麥肯錫和波士頓解決問(wèn)題方法和創(chuàng)造價(jià)值技巧_第1頁(yè)
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麥肯錫&波士頓解決問(wèn)題方法和創(chuàng)造價(jià)值技巧波士頓:促使客戶(hù)自己把問(wèn)題的癥結(jié)逐一解開(kāi);麥肯錫:設(shè)定一個(gè)無(wú)論由誰(shuí)來(lái)做都會(huì)得出相同答案的固定套路。ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston內(nèi)容簡(jiǎn)介兩家咨詢(xún)公司在解決問(wèn)題的分析方法和觸及問(wèn)題本質(zhì)的方法方面有著驚人的相似。但在客戶(hù)管理上,也就是在打動(dòng)對(duì)方的做法上,它們各有千秋。麥肯錫VS波士頓咨詢(xún)是指什么?將咨詢(xún)定義為“解決問(wèn)題的承包人”。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),咨詢(xún)就相當(dāng)于讓企業(yè)重生,企業(yè)經(jīng)營(yíng)回到正軌后,咨詢(xún)工作就宣告結(jié)束了。咨詢(xún)顧問(wèn)還應(yīng)是“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)承包人”“最大限度活用機(jī)會(huì)承包人”“成長(zhǎng)承包人”“創(chuàng)造價(jià)值承包人”。但咨詢(xún)顧問(wèn)要想發(fā)展下去,必須要成為“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)承包人”。從“解決問(wèn)題的承包人”到“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的承包人”P(pán)roblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston本書(shū)的結(jié)構(gòu)0

20103現(xiàn)在的咨詢(xún)都是以這些基本方法為中心的,但僅限于此的話,早晚會(huì)被人工智能(AI)取代,就連Pepper(2)也都能做其中相當(dāng)大的一部分工作。第一部分,出現(xiàn)的咨詢(xún)的基本方法超一流咨詢(xún)的絕技是朝著“發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)承包人”進(jìn)發(fā)的時(shí)刻。超越咨詢(xún),探討個(gè)人活著的目的、企業(yè)存在的理由。第三部分,如何活學(xué)活用第二部分應(yīng)用篇在第四次產(chǎn)業(yè)革命(4)的今天,只有緊跟時(shí)代變化、持續(xù)變革的企業(yè)才能生存。這就對(duì)個(gè)人提出了更高的要求。咨詢(xún)公司在試錯(cuò)的同時(shí),形成的思考方法、工作方法,理應(yīng)能夠在各種各樣的場(chǎng)合發(fā)揮作用。精彩頁(yè)面導(dǎo)覽麥肯錫&波士頓解決問(wèn)題方法和創(chuàng)造價(jià)值技巧咨詢(xún)的基本方法超一流咨詢(xún)的絕技目錄contents超越咨詢(xún)01第一部分咨詢(xún)的基本方法第1章問(wèn)題解決能力第2章設(shè)定課題能力——論點(diǎn)思考第3章構(gòu)建假設(shè)能力——假設(shè)思考第4章影響力——影響思考第5章建構(gòu)力1:MECE分析和邏輯樹(shù)第6章建構(gòu)力2:常用框架第7章分析的韻味第8章作為故事的戰(zhàn)略第1章問(wèn)題解決能力行業(yè)PPT模板http://1ppt/hangye/一ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston咨詢(xún)的基本方法論點(diǎn)思考假設(shè)思考影響思考等從咨詢(xún)邏輯思考基礎(chǔ)開(kāi)始MECE分析安索夫成長(zhǎng)矩陣波士頓矩陣麥肯錫的7S主要分析框架的咨詢(xún)基本方法再就商界人士間已經(jīng)很熟悉的分析,這些內(nèi)容作為咨詢(xún)公司解決問(wèn)題的基本方法大全,能夠?yàn)榇蠹姨峁┖芏鄮椭?。