2014年5月人力資源個人整理版一級真題(專業(yè)技能答案)

一、簡答題（本題共2題，每小題10分，共20分）1、請簡述內(nèi)部EAP與外部EAP的區(qū)別。（10分）內(nèi)部EAP：含義：建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。特點：貼近、了解企業(yè)及員工的情況，能夠及時有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題；節(jié)省成本，但員工信任程度不高外部EAP含義：由專業(yè)的EAP服務(wù)機構(gòu)操作的EAP方式。特點：員工信任度較高；經(jīng)驗豐富，有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)絕大部分企業(yè)都是先實施外部EAP，然后再建立內(nèi)部的、長期的EAP。2、績效指標(biāo)有哪些計分方式？請分別舉例說明。（10分）五種計分方法百分率法：實際完成數(shù)量/標(biāo)準(zhǔn)分×權(quán)重分?jǐn)?shù)。工作結(jié)果：產(chǎn)量、區(qū)間賦分法：按照完成情況的區(qū)間來劃分分?jǐn)?shù)。例如：工作質(zhì)量、工作效率等指標(biāo)。0－1法：對指標(biāo)只做2個可供選擇的認定，達到就1分，沒有達到就0分。針對強制性指標(biāo)來設(shè)定。例如：生產(chǎn)事故指標(biāo)。減分法：只對標(biāo)準(zhǔn)分進行扣減而不進行加分的考評方法。主要針對NNI指標(biāo)。例如：環(huán)保指標(biāo)。說明法：需要對績效考評可能出現(xiàn)的多種情況進行說明，并設(shè)定各種情況對應(yīng)的計分方法。在前述四種方法無法使用的情況下采取的方法。二、綜合分析題每題20分1、某嬰兒食品集團公司的客戶服務(wù)部門的職責(zé)如下：●建立和管理顧客檔案；●接受和處理顧客的投訴并及及時向相關(guān)部門反饋；●跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；●處理顧客退換貨，承擔(dān)開具發(fā)票、寄存等工作。集團公司高層認為該部門應(yīng)當(dāng)由被動服務(wù)向主動服務(wù)轉(zhuǎn)化，于是對該部門進行了戰(zhàn)略調(diào)整。在不增加人員配置和人工成本的前提下，將客戶服務(wù)部門變更為針對整個集團公司的客戶服務(wù)中心，直接為奶粉子公司、輔食子公司和特殊嬰兒食品子公司服務(wù)。該中心獨立核算，成為自負盈虧的法人實體，并且在過去工作職責(zé)的基礎(chǔ)上增加兩項新的職責(zé)：●主動跟蹤并記錄顧客的產(chǎn)品使用情況；●階段性地為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢。經(jīng)過半年的實施，雖然該部門員工為顧客和潛在顧客提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費了大量的時間和精力，卻并沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長，老顧客的滿意度也沒有明顯提高，對顧客投訴的平均處理時間反而增加了20%。各個子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提供有效服務(wù)，收費也過高。請根據(jù)上述情境，回答以下向題：1、造成當(dāng)前不利局面的可能原因是什么？（12分）答：造成當(dāng)前不利局面的可能原因是:從不利局面的直接原因來看有四點：第一，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”的原因，是對于客戶服務(wù)部門的績效目標(biāo)和指標(biāo)的定位含糊不明確所帶來。即客戶數(shù)量增長指標(biāo)不是客戶服務(wù)部門的主要績效指標(biāo)，它的績效指標(biāo)側(cè)重點偏于指導(dǎo)和咨詢，而銷售部門主要才是這種推銷職責(zé)并應(yīng)該帶來客戶數(shù)量增長。作為部門工作說明書中的職責(zé)，違背了“分工明確”的基本原則；作為績效指標(biāo)的部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI違背了SMART原則中的明確性原則。第二，“老顧客的滿意度也沒有明顯提高”的原因，是強調(diào)新職責(zé)而忽略了原來職責(zé)。