建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核

淺談(qiǎntán)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核的設(shè)計(jì)摘要：在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)愈劇烈的今天，科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目管理工作己成為提高建筑施工企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段?？陀^、公正、精確地對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部人員進(jìn)行績(jī)效考核，并據(jù)此優(yōu)化人員構(gòu)造、提高員工薪酬水平和執(zhí)業(yè)能力，對(duì)提高企業(yè)項(xiàng)目管理水平具有重要意義。文章結(jié)合績(jī)效考核有關(guān)理論知識(shí)及項(xiàng)目部的實(shí)際狀況，試著對(duì)建筑施工企業(yè)項(xiàng)目部員工績(jī)效考核進(jìn)行設(shè)計(jì)，力圖設(shè)計(jì)一套簡(jiǎn)樸易行，能真正提高員工績(jī)效水平、滿足企業(yè)發(fā)展需要的績(jī)效考核體系。

關(guān)鍵詞：建筑施工；項(xiàng)目部；績(jī)效考核

國(guó)內(nèi)建筑施工行業(yè)經(jīng)歷了從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，大型建筑企業(yè)基本由國(guó)有經(jīng)營(yíng)，在管理體制和市場(chǎng)觀念方面發(fā)展相對(duì)落后，諸多企業(yè)還停留在原始的管理模式和初放的經(jīng)營(yíng)方式上，靠政策和區(qū)域壟斷賺取利潤(rùn)。在后金融危機(jī)時(shí)代，中國(guó)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度(lìdù)空前。中國(guó)4萬(wàn)億的投資計(jì)劃，很大一部分都放在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面，全國(guó)新增公路通車?yán)锍踢_(dá)9.8萬(wàn)公里，新增在建項(xiàng)目規(guī)模龐大。作為建筑施工企業(yè)，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益是通過(guò)一種個(gè)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)，對(duì)項(xiàng)目的效益考核放在首位是對(duì)企業(yè)以經(jīng)濟(jì)效益為中心的深化與肯定。

根據(jù)項(xiàng)目部的特點(diǎn)，即項(xiàng)目部的詳細(xì)工作任務(wù)是和詳細(xì)的一種項(xiàng)目工程的竣工親密聯(lián)絡(luò)的，每個(gè)部門、每個(gè)員工的績(jī)效考核內(nèi)容也是要以工程進(jìn)度、工程質(zhì)量和成本為重心，同步借鑒同行業(yè)其他項(xiàng)目部的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目部的績(jī)效考核重要從工作成果和工作過(guò)程兩方面進(jìn)行管理，將績(jī)效劃分為兩個(gè)方面：首先定義為任務(wù)績(jī)效，另首先定義為周圍績(jī)效。

一、任務(wù)績(jī)效

任務(wù)績(jī)效是與詳細(xì)職務(wù)的工作內(nèi)容親密有關(guān)的，與完畢任務(wù)有關(guān)，同步也和個(gè)人的能力、完畢任務(wù)的純熟程度及工作知識(shí)親密有關(guān)的績(jī)效。結(jié)合項(xiàng)目部的實(shí)際工作，該項(xiàng)考核內(nèi)容是組織生存的主線，是考核的重要部分，詳細(xì)考核內(nèi)容為員工的工作量、工作質(zhì)量及工作完畢進(jìn)度等方面。

任務(wù)績(jī)效考核針對(duì)的是員工實(shí)際工作量的完畢狀況，是一種成果導(dǎo)向和工作導(dǎo)向的考核。每個(gè)崗位的員工在某個(gè)項(xiàng)目工程的施工過(guò)程中，每個(gè)時(shí)期的詳細(xì)工作任務(wù)不一樣，不過(guò)目的都是規(guī)定在最短的工期內(nèi)，花費(fèi)至少的成本，以至少的差錯(cuò)率、最佳的質(zhì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目工程交工、驗(yàn)收合格。

任務(wù)績(jī)效考核以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和其他某些常常出現(xiàn)的錯(cuò)誤的考核為主，重要以可量化的考核指標(biāo)為主，波及每個(gè)崗位的工作量、完畢進(jìn)度、效率、差錯(cuò)率等。KPI考核的一種重要的管理假設(shè)就是：“你不能度量它，就不能管理它”。因此，KPI一定要抓住那些能有效量化的關(guān)鍵指標(biāo)或者將之有效量化。同步，還要抓住那些亟需改善的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。根據(jù)項(xiàng)目的總體目的為指導(dǎo)，運(yùn)用“20/80”原則找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)，在一種企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過(guò)程中，20％的骨干人員發(fā)明企業(yè)80％的價(jià)值。在每個(gè)部門和每位員工身上“20/80原則”同樣合用，即80％的工作任務(wù)是由20％的關(guān)鍵行為完畢的。抓住20％的關(guān)鍵行為，進(jìn)行分析和衡量，就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。

（一）關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確實(shí)定過(guò)程

1、項(xiàng)目KPI。建立評(píng)價(jià)指標(biāo)首先要明確項(xiàng)目的目的，如進(jìn)度、質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)、安全、現(xiàn)場(chǎng)管理、創(chuàng)優(yōu)目的等。通過(guò)頭腦風(fēng)暴法，找出項(xiàng)目的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，再找出這些關(guān)鍵成果領(lǐng)域的對(duì)I，這些KPI定為項(xiàng)目級(jí)的KPI，這樣，工程進(jìn)度指標(biāo)、質(zhì)量原則指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、成本控制指標(biāo)、安全管理指標(biāo)和文明施工現(xiàn)場(chǎng)指標(biāo)等都是工程項(xiàng)目的KPI。

2、主管的KPI。項(xiàng)目部共有6個(gè)重要部門：施工、技術(shù)、材料、預(yù)算、安全和財(cái)務(wù)。根據(jù)績(jī)效管理理論和工程項(xiàng)目績(jī)效評(píng)價(jià)的基本思緒，采用魚(yú)骨圖法來(lái)分析工程項(xiàng)目的績(jī)效，提取主管（部門）績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)原因。通過(guò)逐一分析，提取的項(xiàng)目部各部門重要績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)原因如下：

施工：工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目的、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分包單位管理、工程回訪保修。

技術(shù)：施工組織設(shè)計(jì)編制、施工方案編制、圖紙審閱及技術(shù)交底、內(nèi)業(yè)資料健全、新技術(shù)應(yīng)用、技術(shù)變更洽商。

材料：材料采購(gòu)、機(jī)械設(shè)備租賃、材料驗(yàn)收、資料整頓。

預(yù)算：協(xié)議管理及交底、成本預(yù)測(cè)與分析、成本控制、成本核算、對(duì)外經(jīng)營(yíng)成果、分包管理。

安全：現(xiàn)場(chǎng)管理目的、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、職業(yè)衛(wèi)生健康、勞務(wù)人員穩(wěn)定。

財(cái)務(wù)：利潤(rùn)、財(cái)務(wù)制度貫徹、資金管理與控制、成本核算、報(bào)表。

3、個(gè)人的KPI。在設(shè)計(jì)項(xiàng)目部一般管理人員的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)，各部門的主管和崗位管理人員要根據(jù)部門級(jí)的KPI建立各員工（崗位）級(jí)KPI，并對(duì)對(duì)應(yīng)崗位的KPI進(jìn)行分解。主管要在下屬身上找到重點(diǎn)目的的對(duì)接點(diǎn)，而不是一人來(lái)扛，下屬毫無(wú)壓力。主管要檢查每個(gè)人員的職責(zé)，然后確定誰(shuí)與這些目的有關(guān)，他們承擔(dān)的比例是多少，從而做到目的分解、上下貫穿、不錯(cuò)位。

