1供應(yīng)鏈下的采購管理概述

詢價(jià)采購傳統(tǒng)采購的主要模式比價(jià)采購招標(biāo)采購傳統(tǒng)采購模式的主要特點(diǎn)傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對(duì)稱博弈過程

驗(yàn)收檢查是采購部門的一個(gè)重要的事后把關(guān)工作，質(zhì)量控制的難度大供需關(guān)系是臨時(shí)的或短時(shí)期的合作關(guān)系，而且競爭多于合作

響應(yīng)用戶需求能力遲鈍從為庫存采購向?yàn)橛唵尾少忁D(zhuǎn)變采購在傳統(tǒng)模式與供應(yīng)鏈管理下的差異從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變訂單驅(qū)動(dòng)的采購方式的特點(diǎn)交易成本降低實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化運(yùn)作實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈精細(xì)化運(yùn)作信息傳遞方式發(fā)生了變化實(shí)現(xiàn)了面向過程的作業(yè)管理模式變化從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是與供應(yīng)商之間缺乏合作，缺乏柔性和對(duì)需求快速響應(yīng)的能力實(shí)施資源管理也是實(shí)施精細(xì)化生產(chǎn)、零庫存生產(chǎn)的要求和供應(yīng)商建立一種長期的、互惠互利的合作關(guān)系通過教育、培訓(xùn)、支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程協(xié)調(diào)供應(yīng)商的計(jì)劃建立一種新的、有不同層次的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并通過逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變幫助拓展用戶（下游企業(yè)）的多種戰(zhàn)略保證高質(zhì)量的售后服務(wù)對(duì)下游企業(yè)的問題做出快速反應(yīng)及時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的可能影響用戶服務(wù)的內(nèi)部問題基于用戶的需求，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量在滿足自己的能力需求的前提下，提供一部分能力給下游企業(yè)能力外援實(shí)施外部資源管理的必要性制造商實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)實(shí)施外部資源管理的要點(diǎn)從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變庫存問題從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變風(fēng)險(xiǎn)問題便利問題降低采購成本問題組織障礙問題供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購性質(zhì)看這是一種基于需求的采購這是一種供應(yīng)商主動(dòng)型采購這是一種合作型采購供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從采購性質(zhì)看友好合作利益互斥、對(duì)抗性競爭

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從信息情況看從采購性質(zhì)看

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購的一個(gè)重要的特點(diǎn)就是：供應(yīng)鏈企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)了信息連通、信息共享。

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從采購環(huán)境看從信息情況看從庫存情況看從采購性質(zhì)看

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購是由供應(yīng)商管理用戶的庫存用戶沒有庫存，即零庫存

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從送貨情況看從雙方關(guān)系看從貨檢情況看供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購是由供應(yīng)商負(fù)責(zé)送貨，而且是連續(xù)小批量多頻次地送貨

大大降低庫存，實(shí)現(xiàn)零庫存

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)從貨檢情況看供應(yīng)商自己責(zé)任與利潤相連，所以自我約束、保證質(zhì)量，貨物可以免檢。大大節(jié)約了費(fèi)用，降低了成本假設(shè)公司每年的采購成本占銷售的40%，其他支出占50%，剩下10%是利潤，那么如果采購環(huán)節(jié)的成本下降到38%，利潤較原來的利潤數(shù)值相比將增加：（）A．2%B．10%C．20%D．無法確定2.4.2即時(shí)采購與供應(yīng)鏈管理即時(shí)制采購的含義與意義基本思想：在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲泛蛡鹘y(tǒng)的采購方法在質(zhì)量控制、供需關(guān)系、供應(yīng)商的數(shù)目、交貨期的管理等方面有許多的不同，其中，供應(yīng)商的選擇、質(zhì)量