在介紹基本方法的同時(shí),將對(duì)基本方法的局限性,以及超越其局限性的使用方法予以闡述。1.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“在商學(xué)院學(xué)不到”的知識(shí)原點(diǎn)“解決問(wèn)題”指的是什么?在哈佛等歐美一流商學(xué)院,也仍然難以擺脫將自己的理論強(qiáng)加于人、對(duì)不符合自己理論的就予以排斥的傾向。在商學(xué)院,也不具備隨機(jī)應(yīng)變將各種知識(shí)有機(jī)組合起來(lái)運(yùn)用的條件。如果某個(gè)問(wèn)題涵蓋融資、營(yíng)銷(xiāo)、創(chuàng)新、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域的內(nèi)容,就必須把這些領(lǐng)域的教授集中起來(lái),大家一起來(lái)解決,那么就會(huì)像當(dāng)時(shí)東芝面對(duì)的問(wèn)題那樣,雖然并不太難但也無(wú)法解決。學(xué)者本來(lái)就不是教人們?nèi)绾谓鉀Q問(wèn)題的是綜合性的藝術(shù)。只學(xué)習(xí)構(gòu)成它的一兩項(xiàng)技術(shù),是不能讓人像專(zhuān)家一樣處理問(wèn)題的。所以,“解決問(wèn)題”本來(lái)就不是列在以調(diào)查、分析、研究見(jiàn)長(zhǎng)的研究生院的教學(xué)計(jì)劃里的。現(xiàn)實(shí)中的商務(wù)課題并非只有一個(gè)正確答案。沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的積累,達(dá)不到親身實(shí)踐的次數(shù),是無(wú)法做到靈活運(yùn)用的。實(shí)際上,對(duì)那些想要站在第一階層上的人、想要成為高級(jí)管理者的人來(lái)說(shuō),解決問(wèn)題是必修科目。要靠解決問(wèn)題的次數(shù)來(lái)說(shuō)話的,是必須有豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)才能玩得轉(zhuǎn)的職業(yè)。1.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston咨詢(xún)新手第一課:一周解決問(wèn)題集中講座認(rèn)可者不贊成者教授們和學(xué)生們對(duì)此有截然相反的看法認(rèn)可者大都是想從事咨詢(xún)、想自己創(chuàng)業(yè)、喜歡自己思考、自己下功夫的人;不贊成者的理由是,“并非給出一個(gè)正確答案,沒(méi)有老師在教我們那種感覺(jué)”。要看到問(wèn)題全貌取其均衡,這就需要具備某種直覺(jué)和感性來(lái)完成。無(wú)論是在麥肯錫還是在波士頓,新人首先都會(huì)被灌輸基本的解決問(wèn)題方法。1.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“解決問(wèn)題”的兩大要素:分析能力和建構(gòu)能力“分析”只是把問(wèn)題解決了一半01實(shí)際02如果不知道問(wèn)題的處理方法,不能在實(shí)際上把問(wèn)題消除掉,就等于問(wèn)題還沒(méi)有解決。只是從邏輯上證明問(wèn)題就在那里,并不等于解決了問(wèn)題。對(duì)問(wèn)題予以透徹分析乃是解決問(wèn)題的重要因素之一。對(duì)整體看來(lái)難以解決的課題,通過(guò)逐項(xiàng)因素分解,就能接近問(wèn)題的本質(zhì)。要發(fā)現(xiàn)病根(問(wèn)題的本質(zhì)),就要對(duì)病因進(jìn)行仔細(xì)解剖。