項(xiàng)目部一般有11個(gè)崗位：技術(shù)員、試驗(yàn)員、測(cè)量員、質(zhì)檢員、資料員、材料員、預(yù)算員、安全員、財(cái)務(wù)、出納和政工員。按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則和措施，這11個(gè)一般崗位人員的KPI指標(biāo)有所不一樣。在確定每個(gè)崗位的KPI考核指標(biāo)時(shí)，結(jié)合項(xiàng)目部的詳細(xì)狀況和積累的經(jīng)驗(yàn)，參照同行業(yè)單位人員績(jī)效考核的經(jīng)驗(yàn)，采用項(xiàng)目部專家經(jīng)驗(yàn)法結(jié)合個(gè)別溝通的方式進(jìn)行提煉來(lái)確定崗位人員最終的考核指標(biāo)。

（二）關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)確實(shí)定

以施工主管的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)為例進(jìn)行闡明。根據(jù)項(xiàng)目部的工作流程分析，施工是整個(gè)工作流程中的關(guān)鍵(héxīn)。施工主管的工作能否到達(dá)滿意的效果關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目部的工作計(jì)劃的完畢。施工主管的考核重點(diǎn)是在考核期內(nèi)工作任務(wù)的完畢質(zhì)量，包括工期、質(zhì)量、創(chuàng)優(yōu)目的、材料消耗、新技術(shù)應(yīng)用、業(yè)務(wù)活動(dòng)組織、分包單位管理、工程回訪保修。這些是從項(xiàng)目部?jī)?nèi)部流程考慮，同步再考慮從業(yè)主、監(jiān)理、供應(yīng)商等客戶方面設(shè)定考核指標(biāo)，包括滿意度、問(wèn)題處置率、處理投訴周期等指標(biāo)。施工主管關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)如表1所示。

表1

施工主管關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)

考核項(xiàng)

考核要素

有關(guān)方角度

有關(guān)方滿意度

提出問(wèn)題處置率

項(xiàng)目?jī)?nèi)部角度

與否按計(jì)劃施工

分項(xiàng)驗(yàn)收通過(guò)狀況

發(fā)生質(zhì)量事故次數(shù)和后果

現(xiàn)場(chǎng)有無(wú)材料揮霍及程度

新技術(shù)應(yīng)用

分包單位管理

有關(guān)會(huì)議召開(kāi)及會(huì)議質(zhì)量

施工日志

創(chuàng)優(yōu)目的

人員管理狀況

二、周圍績(jī)效

周圍績(jī)效是指一種心理和社會(huì)關(guān)系的人際和意志行為，波及職責(zé)范圍外自愿從事的有助于組織和他人的活動(dòng)，是工作情景中的績(jī)效，和員工的工作任務(wù)沒(méi)有直接聯(lián)絡(luò)，是過(guò)程導(dǎo)向和行為導(dǎo)向的績(jī)效，與組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系親密。項(xiàng)目部的周圍績(jī)效詳細(xì)考核內(nèi)容為工作能力、工作態(tài)度兩方面。針對(duì)項(xiàng)目部的績(jī)效考核工作，引入360度評(píng)估法，從業(yè)主方、項(xiàng)目部、監(jiān)理和供應(yīng)商幾方面來(lái)對(duì)被考核人進(jìn)行考核。但在考核時(shí)，并不意味著所有角度的人員都參與評(píng)分，要選擇必要的進(jìn)行評(píng)分。同步由于考核主體所占的角度不一樣，評(píng)分所占的權(quán)重應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，上級(jí)考核應(yīng)當(dāng)占據(jù)主導(dǎo)地位。

（一）考核指標(biāo)確實(shí)定

周圍績(jī)效考核是種過(guò)程導(dǎo)向和組織導(dǎo)向的考核。工作能力反應(yīng)被考核人員完畢各項(xiàng)專業(yè)性活動(dòng)所具有的特殊能力，包括決策判斷能力、理解分析問(wèn)題的能力、溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、計(jì)劃和執(zhí)行能力、團(tuán)體協(xié)作能力及創(chuàng)新能力。工作態(tài)度反應(yīng)被考核人員看待事業(yè)的態(tài)度和工作作風(fēng)。其考核要素包括：考勤——遵守企業(yè)考勤制度狀況；責(zé)任心——工作任勞任怨，勇于承擔(dān)責(zé)任，有高度的敬業(yè)精神；積極性——熱愛(ài)本職工作，保持高度的工作熱情，勤于思索；紀(jì)律性——遵守企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章、制度，履行制度規(guī)定義務(wù)，無(wú)制度明令嚴(yán)禁行為等。

（二）考核指標(biāo)的量化

對(duì)以上兩方面的內(nèi)容可采用績(jī)效考核中常用的百分制進(jìn)行量化，對(duì)各子指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，每項(xiàng)滿分為100分，根據(jù)員工的體現(xiàn)實(shí)狀況況劃分得分區(qū)間，分項(xiàng)打分，最終進(jìn)行加權(quán)得分。例如工作態(tài)度就可將團(tuán)體精神、紀(jì)律性、積極性按40％、40％、20％的比例來(lái)分派，各部分再按表2再細(xì)化評(píng)分原則。

表2

工作態(tài)度部分之團(tuán)體精神指標(biāo)量化

考核指標(biāo)

評(píng)分原則

團(tuán)體精神40％

直接上級(jí)、同級(jí)

0-60

61-80

81-90

90-100

很少與團(tuán)體組員合作，過(guò)度個(gè)人主義

能與他人合作溝通，但有時(shí)體現(xiàn)出個(gè)人主義傾向

能與他人合作溝通，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，獲得很好效果

能與他人親密合作，加強(qiáng)整體團(tuán)結(jié)，發(fā)揮群體中每個(gè)人的作用，以獲得最佳效果

（三）考核權(quán)重的設(shè)計(jì)

1、各子標(biāo)權(quán)重確實(shí)定。根據(jù)各崗位闡明書(shū)，明確不一樣崗位對(duì)員工工作能力和工作態(tài)度的不一樣側(cè)重，采用專家打分法來(lái)分崗位確定各子標(biāo)的詳細(xì)權(quán)重。

2、考核主體權(quán)重確實(shí)定。采用360度反饋法來(lái)對(duì)一般管理人員的周圍績(jī)效進(jìn)行考核，考慮到不一樣考核主體會(huì)因其對(duì)被考核者的熟悉度、知識(shí)的廣度、對(duì)考核原則的把握度、謹(jǐn)慎度等的不一樣，而也許對(duì)同一被考核者得出的印象是不一樣的，因此，對(duì)于不一樣的考核主體采用不一樣的權(quán)重，最終獲得成果。

三、過(guò)程類（平常）工作

第一，過(guò)程類指標(biāo)設(shè)置的基本原則：過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置基于員工崗位職責(zé)；過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有助于管理者與員工對(duì)工作的詳細(xì)把握；過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置便于制度的貫徹；過(guò)程類指標(biāo)的設(shè)置有助于動(dòng)態(tài)績(jī)效管理。

第二，此方案對(duì)過(guò)程類指標(biāo)設(shè)定及考核采用如下方式：考核表中，過(guò)程類考核（平常工作考核）為空白項(xiàng)；績(jī)效之初，上級(jí)與員工共同制定本期工作計(jì)劃；績(jī)效期底，根據(jù)工作計(jì)劃，評(píng)估完畢狀況及完畢質(zhì)量等。

四、績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重確實(shí)定

參照同行業(yè)數(shù)據(jù)并綜合考慮各方面意見(jiàn)，確定各類考核內(nèi)容在各層次員工考核中所占比重如表3所示：

表3

各層次員工考核比重

層級(jí)