即重視新增加的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，而忽略了“接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋；跟蹤售后信息反饋，對投訴的顧客進行回訪；處理顧客退換貨。承擔(dān)開具發(fā)票、寄存等工作”原有職責(zé)。說明績效考核與監(jiān)管方面對于部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI內(nèi)在構(gòu)成因素的考核監(jiān)管有不全面的地方，也反映出在培訓(xùn)方面的缺陷。第三，“對客戶投訴的平均處理時間反而增加了20%”的原因，是用指導(dǎo)與咨詢的工作代替或增加投訴處理理由的混淆而致。即“接受和顧客的投訴并及時向相關(guān)部門反饋”是一個很具體的解決問題職責(zé)，不需要“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)。說明在職責(zé)之間邏輯關(guān)系上不夠清晰，說明部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI沒有遵循SMART原則中的可測性原則設(shè)立定量衡量指標(biāo)；說明缺乏必要的、細致的培訓(xùn)以澄清這些問題。第四，“各個子公司也抱怨客戶服務(wù)中心干擾了他們的工作，未能提高有效服務(wù)，費用也過高”的原因，是在集團戰(zhàn)略調(diào)整后，管理體制和組織有效運行方面上不夠協(xié)調(diào)、理順。即與“主動服務(wù)”、與“對…子公司服務(wù)”的目的不符、不協(xié)調(diào)。說明戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的管理體制和組織設(shè)計、運行不協(xié)調(diào)。從不利局面的間接的微觀原因來看有四點：第五，“沒有給公司帶來新客戶的數(shù)量增長”，從組織設(shè)計和變革的部門關(guān)系來說，不是單純一個部門的職責(zé)問題，是部門間職責(zé)不清而導(dǎo)致的。如客戶服務(wù)部門與銷售部門的職責(zé)不清，反映在績效衡量上的偏差或重疊。第六，“…增加兩項新職責(zé)”，從組織機構(gòu)的有效運行的部門內(nèi)部來說，部門組織設(shè)計本身分工不清，只有客戶服務(wù)部門職責(zé)，沒有部門內(nèi)崗位分工與職責(zé)分配的內(nèi)部調(diào)整。即不增加人員配置，不等于對于內(nèi)部人員的崗位職責(zé)不可以調(diào)整。第七，“當(dāng)前不利局面”，不僅僅是職責(zé)問題，在職責(zé)的基礎(chǔ)上，缺少部門和崗位勝任特征方面的設(shè)立和考核。即對于績效目標(biāo)來說，只是單純考核部門和崗位職責(zé)指標(biāo)PRI指標(biāo)，而缺乏和忽略了部門和崗位勝任特征指標(biāo)PCI指標(biāo)。第八，在具體的職責(zé)里邊，原來職責(zé)中提及的“階段性地為顧客和潛在顧客提高喂養(yǎng)的指導(dǎo)和咨詢”職責(zé)，在執(zhí)行中變異為“為顧客和潛在客戶提供喂養(yǎng)指導(dǎo)和咨詢花費了大量的時間和精力”之間矛盾。即把“階段性”衍變?yōu)椤按罅康臅r間和精力”。從不利局面的間接的宏觀原因來看有四點：第九，“法人實體”來看，還涉及到產(chǎn)權(quán)關(guān)系的調(diào)整，由此而帶來的公司法人治理結(jié)構(gòu)、管理體制、組織結(jié)構(gòu)等決定的、連續(xù)的邏輯關(guān)系缺乏輻射性的跟蹤實施配合。第十，“該部門由被動服務(wù)轉(zhuǎn)為主動服務(wù)”，必然會涉及增加工作量的問題，所以，“不增加人員配置和人工成本”的前提是不合適的。第十一，“對該部門進行了戰(zhàn)略調(diào)整”，不但是職責(zé)的調(diào)整，還應(yīng)該涉及到人力資源總體各方面策略的調(diào)整及調(diào)整中與企業(yè)整體戰(zhàn)略及其他各部門策略的協(xié)調(diào)。第十二，“將客戶服務(wù)部門變更為針對整個集團分公司的服務(wù)，直接為各子公司的服務(wù)”，缺少對應(yīng)的系統(tǒng)地輔助或配套體系，特別是組織設(shè)計配合，而不是單一地增加職責(zé)。(2)若要保持現(xiàn)有的組織設(shè)計不變，從培訓(xùn)角度改善當(dāng)前的不利局面，應(yīng)該重點加強哪些方面的培訓(xùn)？