分析能力建構(gòu)能力一旦弄清了問(wèn)題的本質(zhì),要想解決問(wèn)題,下面不同的“故事情節(jié)”就顯得越發(fā)重要了。實(shí)際上,各種各樣的情況錯(cuò)綜復(fù)雜地相互交織糾纏在一起。一直認(rèn)為的問(wèn)題,并不是真正的問(wèn)題,還存在著產(chǎn)生問(wèn)題的根本性問(wèn)題,而且根本性問(wèn)題很快就會(huì)再次產(chǎn)生其他問(wèn)題。1.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston心理比真理重要要想開(kāi)展實(shí)踐,大家必須做到人心齊。必須要?jiǎng)?chuàng)造出這樣做絕對(duì)會(huì)朝著更好的方向邁進(jìn)的某種“相信我”的氛圍。實(shí)際肯定有既得利益受到侵犯的人,就是所謂的抵抗勢(shì)力。與人相關(guān)了把什么癥結(jié)以什么樣的順序解除,把誰(shuí)以什么樣的角色牽扯進(jìn)來(lái)等,這些構(gòu)思的“建構(gòu)能力”非常重要。其中心理學(xué)遠(yuǎn)比邏輯學(xué)更重要。要想解決問(wèn)題,必須進(jìn)入另外的“故事情節(jié)”。最為重要的,并不是得出最正確的答案,而是要讓當(dāng)事者相信答案并且落實(shí)該答案。無(wú)論多么正確的答案,如果當(dāng)事者都認(rèn)為做不到,那就只能陷在那里了。即使是一條曲折的道路,也只有讓當(dāng)事者堅(jiān)信這樣走下去就一定會(huì)到達(dá)目的地,他們才能向前邁進(jìn)。新的道路就從他們腳下延伸開(kāi)來(lái)。當(dāng)事者就是身在現(xiàn)場(chǎng)的人“落實(shí)比戰(zhàn)略更重要”。那么,在落實(shí)階段最大的障礙是什么呢?1.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston注重事實(shí)依據(jù)的麥肯錫和注重心理學(xué)的波士頓在麥肯錫,由資深的業(yè)務(wù)主管和多名年輕的咨詢(xún)顧問(wèn)組成團(tuán)隊(duì)開(kāi)展咨詢(xún),因人而異的資質(zhì)差別很小。“注重事實(shí),每個(gè)項(xiàng)目3個(gè)月,調(diào)查、分析、拿出戰(zhàn)略對(duì)策,項(xiàng)目完成”是麥肯錫推出的固定菜單。一個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)3年才完成也是非常正常的。負(fù)責(zé)項(xiàng)目的咨詢(xún)顧問(wèn)深入客戶(hù)企業(yè),親身探索解決問(wèn)題的路徑,與員工一起在試錯(cuò)的同時(shí)向前邁進(jìn)。在這一過(guò)程中,客戶(hù)企業(yè)的員工耐心地等待著自己發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題被解決。麥肯錫各自問(wèn)題在于本來(lái)是綜合性藝術(shù)的“解決問(wèn)題”卻往往以紙上談兵而收?qǐng)?。不僅是新來(lái)員工,就連那些資深業(yè)務(wù)主管,也由于缺乏經(jīng)營(yíng)實(shí)踐及實(shí)用的科學(xué)知識(shí)而過(guò)于依賴(lài)分析。僅用3個(gè)月的時(shí)間就給出對(duì)策,然后交由企業(yè)自己去落實(shí)。波士頓本來(lái)只是解決問(wèn)題的前提的邏輯思考,如今已經(jīng)變成了解決問(wèn)題的全部。1.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston分析課題和明確問(wèn)題的方法沒(méi)有差別真正的問(wèn)題究竟是什么咨詢(xún)的本質(zhì)反復(fù)思考兩家公司“沒(méi)有差別的本質(zhì)”是什么呢?咨詢(xún)是站在如下假設(shè)的基礎(chǔ)上展開(kāi)的:當(dāng)初客戶(hù)企業(yè)前來(lái)咨詢(xún)解決的問(wèn)題并不是企業(yè)要解決的真正的問(wèn)題。