關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)權(quán)重（定量）

過(guò)程類指標(biāo)權(quán)重（定性）

能力態(tài)度指標(biāo)權(quán)重（定性）

高層管理

60％

40％

中層管理

40％

40％

20％

基層管理

30％

50％

20％

其他

20％

60％

20％

員工績(jī)效考核是一項(xiàng)十分復(fù)雜和重要的活動(dòng)，說(shuō)其復(fù)雜是由于系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要以員工行業(yè)特性、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展所處的階段等諸要素為基礎(chǔ)；說(shuō)其重要是由于員工績(jī)效考核是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵手段。為此，要到達(dá)員工提高、企業(yè)增效的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的，企業(yè)不僅要非常重視績(jī)效考核，更要認(rèn)真總結(jié)、反饋每次考核成果，并根據(jù)其成果，對(duì)員工做出晉升、降級(jí)、調(diào)崗、再培訓(xùn)等有關(guān)決定，以不停推進(jìn)企業(yè)持續(xù)向前發(fā)展。建筑安裝企業(yè)績(jī)效考核的探索(tànsuǒ)與實(shí)踐編者按作者身為上海財(cái)經(jīng)大學(xué)的在職碩士,撰寫(xiě)了畢業(yè)論文。作為一篇起點(diǎn)高、立意深的理論聯(lián)絡(luò)實(shí)際的佳作，無(wú)論對(duì)于建筑安裝企業(yè)管理和建筑機(jī)電工程項(xiàng)目管理，都具有很高的借鑒(jièjiàn)價(jià)值。鑒此，本刊特此刊登其論文縮寫(xiě)，以饗讀者。引言(yǐnyán)國(guó)有建筑企業(yè)績(jī)效考核，是建筑產(chǎn)業(yè)發(fā)展的成果，是社會(huì)高速發(fā)展，是受到境外現(xiàn)代建筑企業(yè)的管理模式和人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力沖擊的體現(xiàn)，也是社會(huì)文明進(jìn)步的標(biāo)志之一，也是目前領(lǐng)域內(nèi)研究的熱點(diǎn)。本文從理論和實(shí)證相結(jié)合的角度分析目前上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核方面的某些問(wèn)題，提出對(duì)應(yīng)改善(gǎishàn)方案和實(shí)行方略。1.

選題(xuǎntí)的提出和研究意義1.1選題(xuǎntí)的提出對(duì)于上海市第一建筑有限企業(yè)機(jī)電設(shè)備安裝企業(yè)（本文中簡(jiǎn)稱為：上海一建安裝企業(yè)）來(lái)說(shuō)，在專業(yè)技術(shù)、施工管理、企業(yè)行政管理等方面，有了較大的突破，已在同行業(yè)中屬于佼佼者的地位。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)于建立的員工績(jī)效考核體系，把績(jī)效考核作為人力資源管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是建筑企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要根據(jù)，為建筑企業(yè)的薪酬福利管理、鼓勵(lì)機(jī)制建立和人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等工作提供參照指標(biāo)，也為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的奠定基礎(chǔ)。不過(guò)，在兩個(gè)年度、對(duì)450人次的員工績(jī)效考核中，出現(xiàn)了大量的問(wèn)題。由于績(jī)效考核具有明顯的多樣性、多維性和動(dòng)態(tài)性的特點(diǎn)，使得績(jī)效考核難以科學(xué)地量化；且績(jī)效考核工作準(zhǔn)備不到位，工作流程較簡(jiǎn)樸、單一，多數(shù)采用定性的考核，缺乏科學(xué)量化的考核體系，很少重視進(jìn)行績(jī)效考核系統(tǒng)的整體性；同步在績(jī)效考核時(shí)過(guò)于強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的行政功能，強(qiáng)調(diào)考核與利益分派的關(guān)系，而忽視了績(jī)效考察對(duì)于企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)的作用，輕易導(dǎo)致考核流于形式。甚至，導(dǎo)致了企業(yè)上下人員的信任危機(jī)，在企業(yè)文化建立過(guò)程中埋下了隱患，間接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。本論文正是在此背景下，在充足理解現(xiàn)代國(guó)有建筑企業(yè)及其績(jī)效考核的特點(diǎn)，根據(jù)有關(guān)成熟的績(jī)效考核理論，選擇了上海一建安裝企業(yè)員工績(jī)效考核系統(tǒng)為關(guān)注的對(duì)象，查找分析存著的問(wèn)題，提出對(duì)應(yīng)的改善對(duì)策，使之愈加科學(xué)、合理、實(shí)用，進(jìn)行有針對(duì)性的研究。1.2選題的研究(yánjiū)意義現(xiàn)代著名管理大師彼得·F·德魯克曾說(shuō)過(guò)：“假如你不能評(píng)價(jià)，你就無(wú)法(wúfǎ)管理?！笨?jī)效考核作為評(píng)價(jià)員工績(jī)效的一種方式，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中不可缺乏的關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一。對(duì)于上海一建安裝企業(yè)來(lái)說(shuō)，盡管建立了一套績(jī)效考核系統(tǒng)，也進(jìn)行了兩個(gè)循環(huán)，但存在諸多的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)、員工個(gè)人能力的提高和總體管理水平的增強(qiáng)都存在一定的障礙，因此研究怎樣完善既有績(jī)效考核，使企業(yè)能充足發(fā)揮績(jī)效考核的作用，提高企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)是非常有必要。2.

研究?jī)?nèi)容和采用(cǎiyòng)的研究措施2.1研究(yánjiū)內(nèi)容本論文研究的主題是通過(guò)對(duì)上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核的研究，怎樣(rúhé)運(yùn)用員工績(jī)效考核系統(tǒng)，為企業(yè)提高人力資源管理工作水平，及加強(qiáng)員工自身綜合素質(zhì)，提高企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力。圍繞這一主題，本論文按照“提出問(wèn)題→分析問(wèn)題→處理問(wèn)題”的思緒，結(jié)合了管理學(xué)原理、人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理等有關(guān)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行研究。詳細(xì)的說(shuō)，首先從上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)狀況的調(diào)查入手，深入分析上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核目前碰到的問(wèn)題等，針對(duì)存著的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，提出科學(xué)有效的完善方略。本論文共有五章，詳細(xì)內(nèi)容如下：2.2研究措施本論文首先采用系統(tǒng)分析法對(duì)上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行綜述，隨即重要采用的是分析與綜合相結(jié)合的研究措施，通過(guò)定性分析法、定量分析法、因果分析法對(duì)上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題做基本分析，另一方面抽象出導(dǎo)致問(wèn)題的原因，最終運(yùn)用綜合的研究措施來(lái)研究完善上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核的有效方略。并且在研究中注意將理論性、科學(xué)性、指導(dǎo)性相結(jié)合，以科學(xué)、高效、規(guī)范、實(shí)用為研究原則。（一）定性研究措施定性研究措施重要是運(yùn)用了訪談法。（二）定量研究(yánjiū)措施定量研究措施重要(zhǔyào)采用的是問(wèn)卷調(diào)查法。（三）因果(yīnguǒ)分析措施因果分析法重要是為了找出引起事物變化發(fā)展的原因，進(jìn)而找到事物發(fā)展的規(guī)律性和方向的分析措施。本論文(lùnwén)在研究上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)狀況及問(wèn)題時(shí)，運(yùn)用了因果分析法，找到了上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)問(wèn)題的原因。3.

