全員績效考核方案

全員績效考核方案萬達公司于1987年正式注冊成立，是一家專門從事通信領域產品研究、開發(fā)、生產的高科技企業(yè)，1996年8月正式通過ISO9000認證。在成立之初，公司黨政就開始考慮建立以員工素質能力為重點的評價體系和以崗位業(yè)績?yōu)橹攸c的績效考核辦法。尤其從1998年開始，面對日趨激烈的市場競爭，公司領導通過多次會議和討論，達成共識，認為只有建立實施全員績效考核的方法，才能提升人力資本價值，優(yōu)化人力資源結構。萬達公司的全員績效考核的方案設計包括以下三方面的內容。1．推行全員績效考核的意義。(1）推行全員績效考核，有利于促進激勵機制的形成。建立全員績效考核制度，旨在動態(tài)掌握員工基本素質和工作業(yè)績，激勵、約束員工行為，為正確評價、培養(yǎng)、使用、獎懲或淘汰提供依據。通過對員工履行崗位職能的結果考核，以區(qū)分優(yōu)劣等級。績效考核是一個四步驟的循環(huán)，、包括目標設定、記錄業(yè)績、評估績效、確定改正的行動方向四個環(huán)節(jié)。(2）通過業(yè)績考核，有利于提升人力資本價值。業(yè)績考核是對工作行為和結果的測量，起到檢查與控制的目的?？己说穆淠_點在于根據員工的工作效率和業(yè)績，實施必要而及時的獎懲。同時為有潛能的員工提供培訓機會，鼓勵員工個人職業(yè)生涯設計，使員工明白，高層次的培訓也是一種獎勵形式。利用考核結果，實現適度的流動率、淘汰率和人力資源增長率。(3）通過效能評估，有利于促進人才增值保全。效能評估是對工作能力和表現的測量，起到檢驗與調整的作用。通過評估及時掌握人才資源的變化趨勢，建立動態(tài)檔案；對組織人事干部進行效能評估，有利于管理部門積極制定引進和集聚人才的相應政策；對企業(yè)管理者進行效能評估，有利于引起重視，建立人才資源開發(fā)責任制。(4）有利于深化人力資源管理工作?？冃Э己丝捎糜跈z查、控制、改進員工行為。績效考核信息作為制定人力資源計劃的依據，可以分成兩類：一是判斷型的績效評估，通過對員工過去績效的測量評估，來控制員工行為的過程；二是發(fā)展型的績效評估，利用評估信息決定員工培訓發(fā)展的方向，也使員工能正確認識和評價自我，設計合適的職業(yè)生涯。2．設計績效考核制度的思路。作為加快員工培養(yǎng)和使用、競爭和流動、激勵和約束的重要手段，在考核制度中要突出六項重點：(1）確立全員、全過程績效考核的概念。企業(yè)員工作為組織和團隊的一員，必須接受動態(tài)的、橫向平衡的、全方位多角度的考核。其內涵是對既定目標和履行職能的檢查，要使員工確信該結果將記錄在案、有據可查和長期影響的。(2）貫徹誰主管、誰考核的原則。按逐級管理原則，直接管理者為員工的主要考核人。其考核權重占考核總分的2/3左右為宜，另外的1/3可經同事、評議小組或本人自評產生。既要突出頂頭上司的權威性，也要反映員工的作用、協(xié)作、相容性和自我評價。技術含量很高的專業(yè)崗位，也可邀請專家參與績效評估。(3）體現考核過程的客觀、公正性。為了確保直接管理者對下屬員工考核的客觀公正，可從兩方面去把握。其一是一致性原則，要求收集同一資料的兩種可交替方法，在其結果方面應當一致。其二是穩(wěn)定性原則，要求同一測量設計在連續(xù)幾次運用中能產生相同的結果。實際操作時，可簡化為由直接管理者的上級打第二次分并作橫向平衡，主要目的是對下屬可能產生偏差的評分作修正，提高最終考核結果的可信度。(4）操作簡單有效、結論明確中肯?？筛鶕徫惶攸c設定適合的考核期，一般以年度為單位。對照考核標準，為每位員工確定一個年度等級，可設定為A、B、C、D、E五個等級，員工的考核和評估形成的結論，應肯定成績，找出差距，明確努力方向。(5）考核結果及時反饋。由主要考核人將最終評價結果反饋給員工，作一次開誠布公的談話和溝通。并激發(fā)其熱情，發(fā)現自身價值，促進反思，形成客觀認識，避免矛盾和誤解的積壓，考核結果由人事部門負責歸檔。(6）突出激勵和約束的作用。績效考核的結果與員工的提拔任用、工資晉級、培訓進修、解聘淘汰直接掛鉤，使激勵和約束的力度對員工職業(yè)生涯和能力發(fā)展產生持續(xù)的影響。促進大多數員工遵紀守法、積極進取、努力開拓。3．績效考核的實踐探索?？己艘怀觥翱儭焙汀靶А?，反映崗位業(yè)績和評估員工能力。(l）考核內容的設置?！翱儭敝饕嘎男袓徫宦氊熾A段的業(yè)績，包括業(yè)務工作數量、質量、改革、創(chuàng)新等方面取得的成果?！翱儭笔瞧髽I(yè)和員工完成年度生產經營目標的具體體現，其權重可占績效考核的60％左右?！靶А眰戎胤从硢T工履行崗位職責過程的能級，包括道德品質、敬業(yè)精神、學識智能、技能體能等方面的表現?！靶А笔欠从称髽I(yè)現狀和調整員工結構的依據，其權重可占績效考核的40%左右。實行人員分類、內容分解、逐項測評的考核辦法（具體見表12.1）。(2）績效權重設置。由于崗位職能不同，績效考核的內容亦有所側重，應區(qū)別設計考核權重（具體分配見表12.2）。(3）平衡修正考核分數。為平衡考核者主觀掌握上的偏差，避免人為因素影響結果的公正性，考核等級或分數具有可比性，上一級管理者在調整被考核者的分數時，要按照嚴者加分、寬者減分的原則修正考核結果。需要修正四種異常情況：寬大考核：考核者有意無意對部屬的考績分數趨高；苛刻考核：考核者有意無意對部屬的考績分數趨低；分散考核：考核者失去客觀標準，使部屬的考績分數差距過大而趨異；集中考核：考核者所打分數集中在某一點附近，使考核差距過小而趨同。(4）考核分數和等級。綜合考核等級見表12.3。全員績效考核方案制定以后，很快在全公司的各個部門全面推行。思考題1．萬達公司設計的全員績效考核方案對公司發(fā)展能起到什么作用？2．這樣的考核方案設計是否合理，其有效性體現在哪里？3．隨著業(yè)務的發(fā)展，萬達公司還可作哪些調整或改進？577100180309001209557903682285963308257710018030900123865761373997357606965771001803090013594578077579902515512577100180309001238757716498260181805157710018030900121385721311921589183265771001803090012359579036822361076053577100180309001235657613528614379174257710018030900123555750878697046932791708810034335527410122994432583337917088100343355275101866732938832008170881003433561071015811525015005221708810034335610810100018005987173217088100343354295101074194142687017170881003433561841018786608696288021708810034335618510177583117408667417088100343356109101086014373572846170881003433561101011