為什么？（8分）從直接解決問題的角度，有4個方面：第一，從工作說明書的角度，重點進行工作職責(zé)方面的培訓(xùn)。主要針對解決過去存在的職責(zé)不清、職責(zé)之間關(guān)系不明確、職責(zé)輕重忽略的有些問題。第二，從崗位勝任特征模型的角度，重點進行能力水平的培訓(xùn)。主要針對解決各職責(zé)的不同要求程度、達到績效的各方面勝任力方面的培訓(xùn)。第三，從績效考核的角度，對于績效管理方法、考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等的培訓(xùn)。主要針對解決原來的客戶需求與溝通、客戶滿意率、客戶投訴處理方法、部門溝通方法與方式等，擬補績效差距，提高理想績效水平。第四，從組織設(shè)計內(nèi)部關(guān)系的角度，對于高中層管理人員，進行現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)下的各方面協(xié)調(diào)方法的培訓(xùn)。主要針對解決部門職責(zé)及溝通、服務(wù)與各方策略的協(xié)調(diào)等問題。從間接解決問題的角度，有4個方面：第五，從總體協(xié)調(diào)的角度，進行企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源策略的培訓(xùn)。主要解決如何有效貫徹戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)關(guān)系的問題。第六，從客戶服務(wù)中心的法律地位角度，進行產(chǎn)權(quán)、公司法人治理結(jié)構(gòu)及相關(guān)問題的培訓(xùn)。主要解決法人實體的具體輻射問題的確認。第七，從集團與分公司關(guān)系的角度，進行管理體制及集權(quán)與分權(quán)的培訓(xùn)。主要解決疏通集團與分公司關(guān)系中的權(quán)限、關(guān)系等問題。第八，從涉及基礎(chǔ)工作的角度，進行產(chǎn)品知識、市場調(diào)研、銷售方法等的培訓(xùn)。主要解決客戶溝通的基礎(chǔ)問題。分析的依據(jù)1、組織機構(gòu)設(shè)計變革一定要服從于企業(yè)的總戰(zhàn)略、總?cè)蝿?wù)和總目標(biāo)；2、明確部門與其他部門的分工協(xié)作關(guān)系（部門職能定位是否正確；部門職責(zé)分工是否明確）3、明確部門內(nèi)部的分工協(xié)作關(guān)系（部門內(nèi)部的定編、定崗、定員、定額）4、實現(xiàn)人力資源的有效配置，配置合適的人才，建立健全各項人力資源管理制度（績效考核體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬管理體系、晉升與員工流動管理體系等）該企業(yè)側(cè)重于創(chuàng)造新的工作任務(wù)。該企業(yè)的培訓(xùn)重點應(yīng)為：1、企業(yè)文化培訓(xùn)2、培養(yǎng)創(chuàng)造性思維與分析能力3、工作中的技術(shù)能力4、對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓(xùn)5、沖突調(diào)和技巧培訓(xùn)2、某公司設(shè)計了一套內(nèi)部激勵計劃，在現(xiàn)有基于績效考核的薪酬獎勵基礎(chǔ)上，每年拿出當(dāng)年純利潤的50%對員工進行獎勵，適用對象為與公司簽訂了正式勞動合同的所有在職職工。具體規(guī)定如下：在職員工按照職位級別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實際擁有，只具備分紅權(quán)，不參與企業(yè)的決策，但需要支付一定的費用購買虛擬股份。隨著員工職位級別或崗位的變化，所擁有的虛擬股份也會隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會獲得企業(yè)獎勵的與工齡相關(guān)的虛擬股份。同時，股份的數(shù)額還和員工當(dāng)年的業(yè)績有一定關(guān)系。每個部門相同崗位處于業(yè)績后10%的員工要扣除20%的股份，這部分股份會獎勵給業(yè)績排名前10%的員工。當(dāng)員工離職或退休時，公司將回收虛擬股份，并將這些般份按規(guī)定出售給新員工。請根據(jù)上述情境，回答以下問題：(1)請分析該公司內(nèi)部激勵計劃的積極之處。