有關(guān)理論(lǐlùn)文獻(xiàn)綜述3.1績(jī)效考核的功能和作用一、績(jī)效考核的含義及功能績(jī)效考核，是指對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用多種科學(xué)的定性和定量的措施，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。二、績(jī)效考核在人力資源管理中的作用績(jī)效考核作為一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，功能是多樣而廣泛的。重要可歸納為三大類。一是管理決策功能；二是培訓(xùn)開(kāi)發(fā)功能；三是增進(jìn)溝通功能。實(shí)行績(jī)效考核，關(guān)注績(jī)效改善是企業(yè)不停自我提高和到達(dá)戰(zhàn)略目的的重要保證，績(jī)效考核通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目的逐層分解并層層傳遞給各級(jí)部門直至個(gè)體員工，以及對(duì)績(jī)效考核成果持續(xù)反饋和改善，使得部門及個(gè)人的績(jī)效聚焦，共同支撐企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)。3.2績(jī)效考核的措施和原則一、績(jī)效考核的措施（一）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KeyPerformanceIndicator）是通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特性的分析，提煉出最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。（二）KRIF績(jī)效考核法[1]KRIF績(jī)效考核法是一種針對(duì)員工考核的四要素的績(jī)效考核模式，它分為KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、RPA平常績(jī)效評(píng)價(jià)、IPI例外績(jī)效事件(shìjiàn)和FPP未來(lái)績(jī)效潛力四種要素。（1）．關(guān)鍵績(jī)效(jìxiào)指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicator）（2）．平常(rìcháng)績(jī)效評(píng)價(jià)（RPA,RoutinePerformanceAppraisal）（3）．例外績(jī)效(jìxiào)事件（IPI，IrregularPerformanceIncident）（4）．未來(lái)(wèilái)績(jī)效潛力（FPP,FuturePerformancePotetial）如表3.1所示，KRIF模式中有關(guān)不一樣考核要素的考核周期、考核人、積分措施均不一樣，KRIF重要是針對(duì)員工績(jī)效考核而提出的，但對(duì)于團(tuán)體考核和部門考核，也是合用的。表3.1

一般員工的KRIF績(jī)效考核表

考核要素考核內(nèi)容考核周期考核人計(jì)分措施比重關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)季、月、年考核組部門負(fù)責(zé)人百分加減制60％平常績(jī)效評(píng)價(jià)職位闡明書(shū)工作原則月部門負(fù)責(zé)人百分扣減制20％

例外績(jī)效事件突出奉獻(xiàn)嚴(yán)重錯(cuò)誤年考核組單項(xiàng)加減分制

未來(lái)績(jī)效潛力學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)年考核組百分基準(zhǔn)制20％

(三)目的管理法（MBO）目的管理法(ManagementByobjectives)，是一種比較通行的考核措施，它是管理者于每位員工一起確定特定的可檢測(cè)的目的，并定期檢查這些目的完畢狀況的一種績(jī)效考核措施。此外，績(jī)效考核的措施尚有平衡計(jì)分卡法（BSC）、標(biāo)桿超越法、360度考核法等等。二、企業(yè)績(jī)效考核的原則（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則（二）持續(xù)改善原則（三）文化導(dǎo)向(dǎoxiànɡ)原則（四）公開(kāi)(gōngkāi)原則（五）反饋(fǎnkuì)提高原則（六）可靠性與對(duì)的性原則(yuánzé)4.

建筑安裝施工(shīgōng)企業(yè)及其績(jī)效考核的特點(diǎn)4.1建筑安裝施工企業(yè)及其特點(diǎn)建筑安裝工程分為給排水專業(yè)、通風(fēng)專業(yè)、強(qiáng)電專業(yè)、弱電專業(yè)、消防專業(yè)、各專業(yè)調(diào)試開(kāi)通等等，涵蓋了一種建筑物中的水、電、風(fēng)所有內(nèi)容，可以說(shuō)是建筑物的關(guān)鍵部分。在諸多現(xiàn)代化的物業(yè)中，還存在智能監(jiān)控等高端的弱電施工。且建筑安裝工程多正式開(kāi)始于土建工程的中期，并且在短時(shí)間內(nèi)抵達(dá)施工高峰期。出于建筑工程具有空間上的固定性、多樣性和體積龐大等特點(diǎn)，使建筑安裝企業(yè)的生產(chǎn)具有流動(dòng)性、綜合性、專業(yè)技術(shù)性、材料和設(shè)備多樣、受環(huán)境影響大、生產(chǎn)周期長(zhǎng)等特點(diǎn)。目前國(guó)內(nèi)的建筑安裝施工企業(yè)大體分為兩種，大部分的大型、特大型建筑企業(yè)由國(guó)家行政事業(yè)單位經(jīng)體制改革而來(lái)，依托政府的保護(hù)和政策發(fā)展壯大起來(lái)，成為大型的國(guó)有控股的建筑企業(yè)，如中國(guó)建筑集團(tuán)總企業(yè)、上海建工（集團(tuán)）總企業(yè)等，以承接工程體量大、技術(shù)難度高、社會(huì)名氣大、和境外工程為主，在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)上出于壟斷地位。這種建筑企業(yè)的長(zhǎng)處是管理健全、部門設(shè)置齊全、專業(yè)技術(shù)能力強(qiáng)、綜合施工管理水平較高、企業(yè)文化氣氛很好等，但也存在管理機(jī)構(gòu)臃腫、人員龐大、管理不靈活、歷史包袱較重、施工范圍較大與周期長(zhǎng)、分派機(jī)制不合理等不利原因。另一部分建筑企業(yè)多為私營(yíng)或股份制企業(yè)，有些曾是那些大型、特大型建筑企業(yè)的專業(yè)分包商，他們?cè)诟櫫丝偘墓芾砗褪┕ず?，具有了一定的管理與施工能力，獲取了國(guó)家對(duì)應(yīng)的資質(zhì)證書(shū)；有些是大型的國(guó)有建筑企業(yè)改制而成。他們多以經(jīng)濟(jì)利益為出發(fā)點(diǎn)，多承包那些一般的、單一的、對(duì)施工技術(shù)規(guī)定不高的工程，憑借他們靈活的管理模式和開(kāi)放的人力資源管理體系，他們給建筑市場(chǎng)帶來(lái)活力的同步，也帶來(lái)了壓低成本、低價(jià)中標(biāo)等對(duì)環(huán)境整體發(fā)展不利的問(wèn)題。他們這些企業(yè)數(shù)量繁多、規(guī)模小、技術(shù)水平較低、管理方式落后、經(jīng)營(yíng)能力較低等。4.2建筑安裝企業(yè)(qǐyè)的績(jī)效考核特點(diǎn)建筑企業(yè)流動(dòng)性大，管理幅度寬，人員構(gòu)成較為復(fù)雜，員工素質(zhì)參差不齊，績(jī)效考核中可變?cè)蜉^多。相對(duì)國(guó)外的涌入的建筑企業(yè)而言，國(guó)內(nèi)的建筑企業(yè)的績(jī)效考核工作還處在起步階段(jiēduàn)，僅有為數(shù)不多的大型、特大型建筑企業(yè)開(kāi)始嘗試建立有效的績(jī)效考核，絕大部分企業(yè)仍處在低層次的考核管理狀態(tài)。因此，結(jié)合建筑安裝企業(yè)的特點(diǎn)，國(guó)有建筑企業(yè)形成了如下幾方面的績(jī)效考核特點(diǎn)和難點(diǎn)：（一）企業(yè)文化陳舊，難以形成績(jī)效考核的管理(guǎnlǐ)氣氛（二）管理鏈條長(zhǎng)，績(jī)效(jìxiào)監(jiān)控難度大（三）人力(rénlì)資源管理工作落后，績(jī)效考核存著誤區(qū)（四）分派機(jī)制不合理，績(jī)效考核難起鼓勵(lì)作用。4.3、建筑企業(yè)動(dòng)態(tài)績(jī)效管理模型由于企業(yè)績(jī)效管理是一種貫穿企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的工作，因此績(jī)效管理的周期長(zhǎng)、參與部門多，面臨的市場(chǎng)環(huán)境變化的不確定原因多，有必要建立一種完善的績(jī)效管理體系進(jìn)行統(tǒng)籌安排。圖4.1是根據(jù)國(guó)有建筑企業(yè)特點(diǎn)，綜合運(yùn)用平衡記分卡、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)等績(jī)效管理措施設(shè)計(jì)的績(jī)效管理系統(tǒng)。這個(gè)體系重要由績(jī)效管理指標(biāo)的制定、績(jī)效管理的過(guò)程監(jiān)控與調(diào)整，以及績(jī)效考核與反饋三個(gè)層次構(gòu)成。