因此,不要急于給出客戶(hù)委托解決的問(wèn)題的答案,而要反復(fù)思考“真正的問(wèn)題究竟是什么”?!叭缃駥⒁忾_(kāi)的理應(yīng)不是真正的問(wèn)題”,如此反復(fù)思考才能迫近真正的問(wèn)題。這就是麥肯錫和波士頓共同存在的咨詢(xún)的本質(zhì)。1.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston最初就給出答案的麥肯錫風(fēng)格和客戶(hù)自己發(fā)現(xiàn)答案的波士頓風(fēng)格有時(shí)候答案越正確,越會(huì)招致對(duì)方反對(duì)這樣好不容易花費(fèi)金錢(qián)和時(shí)間為解決問(wèn)題提出的戰(zhàn)略也會(huì)因得不到落實(shí)而不了了之。1兩家公司的區(qū)別——“心理學(xué)”部分。找到了接近本質(zhì)的真正的問(wèn)題,如果解答正確,就容易得出問(wèn)題已經(jīng)解決了一大半的結(jié)論。不過(guò),如果該客戶(hù)企業(yè)不能從心底認(rèn)可那個(gè)解答“的確如此”,那么就根本談不上已經(jīng)解決了問(wèn)題。因此,如何引導(dǎo)客戶(hù)采納給出的答案極其重要,這就屬于“心理學(xué)”領(lǐng)域的問(wèn)題了。兩家公司分別是如何引導(dǎo)的呢?麥肯錫是最初就給出答案,即使離問(wèn)題解決還有漫長(zhǎng)且曲折的道路要走,它也會(huì)將全部的謎底一舉揭開(kāi)。將本質(zhì)的問(wèn)題用邏輯來(lái)展示。1.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston最初就給出答案的麥肯錫風(fēng)格和客戶(hù)自己發(fā)現(xiàn)答案的波士頓風(fēng)格巧妙地引導(dǎo)對(duì)方容易接受的方式表達(dá)焦慮自己發(fā)現(xiàn)解決辦法波士頓:巧妙地引導(dǎo)對(duì)方自己找到答案。更加巧妙地活用了“心理學(xué)”,反正是要花上3年時(shí)間與客戶(hù)一起走完那段路程,還有時(shí)間。因此,分析結(jié)果的報(bào)告/建議都采用對(duì)方容易接受的方式表達(dá)。這樣就容易把對(duì)方引導(dǎo)過(guò)來(lái)。這會(huì)讓客戶(hù)認(rèn)為是自己發(fā)現(xiàn)解決辦法的,因此對(duì)咨詢(xún)顧問(wèn)的能力會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑。還會(huì)有人對(duì)這種稍微有些拐彎抹角如同猜謎般的做法感到焦慮,忍不住喊出“結(jié)論是什么快說(shuō)出來(lái)”這樣的話。假如你是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者,你會(huì)選擇哪家公司為你的公司做咨詢(xún)?對(duì)于波士頓的批評(píng)主要在于,為客戶(hù)量身定做的解決問(wèn)題方法,不能充分挖掘出客戶(hù)的潛能。在最初就設(shè)定一個(gè)很高目標(biāo)的麥肯錫的做法就好嗎?雖說(shuō)情況的確如此,但給出的解決對(duì)策的一成都沒(méi)有落實(shí)就完事的情況也并不少見(jiàn)。第2章設(shè)定課題能力——論點(diǎn)思考

2.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“設(shè)定課題”乃勝敗的分水嶺給問(wèn)題下定義步驟1把間題建構(gòu)化排好優(yōu)先順序確定分析方法開(kāi)展分析整合發(fā)現(xiàn)問(wèn)題內(nèi)容提出解決建議步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟7以麥肯錫為首的咨詢(xún)公司在解決問(wèn)題時(shí)通常都要按照如下順序進(jìn)行(如圖2-1所示)。