（12分）第一，“在現(xiàn)有基于績效考核的薪酬獎勵基礎(chǔ)上”設(shè)計了這套內(nèi)部激勵計劃，即員工持股計劃，說明在績效工資的基礎(chǔ)上，增加了長期激勵工資，說明企業(yè)建立長期激勵工資制度可以使員工利益與企業(yè)利益緊密地連接在一起，有利于培養(yǎng)員工的主人翁責(zé)任感和參與意識，是他們更加關(guān)注企業(yè)的未來和發(fā)展。（參考P322）第二，“每年拿出當(dāng)年純利潤的50%對員工進行獎勵”，說明獎勵幅度答，說明員工參與經(jīng)營與決策管理程度深。（P391）第三，“適用對象為正式員工”，有利于企業(yè)長遠和穩(wěn)定發(fā)展的需要，使得員工和企業(yè)生存息息相關(guān)，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)對于企業(yè)的經(jīng)營起著“自動穩(wěn)壓器”的作用，穩(wěn)定了企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)；跡象表明也企業(yè)保持長久勞動關(guān)系愿望的員工列入此中。（P389）第四，“在職員工按照職位級別獲得不同的虛擬股份，該股份并不是實際擁有，只具備分紅權(quán)，不參與企業(yè)決策，但需要支付一定費用購買虛擬股份”，這類股份屬于福利分配型員工持股，不是風(fēng)險交易型員工持股；不需要個人作出長期決策，與其他福利沒有本質(zhì)區(qū)別，有利于吸引員工和調(diào)動員工的積極性。（P387）第五，“隨著員工職位級別或崗位的變化，所有的虛擬股份也會隨之發(fā)生變化，即使員工的職位沒有變化，隨著員工工作年限的增加，每年也會獲得企業(yè)獎勵的與工齡相關(guān)的虛擬股份”，符合總的原則，即職位越高，貢獻越大，工齡越長，員工獲得的收益和承擔(dān)的風(fēng)險就應(yīng)該越大，及對企業(yè)貢獻及穩(wěn)定性緊密相關(guān)。（P392）第六，“當(dāng)應(yīng)該離職或退休時，公司收回虛擬股份，并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，這些表現(xiàn)企業(yè)收回，轉(zhuǎn)作預(yù)留股份，有利于企業(yè)長期利益的有效循環(huán)。（P389、391）（2）、請指出該公司內(nèi)部激勵計劃的不足？第一，這種應(yīng)該持股計劃，阻礙企業(yè)資本的重視和資源的重新配置，不利于勞動力的自由流動和重新配置（P389）第二，“適用對象為正式員工”中，應(yīng)該剔除沒有較長固定期限勞動合同的員工，和不愿意與企業(yè)長期保持長久勞動關(guān)系的員工。（P391）第三，“但需要支付一定費用購買虛擬股份”、“并將這些股份按規(guī)定出售給新員工”，其中按照規(guī)定，在福利分配型員工持股，不論哪種，都無需個人出資。（P387）第四，“每個部門相同崗位處于業(yè)績后10%的員工要扣除20%的股份，者部分股份會獎勵給業(yè)績排名前10%的員工”，屬于強迫行為，不符合員工持股計劃的籌資來源，違背自愿原則，應(yīng)該堅決杜絕。（P389-390）。分析依據(jù)積極影響：1、奠定企業(yè)民主管理的的基礎(chǔ)。2、擴大資金來源，增加員工收入。3、留住人才，為員工提供安全保障。4、調(diào)整企業(yè)收益權(quán)，轉(zhuǎn)變企業(yè)約束機制。不足：1、成為公司股東后的雇員，任意違反規(guī)章制度，只關(guān)心分紅，對員工管理困難2、員工偷懶或其他利己行為3、成為公司股東后，出現(xiàn)直接干預(yù)企業(yè)章程生產(chǎn)經(jīng)營，擾亂日常管理4、公司不規(guī)范行為也導(dǎo)致ESOP的失敗3、某制藥公司要提高內(nèi)部的人力資本存量，因而對所有部門經(jīng)理增加了一些與之相關(guān)的評價指標(biāo)，這些指標(biāo)合計占部門經(jīng)理考核指標(biāo)總權(quán)重的3%。以研發(fā)部為例，該部門有78名員工，其中初級研究員50名，中級研究員22名，高級研究員6名，這些員工分屬6個研發(fā)團隊，每個團隊由高級研究員帶領(lǐng)，高級研究人員向研發(fā)部經(jīng)理匯報，該經(jīng)理的人力資本存量評價指標(biāo)如表1所示。