SHAPE

圖4.1

動(dòng)態(tài)平衡績(jī)效管理(guǎnlǐ)模型（一）戰(zhàn)略(zhànlüè)績(jī)效管理階段（二）任期績(jī)效管理(guǎnlǐ)階段建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(zhànlüè)規(guī)劃一般與國(guó)家的五年規(guī)劃同步，不過(guò)，由于建設(shè)工程從跟蹤到竣工一般為三年左右，以三年為周期對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行任期績(jī)效考核是比較合適的。任期考核目的只是對(duì)戰(zhàn)略推進(jìn)表的細(xì)化和量化，還要增長(zhǎng)對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，任期目的值的制定重要由企業(yè)的戰(zhàn)略管理部門牽頭，預(yù)算和財(cái)務(wù)部門配合完畢，考核成果應(yīng)用等有關(guān)事務(wù)由人力資源部負(fù)責(zé)實(shí)行。（三）年度績(jī)效(jìxiào)管理階段根據(jù)年度預(yù)算，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理者年度績(jī)效進(jìn)行考核，考核成果與薪酬掛鉤是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。因此，年度績(jī)效管理可以說(shuō)是企業(yè)績(jī)效管理的最重要的一環(huán)。在任期目的的指導(dǎo)下，根據(jù)基期(jīqī)的經(jīng)營(yíng)狀況，規(guī)劃期內(nèi)外環(huán)境條件的變化趨勢(shì)而制定經(jīng)營(yíng)者下年的工作目的，全面安排人財(cái)物、產(chǎn)供銷是年度預(yù)算的重要任務(wù)。規(guī)定做到綜合平衡、協(xié)調(diào)一致、積極可行、留有余地。預(yù)算管理是一種龐大的體系，其有關(guān)管理指標(biāo)不也許都拿來(lái)考核，只是抽取其中對(duì)企業(yè)績(jī)效影響較大的少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)作為考核根據(jù)。這一階段的工作重要由預(yù)算管理部門負(fù)責(zé)。

4.4上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核的現(xiàn)實(shí)狀況及問(wèn)題(wèntí)分析本文通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查和與人力資源管理者訪談溝通的形式對(duì)上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核中的問(wèn)題的特性作定性與定量分析(fēnxī)。通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的仔細(xì)采集及認(rèn)真記錄分析，并運(yùn)用定性與定量分析相結(jié)合的措施，分析整頓出了目前上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核算施的現(xiàn)實(shí)狀況，并且通過(guò)考核者與被考核者對(duì)績(jī)效考核的滿意程度來(lái)反應(yīng)目前上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核存在的現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題，為下一步針對(duì)暴露的問(wèn)題提出提議方略提供了的重要根據(jù)。一、上海一建安裝企業(yè)的總體概況分析上海一建安裝企業(yè)成立于1965年，為上海建工股份（集團(tuán)）有限企業(yè)的下屬三級(jí)子企業(yè)，并于11月與原上海三建安裝分企業(yè)合并?，F(xiàn)持有國(guó)家一級(jí)機(jī)電安裝工程施工總承包資質(zhì)及國(guó)家一級(jí)機(jī)電設(shè)備安裝專業(yè)承包資質(zhì)，年協(xié)議簽約額達(dá)8億元人民幣以上?？沙袚?dān)各類工業(yè)、民用和市政建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)備、線路、管道、電氣、儀表及其整體生產(chǎn)裝置的安裝。四十余年來(lái)，上海一建安裝企業(yè)已具有較高的管理水準(zhǔn)、技術(shù)素質(zhì)和較為精良的機(jī)械裝備,在安裝行業(yè)中是一家工程質(zhì)量?jī)?yōu)良、施工經(jīng)驗(yàn)豐富、企業(yè)信譽(yù)良好的名牌企業(yè)，上海市安裝協(xié)會(huì)初次(shǒucì)行業(yè)排名獲得專業(yè)實(shí)力第一名。1997－，有32項(xiàng)工程獲得上海市優(yōu)質(zhì)安裝構(gòu)造工程、有7項(xiàng)工程被行業(yè)協(xié)會(huì)推薦為觀摩工程、有26項(xiàng)工程獲得上海市安裝質(zhì)量最高獎(jiǎng)“申安杯”獎(jiǎng)，有3項(xiàng)工程榮獲國(guó)家建筑工程質(zhì)量最高獎(jiǎng)“魯班獎(jiǎng)”，曾獲市級(jí)“勞模集體”等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)?。ㄒ唬?/p>

上海一建安裝企業(yè)管理層面狀況(qíngkuàng)簡(jiǎn)介上海一建安裝企業(yè)縱向的管理層次為五個(gè)層次。同步，綜合部、工程部、設(shè)計(jì)部、材料部、經(jīng)營(yíng)部和財(cái)務(wù)部六個(gè)職能部門同步參與對(duì)項(xiàng)目部工作的監(jiān)控和管理。除最低層外，上面四層的均為中、高層(ɡāocénɡ)管理人員，其中高層管理人員為：領(lǐng)導(dǎo)班子人員（為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、主任經(jīng)濟(jì)所、主任會(huì)計(jì)師、主任工程師構(gòu)成）；中層管理人員為：職能部門正副經(jīng)理及項(xiàng)目部經(jīng)理。在績(jī)效考核中，高層管理人員充當(dāng)考核者與評(píng)審者的角色，中層管理人員充當(dāng)考核者角色，部分中層管理人員（部門經(jīng)理）充當(dāng)評(píng)審者角色。（二）

上海一建安裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)(shēngchǎn)規(guī)模狀況簡(jiǎn)介近五年來(lái)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)規(guī)模大幅度提高，如圖4.2所示，企業(yè)在保持人員數(shù)量(shùliàng)總體不變的狀況下，協(xié)議簽約額從的4.02億元上升到現(xiàn)實(shí)狀況的13.48億元，增長(zhǎng)了225％；自行承接額由1.83億元上升至10.23億元，翻了四倍多；施工產(chǎn)值和自行施工產(chǎn)值均增長(zhǎng)了近60％。圖4.2

上海一建安裝企業(yè)近5年來(lái)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完畢(wánchéng)狀況此外，上海一建安裝企業(yè)至今，從僅有美國(guó)一項(xiàng)工程擴(kuò)展(kuòzhǎn)到目前的分布在美國(guó)、澳門、北京、海南、南京、無(wú)錫、杭州、紹興等多處工程，合計(jì)施工產(chǎn)值達(dá)1.5億元。二、

上海一建安裝企業(yè)員工(yuángōng)狀況企業(yè)既有職工294名（其中含外借、退聘等狀況人員），職能部門人員占34％，項(xiàng)目(xiàngmù)一線人員占66％。（一）企業(yè)(ɡōnɡsī)既有職工狀況記錄表4.1

上海一建安裝企業(yè)既有職工狀況記錄

問(wèn)卷項(xiàng)目調(diào)查成果性別男女

87.4%12.6%

年齡25歲如下25～35歲35～45歲45歲以上12.6%31.6%25.9%29.9%學(xué)歷高中及如下中專/技校?？票究萍耙陨?0.6%16.0%27.9%25.5%在我司工作年限1～55～10～以上22.4%30.6%21.8%25.2%

由表4.1所列數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)還是以男性員工為主，45歲如下的員工已經(jīng)超過(guò)50％，成為企業(yè)發(fā)展的重要力量；并且企業(yè)專科以上學(xué)歷的員工占53.4％，闡明企業(yè)重視對(duì)專業(yè)知識(shí)、技能豐富的專業(yè)人才的引進(jìn)，也是企業(yè)提高工程施工技術(shù)和企業(yè)管理能力的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)?？傮w說(shuō)來(lái)，員工在我司工作年限分布較均勻，以內(nèi)的員工占53％，略高于以上工齡的員工比例，這一數(shù)據(jù)也反應(yīng)出企業(yè)人力資源隊(duì)伍的流動(dòng)速度整體良好。（二）企業(yè)中、高層管理人員狀況（三）員工其他(qítā)狀況至今，安裝企業(yè)共引進(jìn)員工81名，詳情見(jiàn)表3.3。其中，專科以上學(xué)歷的占67.9％，35歲如下的占84％，應(yīng)屆畢業(yè)生占51.9％，闡明，企業(yè)重視增進(jìn)專業(yè)(zhuānyè)人員比例，增進(jìn)員工整體年輕化，為新的企業(yè)文化形成奠定基礎(chǔ)。五年來(lái)，安裝企業(yè)離職工工共57名（不包括退休、死亡(sǐwáng)人員）。如表3.4所示，?？埔陨蠈W(xué)歷的占84.2％，35歲如下的84.2％，在我司工作以內(nèi)的占91.2％。這些數(shù)聽(tīng)闡明，企業(yè)應(yīng)在培養(yǎng)年輕的、具有較高專業(yè)能力的人員對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度和鼓勵(lì)方面深入加強(qiáng)。三、