圖2-1解決問(wèn)題的七個(gè)步驟結(jié)果如何要看能否很清楚地看透什么才是本質(zhì)性的問(wèn)題這一“設(shè)定課題”能力。如果這兩個(gè)步驟順利開(kāi)展了,就相當(dāng)于在解決問(wèn)題上一半的工作完成了。假如最初的設(shè)定課題搞不好,那么在隨后的落實(shí)過(guò)程中,無(wú)論干什么都不得要領(lǐng),無(wú)法迫近問(wèn)題的本質(zhì)。最初的50%如果進(jìn)展不順的話,那么想要用后面的50%彌補(bǔ)回來(lái),這是根本不可能的事情。最重要的是“給問(wèn)題下定義”和“把問(wèn)題建構(gòu)化”兩個(gè)步驟2.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston硬幣的背面沒(méi)有答案例如,客戶(hù)向咨詢(xún)公司提出的問(wèn)題是“如何解決如今出版界及我們公司的退貨率居高不下”,咨詢(xún)公司給出的答案是“把退貨率降下來(lái)吧”。這樣做只不過(guò)是把硬幣翻過(guò)來(lái)了而已,沒(méi)有開(kāi)展任何洞察,不會(huì)起到任何作用。銷(xiāo)售額下降、退貨率上升等都只是現(xiàn)象,客戶(hù)想要知道的是引發(fā)這一現(xiàn)象的本質(zhì)性問(wèn)題?,F(xiàn)象VS本質(zhì)用咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)用語(yǔ)來(lái)說(shuō),解決問(wèn)題容易陷入的套路就是“擲幣”,僅給客戶(hù)“把硬幣翻過(guò)來(lái)”這樣一個(gè)不值錢(qián)的答案。容易陷入的誤區(qū)把羅列的50個(gè)這樣的“現(xiàn)象”像打倉(cāng)鼠一樣依次擊打,當(dāng)作解決問(wèn)題的方法。2.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston找到窒息點(diǎn)結(jié)構(gòu)窒息點(diǎn)方向時(shí)間軸看清結(jié)構(gòu)就會(huì)明白從哪里著手才好。具體來(lái)說(shuō),就是把有因果關(guān)系的“現(xiàn)象”用圓環(huán)連接起來(lái),并探尋問(wèn)題的真正癥結(jié)(本質(zhì))所在。用咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō),那個(gè)癥結(jié)部分就是“chokepoint”(窒息點(diǎn))。找到那個(gè)窒息點(diǎn)正是咨詢(xún)顧問(wèn)要做的工作,也是咨詢(xún)顧問(wèn)的拿手好戲。拿剛才出版業(yè)的情況為例,說(shuō)不定原本就很勉強(qiáng)的企業(yè)發(fā)展方向就是窒息點(diǎn)。明明還不具備實(shí)力,猛然就以一年內(nèi)要達(dá)到200%的增長(zhǎng)率為目標(biāo),這就是窒息點(diǎn)。這種情況下的解決辦法,就是延長(zhǎng)時(shí)間軸,把有實(shí)力的成員連同其團(tuán)隊(duì)整個(gè)收編,采取這種辦法也許就能解決問(wèn)題。要清現(xiàn)象的問(wèn)題的結(jié)構(gòu)設(shè)定正確的課題只要找到窒息點(diǎn),也就看清了本質(zhì)性問(wèn)題,那么此后的“處方”就容易理解了。從實(shí)際付出的工作量來(lái)看,在這個(gè)地方的付出即使沒(méi)有50%,也要花費(fèi)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。2.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“從議題開(kāi)始吧”“問(wèn)題的本質(zhì)是什么?”“它呈現(xiàn)什么樣的結(jié)構(gòu)?”科學(xué)家都必須在持有假設(shè)的基礎(chǔ)上觀察現(xiàn)象。一下子就指出“這就是問(wèn)題的本質(zhì)”,然后瞄準(zhǔn)其射擊,用那種“有色眼鏡”看待現(xiàn)象。