表1研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價指標(biāo)考核指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重員工保留當(dāng)年業(yè)績排名前10%的員流失率低于5%20%員工滿意度當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高20%員工培訓(xùn)當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人10%員工能力提升當(dāng)年至少15名初級研究員能晉升為中級研究員10%人工成本控制當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過預(yù)算，培訓(xùn)費用控制在1200元/人20%部門創(chuàng)新能力部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過50種20%請分析該公司研發(fā)部經(jīng)理的人力資本存量評價體系的問題與不足。（20分）第一、關(guān)于考核指標(biāo)的問題與不足：（6分）（1）考核指標(biāo)不準(zhǔn)確，應(yīng)該糾正（2分）：“員工保留”改為“部門員工保留”；“員工滿意度”改為“部門員工滿意度”；“員工培訓(xùn)”改為“部門員工培訓(xùn)”；“員工能力提升”改為“部門員工能力提升”；“員工成本控制”改為“部門員工人工成本控制”。（2）增加必要的、新的考核指標(biāo)（2分）：對于高級研究員的考察指標(biāo)、保健類指標(biāo)（新P97）、（工作）交換類指標(biāo)（新P97）、存量積累類指標(biāo)（如有效招聘、“干中學(xué)”等指標(biāo)）（新P99）。（3）增加更高的、新的考核指標(biāo)（1分）：高存量的監(jiān)督與約束指標(biāo)（新P104）；整合效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、協(xié)調(diào)效應(yīng)指標(biāo)（新P108）、“個人創(chuàng)新能力”等指標(biāo)。（4）增加充分的、新的考核指標(biāo)（新P108、109）（1分）：人力資本戰(zhàn)略制定的相關(guān)指標(biāo)：行動計劃的手段類（溝通、培訓(xùn)、工作績效目標(biāo)、激勵等）、行動計劃定量方法類（人力資本流動率、工作態(tài)度、生產(chǎn)率改進、服務(wù)質(zhì)量或能力發(fā)展等）、資源分配類支出指標(biāo)（人力資本收益分配：如員工薪資、福利、股票、期權(quán)等）、資源分配類分配指標(biāo)（管理費用、辦公費、差旅費、會議費等）、資源分配類投資指標(biāo)（人力資本費用與生產(chǎn)成本、銷售成本一樣看做是直接成本）；預(yù)算類指標(biāo)等。第二、關(guān)于考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：（12分）（5）“員工保留”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“當(dāng)年業(yè)績排名前10%的員工流失率低于5%”過于苛刻；②應(yīng)該擴大到或定義為骨干員工為好，業(yè)績排名前10%的員工不能夠準(zhǔn)確界定屬于骨干員工的范圍；③員工流失應(yīng)該分類、連帶因素考察，不是籠統(tǒng)考察，以增加指標(biāo)設(shè)置的準(zhǔn)確性和考察的公平性。（2分）（6）“員工滿意度”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“當(dāng)年部門員工的滿意度比去年提高20%”過于主觀；②應(yīng)該根據(jù)以往遞增情況和未來可能性來確定新的標(biāo)準(zhǔn)；③應(yīng)該將“員工滿意度”細分考察為好。（2分）（7）“員工培訓(xùn)”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“當(dāng)年部門的技術(shù)培訓(xùn)不少于1.3次/人”過低（或少）；②不僅局限在技術(shù)類培訓(xùn)，應(yīng)該技術(shù)之外與成效有密切相關(guān)的培訓(xùn)項目；③應(yīng)該增加一些EAP（員工援助計劃，解決心理壓力等問題）方面的支持類培訓(xùn)；④應(yīng)該引進更先進的培訓(xùn)文化，如學(xué)習(xí)型組織等。