上海一建安裝企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)實(shí)狀況(xiànzhuàng)為了(wèile)提高企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理能力，上海一建安裝企業(yè)于建立了員工績(jī)效考核體系，于每年的第三季度進(jìn)行員工個(gè)人的績(jī)效考核，為后續(xù)人力資源管理作參照根據(jù)。上海一建安裝企業(yè)將員工績(jī)效考核體系進(jìn)行了制度化和正規(guī)化，以程序化的形式在《上海一建安裝企業(yè)內(nèi)部管理工作指南》中進(jìn)行了非常詳細(xì)、齊全的闡明，有關(guān)績(jī)效考核體系狀況如下：（一）、考核者與被考核者考核者為各級(jí)各類被考核者的直接上級(jí)，協(xié)同考核者為周圍有關(guān)部門（項(xiàng)目部）經(jīng)理。被考核者為包括職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理部?jī)刹糠值钠髽I(yè)員工。除企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子組員、退聘或?qū)嵙?xí)人員、考核期休假、停職時(shí)間逾六個(gè)月者等人員除外。對(duì)于考核成績(jī)?yōu)锳和E檔的人員，將由績(jī)效考核評(píng)審小組進(jìn)行復(fù)核。該小組由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子人員、部門經(jīng)理和指定項(xiàng)目經(jīng)理構(gòu)成。（二）、考核內(nèi)容在實(shí)行績(jī)效考核的過(guò)程中，考核者所關(guān)注的關(guān)鍵內(nèi)容為被考核者在考核期內(nèi)的工作體現(xiàn)和工作成果，被考核者工作過(guò)程之外的體現(xiàn)及言行不作為績(jī)效考核的內(nèi)容?？?jī)效考核的內(nèi)容可從兩個(gè)角度出發(fā)進(jìn)行歸納：從考察對(duì)象角度出發(fā)，績(jī)效考核分為部門績(jī)效考核和個(gè)人績(jī)效考核。從內(nèi)容指標(biāo)角度出發(fā)，績(jī)效考核分為任務(wù)績(jī)效考核和周圍績(jī)效考核。任務(wù)績(jī)效是與被考核人員（組織）的職責(zé)（職能）、任務(wù)的工作成果(jiēguǒ)直接相聯(lián)絡(luò)，從工作的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)效等方面加以評(píng)價(jià)。結(jié)合工作產(chǎn)出確定衡量原則。周圍績(jī)效是指對(duì)到達(dá)職責(zé)(zhízé)、任務(wù)，以及對(duì)組織運(yùn)行有影響的支持性工作原因，波及到工作責(zé)任心、團(tuán)體合作、客戶服務(wù)等方面。對(duì)于兼管多種項(xiàng)目（部門）崗位工作(gōngzuò)的員工應(yīng)分別由各項(xiàng)目（部門）主管進(jìn)行考核打分，同步客觀按照工作量的不一樣設(shè)置對(duì)應(yīng)的考核權(quán)重，進(jìn)而產(chǎn)生最終的考核得分。工程項(xiàng)目成本管理(guǎnlǐ)過(guò)程績(jī)效考核的實(shí)踐[作者:王吉祥(jíxiáng)|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:-08-08|收藏推薦]【大中小】【摘要】：本文結(jié)合中鐵建設(shè)集團(tuán)有限企業(yè)在項(xiàng)目部推行成本管理績(jī)效考核過(guò)程中的實(shí)踐,論述了怎樣對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行施工成本籌劃、指標(biāo)分解、績(jī)效考核,并對(duì)建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本過(guò)程管理績(jī)效評(píng)價(jià)進(jìn)行了探討?！娟P(guān)鍵詞】：目的成本;成本籌劃;指標(biāo)分解;績(jī)效考核在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)下，伴隨工程量清單報(bào)價(jià)的施行，建筑施工企業(yè)作為老式的勞動(dòng)密集型企業(yè)，其盈利空間逐漸縮小，加之工程讓利、帶資施工，給建筑施工企業(yè)帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。怎樣客觀面對(duì)市場(chǎng)，加強(qiáng)自身成本控制的能力，成為各建筑施工企業(yè)面臨的緊迫課題。推行項(xiàng)目成本管理過(guò)程績(jī)效考核是建筑施工企業(yè)加強(qiáng)成本管理的需要，也是必然趨勢(shì)，其前提是進(jìn)行目的成本籌劃、指標(biāo)分解。伴隨建筑施工企業(yè)向管理型、效益型企業(yè)的發(fā)展轉(zhuǎn)變，過(guò)程管理績(jī)效考核也越來(lái)越體現(xiàn)出其必要性和緊迫性，而成本管理績(jī)效考核是績(jī)效考核中的重中之重，是建筑施工企業(yè)生存的命脈。中鐵建設(shè)集團(tuán)有限企業(yè)于２００５年年終施行了成本管理過(guò)程績(jī)效考核措施，各項(xiàng)目部開(kāi)始實(shí)行，現(xiàn)以其中一種項(xiàng)目為例進(jìn)行論述。公安大學(xué)戰(zhàn)訓(xùn)樓項(xiàng)目部在工程動(dòng)工前，根據(jù)與集團(tuán)企業(yè)簽訂的目的成本責(zé)任書(shū)認(rèn)真、細(xì)致地進(jìn)行了成本籌劃、指標(biāo)責(zé)任分解，并將成本指標(biāo)分解到個(gè)人，以充足調(diào)動(dòng)全體項(xiàng)目管理人員的成本意識(shí)。在這個(gè)體系得建立過(guò)程中，我們重要遵照了如下幾種原則：一是遵照誰(shuí)實(shí)行、誰(shuí)受控、誰(shuí)負(fù)責(zé)的原則，將設(shè)定的分項(xiàng)成本與施工管理的基本分工一致起來(lái)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)誰(shuí)組織施工、誰(shuí)控制消耗(xiāohào)、誰(shuí)對(duì)受控指標(biāo)的成果負(fù)責(zé)；二是建立成本責(zé)任區(qū)域原則，設(shè)定了８?jìng)€(gè)成本責(zé)任區(qū)域（實(shí)體性及非實(shí)體性項(xiàng)目），力爭(zhēng)做到在成本責(zé)任區(qū)域內(nèi)，生產(chǎn)管理、消耗控制、成本核算三位一體，實(shí)行集成管理；三是目的成本可分解原則，對(duì)構(gòu)成實(shí)物量的責(zé)任區(qū)域明確測(cè)算到分部、分項(xiàng)、分層，便于項(xiàng)目部有關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來(lái)。真正做到了事前有目的、過(guò)程控制有根據(jù)、指標(biāo)分解較直觀，成本指標(biāo)分解到個(gè)人后便于考核指標(biāo)負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效。１成本籌劃(cèhuà)、指標(biāo)分解對(duì)于實(shí)體性消耗部分內(nèi)容，項(xiàng)目部在接到企業(yè)投標(biāo)部門的投標(biāo)資料后，組織各專業(yè)人員進(jìn)行了測(cè)算，工程量根據(jù)施工圖紙進(jìn)行計(jì)算、價(jià)格根據(jù)目前市場(chǎng)水平，形成項(xiàng)目部的內(nèi)控成本；非實(shí)體消耗內(nèi)容，重要包括臨時(shí)(línshí)設(shè)施、垂直運(yùn)送機(jī)械、勞務(wù)費(fèi)、周轉(zhuǎn)材料、水電費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)費(fèi)，項(xiàng)目重要負(fù)責(zé)人員通過(guò)多次討論，對(duì)項(xiàng)目人員配置、現(xiàn)場(chǎng)臨設(shè)布置、周轉(zhuǎn)材料施工方案、機(jī)械配置等進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行測(cè)算，形成了項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的內(nèi)控成本目的，雖然部分非實(shí)體性消耗指標(biāo)突破了企業(yè)核算文獻(xiàn)的規(guī)定，但實(shí)體性消耗市場(chǎng)價(jià)格較報(bào)價(jià)減少部分對(duì)此進(jìn)行了彌虧，總體成本目的并沒(méi)有突破企業(yè)核定的目的成本，這樣就做到了指標(biāo)分解的相對(duì)客觀、公平。