這時(shí),碰巧也會(huì)有一發(fā)子彈擊中目標(biāo),但通常情況下都不會(huì)擊中要害。通過(guò)這種做法接近正確的假設(shè)??茖W(xué)家們正是這樣才有了一項(xiàng)又一項(xiàng)的大發(fā)現(xiàn)。2.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常在外面走會(huì)交好運(yùn),但是……依靠“常在外面走會(huì)交好運(yùn)示意圖”(參見(jiàn)圖2-2),展示了這一通過(guò)確立假設(shè)迫近本質(zhì)性問(wèn)題的做法。圖2-2從議題(給問(wèn)題下的定義)開(kāi)始吧解答的質(zhì)量議題程度狗的路線畫(huà)著“狗的路線”的虛線表示將焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)眼前的事物,從一端開(kāi)始打探本質(zhì)所在;用實(shí)線表示的做法是在某種程度上絞住窒息點(diǎn),將焦點(diǎn)逐漸對(duì)準(zhǔn)模糊不清的事物。對(duì)于“狗的路線”,雖然眼前的事物看得很清楚,但是那些不是問(wèn)題的事物太多了,讓人眼花繚亂,反而看不清楚問(wèn)題在哪里了。雖然也有早晚都會(huì)摸索到本質(zhì)的可能性,但那僅是因?yàn)榕銮闪T了。所謂“議題程度”,是指迫近問(wèn)題本質(zhì)的程度。所謂“解答的質(zhì)量”,指焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)模糊不清的事物(分辨率)的程度。解決問(wèn)題首先要根據(jù)“議題程度”,也就是關(guān)于問(wèn)題的本質(zhì)設(shè)定假設(shè),然后徹底挖掘問(wèn)題的癥結(jié)所在,提高解答的質(zhì)量。2.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston不要好高騖遠(yuǎn)“狗的路線”的問(wèn)題并不僅僅是效率低,由于各種各樣的事物太多,難以辨別本質(zhì)是哪個(gè)。我們咨詢(xún)界經(jīng)常將其比作海中探寶。假設(shè)在海底某處有財(cái)寶,如果是你,你會(huì)采用什么樣的探寶方法呢?最差的做法就是把海水煮干。用咨詢(xún)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)表達(dá)就是好高騖遠(yuǎn)。這種做法不只是花費(fèi)太多的成本和時(shí)間。結(jié)果就很可能與剛到達(dá)海底時(shí)一樣,錯(cuò)過(guò)了問(wèn)題本質(zhì)。這時(shí)常識(shí)性的方法就是最好的方法,即通過(guò)歷史文獻(xiàn)和信息,判斷“大概就是這一帶吧”,然后挖掘下去。問(wèn)題不應(yīng)該從所有的因素中去尋找,而應(yīng)該從一開(kāi)始就帶著“難道不是這個(gè)嗎”這一假設(shè)去尋找。也就是說(shuō),“從議題開(kāi)始”才是最重要的。2.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston怎樣看透議題程度一個(gè)非常有名的練習(xí)題

錯(cuò)誤:再增設(shè)一部電梯請(qǐng)想象一下,一棟只有一部電梯(3)的10層高的樓房,無(wú)論怎么摁按鈕,電梯也不來(lái),這時(shí)想要上下樓的人就會(huì)躁動(dòng)不安。物業(yè)管理公司會(huì)接連不斷地收到“還不趕快想點(diǎn)辦法”的投訴。那么,如果是你的話,會(huì)怎么做呢?首先在咨詢(xún)公司那里就通不過(guò)。因?yàn)樘话殉杀竞蜁r(shí)間當(dāng)回事了。“為了增進(jìn)健康,勸導(dǎo)大家爬樓梯”的想法,算稍微動(dòng)了點(diǎn)腦筋。不過(guò),要爬超過(guò)3層的樓梯,也是很遭罪的事情。把議題程度這一橫軸如何向右推進(jìn)才能接近本質(zhì)呢?通過(guò)不斷練習(xí)解決問(wèn)題,積累經(jīng)驗(yàn),就能逐漸抓住要領(lǐng)。