（2分）（8）“員工能力提升”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“當(dāng)年至少15名初級研究員能晉級為中級研究員”標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該與職稱晉級規(guī)定相符（一般容許3年晉級一次，見習(xí)研究員例外但也有規(guī)定）；②能力提升，還應(yīng)該擴展涵義范圍和類別；③能力提升，還應(yīng)該增加中級和高級人員的標(biāo)準(zhǔn)考核項目；④應(yīng)該具有鼓勵特殊能力和特別潛質(zhì)的人員開發(fā)機制的標(biāo)準(zhǔn)。（2分）（9）“員工（人工）成本控制”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“當(dāng)年本部門的人員工資總額不超過預(yù)算”，過于單一，應(yīng)該增加廣義的薪酬涵義，即增加工資之外的其他福利等成本項目；②“培訓(xùn)費用控制在1200元/人”，不利于培訓(xùn)及人力資本的提升，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該采用投入產(chǎn)出比率來衡量為佳；③擴大廣義人工成本的核算和標(biāo)準(zhǔn)；④尋找更佳的具有激勵作用的人工成本控制機制的新標(biāo)準(zhǔn)。（2分）（10）“部門創(chuàng)新能力”的考核標(biāo)準(zhǔn)的問題與不足：①“部門當(dāng)年為公司研發(fā)新藥總數(shù)超過50種”這個標(biāo)準(zhǔn)只是一般標(biāo)準(zhǔn)，重點應(yīng)該引導(dǎo)對于具有綜合效益高的項目的研發(fā)；②對于個人創(chuàng)新能力也應(yīng)該提出標(biāo)準(zhǔn)；③對于創(chuàng)新項目選題也應(yīng)該提出評價標(biāo)準(zhǔn)，以利于構(gòu)成從源泉鼓勵機制；④對于創(chuàng)新項目應(yīng)用指導(dǎo)，也應(yīng)該成為考察的完整部分。（2分）第三、關(guān)于權(quán)重的問題與不足：（4分）（11）就原有指標(biāo)來說，比重不夠合理。應(yīng)該突出“員工能力提升”、“部門創(chuàng)新能力”、“員工保留”三項的比重，其次是“員工培訓(xùn)”的比重，再次是“員工（人工）成本控制”，最好是“員工滿意度”。（12）對于重點類別指標(biāo)，應(yīng)該再細分設(shè)置分項考察及其對應(yīng)的比重。（1分）【注：原題干中，高級研究員帶隊伍的直接定位設(shè)置有待探討，即高級研究員帶隊伍，應(yīng)該是有條件的和履行考核程序的，而不是直接必然的。這個問題直接關(guān)聯(lián)到“研發(fā)部經(jīng)理”評價的前提是否有效的問題？即指標(biāo)設(shè)置與評價前提的意義】4、某銀行要對高端客戶理財經(jīng)理的勝任特征模型進行研究。該職位要求理財經(jīng)理具備豐富的業(yè)務(wù)知識、持續(xù)學(xué)習(xí)各類理財產(chǎn)品的能力，能通過多種方式積極開拓、挖掘、獲取高端客戶；能根據(jù)客戶資產(chǎn)狀況進行客戶分層，并建立完備的客戶檔案；能根據(jù)客戶的理財目標(biāo)和投資偏好，有針對性地向貴賓客戶提供專業(yè)的投資理財建議和規(guī)劃，幫助客戶達成理財目標(biāo)；做好客戶跟蹤維護工作，通過各種手段提高客戶的滿意度，確保高端客戶不流失。(1)如果使用專家評分法進行勝任特征模型研究，請列出詳細步驟。（16分）答：專家評分法主要以德爾菲法為主，討論過程如下：【第二章招聘與配置，P100，16分】1．各位專家分別對某個崗位所需要的勝任特征指標(biāo)進行評估，將評估結(jié)果交給主持者。2．主持者收到以上資料后，分別對不同專家的資料進行整理，將整理后的材料重新交給每位專家，供其相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的是誰。3．各位專家拿到不同意見的材料后，重新審視自己的思路和結(jié)論，得出新的結(jié)論，再將新的結(jié)論交給主持者。按上述步驟反復(fù)進行多次，直到各位專家意見較為統(tǒng)一，得到該崗位勝任特征指標(biāo)。假設(shè)在本次討論中專家們沒有提出超出從A到N這14項指標(biāo)的新指標(biāo)，那么最終的可能結(jié)果是專家們達成一致意見后選取了A、B、C、D、F、H、L、M、N這9項指標(biāo)作為最后的勝任特征指標(biāo)。（2）請列出對勝任特征指標(biāo)進行考評的主要步驟。（4分）答：對員工PCI考評可以分為以下幾個步驟：【第四章績效管理，P283-284，4分】