成本指標(biāo)負(fù)責(zé)人按照下表貫徹到項(xiàng)目承包集團(tuán)組員：２簽訂(qiāndìng)成本指標(biāo)績(jī)效責(zé)任書(shū)項(xiàng)目(xiàngmù)管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部完畢成本籌劃(cèhuà)、指標(biāo)分解后，與各指標(biāo)負(fù)責(zé)人簽訂成本指標(biāo)績(jī)效責(zé)任書(shū)，貫徹負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利。例如規(guī)定項(xiàng)目總工在項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，全面負(fù)責(zé)工程的質(zhì)量、技術(shù)、安全、施工管理工作，主持項(xiàng)目部施工組織設(shè)計(jì)、質(zhì)量計(jì)劃、創(chuàng)優(yōu)計(jì)劃、環(huán)境保護(hù)計(jì)劃、程序文獻(xiàn)、ＣＩ創(chuàng)優(yōu)實(shí)行計(jì)劃的編制、監(jiān)督每道工序的程序管理，規(guī)定總工負(fù)責(zé)的臨時(shí)設(shè)施現(xiàn)場(chǎng)布置、垂直運(yùn)送機(jī)械配置、模板支撐、腳手架方案要進(jìn)行合理優(yōu)化，務(wù)求該項(xiàng)成本控制在籌劃指標(biāo)范圍內(nèi)。在戰(zhàn)訓(xùn)樓工程進(jìn)場(chǎng)前，原投標(biāo)施工組織設(shè)計(jì)設(shè)置兩臺(tái)３６Ｂ６０米臂塔吊，按月租價(jià)４．５萬(wàn)考慮，需２７萬(wàn)元，后通過(guò)認(rèn)真計(jì)算(jìsuàn)，在滿足使用材料吊次的前提下，改為設(shè)置一臺(tái)ＱＴＺ６０２１塔吊，月租額３．３萬(wàn)元，總額２１萬(wàn)元（其中重型吊車裝拆使用費(fèi)３．２萬(wàn)元），此項(xiàng)成本減少６萬(wàn)元。實(shí)踐證明，只要項(xiàng)目全體組員都立足于節(jié)省成本，工程成本還是有很大潛力可挖的。在實(shí)體性消耗上不能偷工減料，在非實(shí)體性費(fèi)用等軟指標(biāo)上應(yīng)當(dāng)做足文章，減少成本支出。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(liánméng)文章，深入探討。３過(guò)程(guòchéng)評(píng)估和績(jī)效考核績(jī)效責(zé)任書(shū)簽訂后，項(xiàng)目部對(duì)成本(chéngběn)指標(biāo)負(fù)責(zé)人每月進(jìn)行一次考核，考核的根據(jù)是：（１）企業(yè)和項(xiàng)目部簽訂的目的成本績(jī)效責(zé)任書(shū)；（２）項(xiàng)目部的各類基礎(chǔ)管理資料（重要是報(bào)表、臺(tái)帳、憑證）；（３）企業(yè)績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目部檢查過(guò)程中的考核結(jié)論。項(xiàng)目部嚴(yán)格按照“ＰＤＣＡ”循環(huán)理論，檢查指標(biāo)執(zhí)行貫徹狀況，并通過(guò)項(xiàng)目成本(chéngběn)分析會(huì)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行狀況進(jìn)行總結(jié)，假如出現(xiàn)突破指標(biāo)的苗頭，查清責(zé)任，制定糾偏措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在最小范圍內(nèi)。本文(běnwén)轉(zhuǎn)自項(xiàng)目管理者聯(lián)盟4績(jī)效考核成果與獎(jiǎng)金分派相掛鉤項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。項(xiàng)目部根據(jù)集團(tuán)企業(yè)新的薪酬管理措施，結(jié)合項(xiàng)目部詳細(xì)狀況，制定了新的工資獎(jiǎng)金發(fā)放措施，實(shí)行定崗定薪。根據(jù)項(xiàng)目部過(guò)程績(jī)效考核措施，由項(xiàng)目部績(jī)效考核委員會(huì)對(duì)項(xiàng)目所有組員進(jìn)行月度績(jī)效考核，根據(jù)考核成果予以有關(guān)人員每月對(duì)應(yīng)金額的獎(jiǎng)罰。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)給項(xiàng)目部核定的績(jī)效獎(jiǎng)金，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)指標(biāo)負(fù)責(zé)人的過(guò)程執(zhí)行狀況及所占項(xiàng)目成本的比例進(jìn)行二次分派。此外，在工程整體竣工結(jié)算、成本核算完畢后，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)根據(jù)過(guò)程績(jī)效考核成果匯總及項(xiàng)目盈利狀況，對(duì)各指標(biāo)負(fù)責(zé)人進(jìn)行對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。5績(jī)效考核過(guò)程中尚需探討的問(wèn)題項(xiàng)目部在成本籌劃、指標(biāo)分解、績(jī)效考核的過(guò)程中尚存在某些問(wèn)題：第一，過(guò)程績(jī)效考核的操作方式有待于深入完善。從項(xiàng)目部近期的執(zhí)行狀況看，在月度考核過(guò)程中對(duì)于目的成本指標(biāo)分解的量化考核存在一定的滯后與考核困難。眾所周知，建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)行過(guò)程是一種持續(xù)的、循序漸進(jìn)的過(guò)程，要在一種月度內(nèi)對(duì)成本指標(biāo)進(jìn)行量化考核存在著相稱大的困難。為此，項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)決定，對(duì)成本指標(biāo)的量化考核在成本核算成果出來(lái)后進(jìn)行，過(guò)程中重要考核指標(biāo)的執(zhí)行狀況，結(jié)合指標(biāo)負(fù)責(zé)人所負(fù)責(zé)的指標(biāo)占項(xiàng)目成本的權(quán)重，在獎(jiǎng)金分派中直接體現(xiàn)。第二，成本指標(biāo)的量化確定，對(duì)成本指標(biāo)的量化分解，目的是給項(xiàng)目承包集團(tuán)組員身上壓擔(dān)子，使指標(biāo)負(fù)責(zé)人各司其職，最大程度地增進(jìn)(cùjìn)項(xiàng)目團(tuán)體組員的主觀能動(dòng)性。由于在項(xiàng)目實(shí)行過(guò)程中，各項(xiàng)指標(biāo)的負(fù)責(zé)人是牽一發(fā)而動(dòng)全身的關(guān)系，而不是互相獨(dú)立的，怎樣合理、公平的量化指標(biāo)，牽扯到個(gè)人利益，也許會(huì)在制定人與負(fù)責(zé)人之間產(chǎn)生矛盾。因此，怎樣界定、厘清指標(biāo)負(fù)責(zé)人各自的責(zé)任是項(xiàng)目績(jī)效考核委員會(huì)面臨的一項(xiàng)艱巨任務(wù)。６結(jié)束語(yǔ)建筑施工企業(yè)推行過(guò)程管理績(jī)效考核體系(tǐxì)是市場(chǎng)的需要，成本籌劃、指標(biāo)分解工作使得項(xiàng)目成本過(guò)程管理工作真正做到了項(xiàng)目成本領(lǐng)前規(guī)劃有目的、過(guò)程控制有根據(jù)、績(jī)效考核有原則，并且成本責(zé)任區(qū)域明晰后，便于貫徹分項(xiàng)成本的負(fù)責(zé)人和考核負(fù)責(zé)人的工作績(jī)效。更重要的是，面對(duì)壓價(jià)、讓利等白熱化的建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部挖潛，在項(xiàng)目部執(zhí)行模擬股份制，推行成本籌劃、指標(biāo)分解，有助于增強(qiáng)全體管理人員的成本意識(shí)和主人翁精神，有助于把握項(xiàng)目投入產(chǎn)出的全局，有助于從機(jī)制上保證項(xiàng)目成本在過(guò)程中受控，有助于提高建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，對(duì)于建筑企業(yè)此后的生存和發(fā)展具有重大意義。本文來(lái)自：中國(guó)(zhōnɡɡuó)IT項(xiàng)目管理網(wǎng)(.org)原文鏈接：試論項(xiàng)目部成本(chéngběn)控制[作者:溫純厚|來(lái)源:項(xiàng)目管理者聯(lián)盟|時(shí)間:-08-08|收藏(shōucáng)推薦]【大中小】作為施工企業(yè),生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)永遠(yuǎn)是其運(yùn)作的中心議題,而這兩個(gè)方面控制(kòngzhì)管理的好壞,又直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,沒(méi)有很好的經(jīng)濟(jì)效益,企業(yè)是難以發(fā)展甚至是難以生存的。怎樣通過(guò)加強(qiáng)管理,節(jié)能降耗以求提高經(jīng)濟(jì)效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目的,而項(xiàng)目經(jīng)理部(施工隊(duì))是我總企業(yè)三級(jí)管理中的最終一級(jí),是總企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的基本單位,因此加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理部成本控制是實(shí)現(xiàn)這一目的的關(guān)鍵。在我國(guó)，一般把施工(shīgōng)項(xiàng)目成本管理劃分為互相聯(lián)絡(luò)的六個(gè)環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測(cè)、成本計(jì)劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國(guó)，施工項(xiàng)目成本管理的基本環(huán)節(jié)有：成本估算、成本預(yù)算、成本計(jì)劃、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類。可以看出，無(wú)論我國(guó)還是歐美國(guó)家都強(qiáng)調(diào)了成本預(yù)測(cè)與計(jì)劃的重要性，即通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)（估算）來(lái)制定項(xiàng)目成本計(jì)劃，確定成本管理目的。不過(guò)，我國(guó)項(xiàng)目成本管理的實(shí)踐效果卻并不十分理想。有些項(xiàng)目缺乏必要的成本管理環(huán)節(jié)，不進(jìn)行成本預(yù)測(cè)和計(jì)劃，管理存在隨意性；有些項(xiàng)目成本計(jì)劃和實(shí)行“兩張皮”，沒(méi)有根據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制或由于成本計(jì)劃的編制質(zhì)量不高，無(wú)法根據(jù)成本計(jì)劃進(jìn)行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，重要原因有兩方面：一是目的成本的測(cè)算方式與施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目的與施工管理的分工不一致，無(wú)法真正貫徹到實(shí)行人和控制人身上；二是目的成本測(cè)算沒(méi)有明確成本責(zé)任區(qū)域，使成本責(zé)任無(wú)法傳遞，成本目的無(wú)法分解，測(cè)算資料形同虛設(shè)，只能作為最終盈虧分析的參照資料，而無(wú)法體現(xiàn)目的成本管理最重要的環(huán)節(jié)-----過(guò)程控制。我通過(guò)近年來(lái)的工作實(shí)踐，結(jié)合我項(xiàng)目部的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)實(shí)狀況，從節(jié)流的角度粗淺的談某些項(xiàng)目部成本控制方面的見(jiàn)解與提議。（一）材料(cáiliào)控制一般來(lái)講，材料費(fèi)占整個(gè)工程直接(zhíjiē)費(fèi)的60%~70%，因此加強(qiáng)材料費(fèi)的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項(xiàng)目部從價(jià)差與量差兩方面著手。1、價(jià)差：動(dòng)工前由項(xiàng)目經(jīng)理部確定詢價(jià)小組對(duì)砂、碎石、生石灰、水泥等材料進(jìn)行多方詢價(jià)，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回試驗(yàn)室進(jìn)行檢查，檢查合格的，再選擇價(jià)位最低的為我方材料的供應(yīng)商，并簽定物資購(gòu)銷協(xié)議。在供貸過(guò)程中實(shí)行批量抽檢制度(zhìdù)，不合格即退貨，假如多次出現(xiàn)不合格品，則終止供貨協(xié)議。2、量差：一般來(lái)說(shuō)，一種地區(qū)同一種材料的價(jià)差不會(huì)很大，因此(yīncǐ)在貨比三家確定完供應(yīng)商后材料費(fèi)控制的關(guān)鍵就在量差上了，由于有些供應(yīng)商表面上看來(lái)單價(jià)不高，但在量上做文章，如不注意，也會(huì)導(dǎo)致很大虧損。我部在工程承包協(xié)議及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補(bǔ)簽材料承包協(xié)議，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實(shí)到達(dá)對(duì)量差控制目的。材料的承包協(xié)議重要以材料盈虧額作為部門工作考核根據(jù)，以盈虧額的1%作為獎(jiǎng)罰金額，實(shí)行階段性考核。簽定了材料協(xié)議后，我們發(fā)現(xiàn)：①材料人員(rényuán)的工作積極性明顯得到了提高，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再?gòu)U棄不用，而是在與施工現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)實(shí)際狀況安排到合適的構(gòu)造部位；③嚴(yán)格收發(fā)料制度，根據(jù)三聯(lián)單定期進(jìn)行記錄核算工作，及時(shí)工程部門及財(cái)務(wù)部門提供精確考核數(shù)據(jù)，認(rèn)為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場(chǎng)與材料互相扯皮、推委現(xiàn)象。項(xiàng)目管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。（二）提供職工(zhígōng)素質(zhì)，全面展開(kāi)增效、節(jié)支的成本控制教育。職工是項(xiàng)目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個(gè)人都是直接或間接的花費(fèi)者，其在成本管理的角色是不容忽視的。但就目前我們企業(yè)的狀況來(lái)看，吃大鍋飯的思想仍很嚴(yán)重；大部分人認(rèn)為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，重要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認(rèn)為，我節(jié)省成本p他不節(jié)省成本到頭來(lái)還不是同樣，工資同樣多，獎(jiǎng)金同樣多，節(jié)省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會(huì)大環(huán)境已經(jīng)有所變化，有計(jì)劃的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)已替代了完全的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)帶給我們的不僅僅是機(jī)遇，更多則(duōzé)是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在(cúnzài)了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提高職工思想素質(zhì)，變化觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項(xiàng)目做了大量的工作：1、組辦預(yù)算(yùsuàn)、成本核算學(xué)習(xí)班運(yùn)用工余時(shí)間組織各部門、各骨干人員參與預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對(duì)其他職工進(jìn)行滲透，使每個(gè)人對(duì)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營(yíng)管理詳細(xì)到部門、及每一位職工、真正(zhēnzhèng)做到全面預(yù)控。項(xiàng)目(xiàngmù)管理者聯(lián)盟，項(xiàng)目管理問(wèn)題。2、建立(jiànlì)獎(jiǎng)懲措施、讓職工自己管自己為深入刺激職工的參與意識(shí)，我項(xiàng)目部開(kāi)展了征集(zhēngjí)合理化提議