最理想答案:在電梯前放置一面鏡子如果那樣做的話,等電梯的人正好可以整理一下儀表,等起來(lái)就不會(huì)覺(jué)得那么漫長(zhǎng)而痛苦了。并非偷換問(wèn)題,而是不被問(wèn)題的表象蒙蔽,迫近問(wèn)題的本質(zhì)。這就是所說(shuō)的“從議題開(kāi)始”。本質(zhì)的問(wèn)題不是“等待時(shí)間的長(zhǎng)短”,而是“百無(wú)聊賴(lài)地等待”。2.8ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston瞄準(zhǔn)空白區(qū)域?qū)?lái)的機(jī)會(huì)新的商機(jī)下一步的可能性紙上談兵關(guān)于瞄準(zhǔn)空白區(qū)域,與其說(shuō)是問(wèn)題,不如說(shuō)是將來(lái)的機(jī)會(huì)更好。帶著具有某種可能的假設(shè)親自開(kāi)創(chuàng)“場(chǎng)地”,那里會(huì)成為下一個(gè)“真實(shí)”。大家都往眾人聚集的地方集中,就會(huì)形成爭(zhēng)奪局面。在什么也沒(méi)有的地方自己打造出新的商機(jī),就會(huì)獨(dú)享勝果。人們理所當(dāng)然地清楚自己應(yīng)當(dāng)采取的策略。但是,如果始終是紙上談兵的話,就會(huì)出現(xiàn)連效率最差的方法都不采取的結(jié)果。因?yàn)槟抢铿F(xiàn)在什么都沒(méi)有。去一個(gè)什么都沒(méi)有的地方去做什么?!這樣聽(tīng)來(lái),但是,如果想到接下來(lái)的行動(dòng),就會(huì)覺(jué)得那里將成為最大的商機(jī)所在。不要考慮那里有什么,而要考慮下一步有怎樣的可能性。2.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston問(wèn)題本身就成為解決對(duì)策報(bào)紙行業(yè)例如依靠遍及全國(guó)各個(gè)地方的銷(xiāo)售店形成的投遞建構(gòu)支撐著的日本報(bào)紙行業(yè)。如今這一建構(gòu)已經(jīng)成了沉重負(fù)擔(dān)。為了報(bào)紙行業(yè),銷(xiāo)售店還得這樣維持下去,不能把所有銷(xiāo)售店都關(guān)掉,至少現(xiàn)在不能。對(duì)于報(bào)業(yè)如今能夠采取的最佳辦法,難道不是將現(xiàn)存的資源盤(pán)活用于支持接下來(lái)的事業(yè)嗎?也就是把成為問(wèn)題的銷(xiāo)售店本身當(dāng)作解決問(wèn)題的對(duì)策。讓客輪再靠近冰山一些,挨近之后,把乘客放到冰山上,然后等待救助。這比跳入大海之中的求生方法不知強(qiáng)上多少倍。把冰山這一問(wèn)題本身當(dāng)作解決對(duì)策,這完全屬于思考方式的轉(zhuǎn)換。資源盤(pán)活泰坦尼克號(hào)進(jìn)入混亂局面不是解決問(wèn)題的方法。想要解決問(wèn)題,必須把球拋到不混亂的空間去。如果真正觸及引發(fā)如今這種混亂局面的原因,那么這種局面本身就不存在了。這樣的情況并不少見(jiàn)。2.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston問(wèn)五回why5YADBCE能夠巧妙地設(shè)定問(wèn)題,就知道了答案之所在。在這里經(jīng)常會(huì)用到5why分析法,它作為豐田公司改善局面的方法非常有名。在下面這個(gè)例子中,豐田公司就是用“問(wèn)五回why”來(lái)設(shè)定問(wèn)題的。某條生產(chǎn)線經(jīng)常發(fā)生問(wèn)題大家?guī)е鞣N各樣的假設(shè),一邊反復(fù)“問(wèn)五回why”,一邊探尋生產(chǎn)線發(fā)生故障的原因。于是,最后提出的問(wèn)題是:“為什么當(dāng)初要在這個(gè)地方設(shè)置這一工序?這條生產(chǎn)線沒(méi)有了會(huì)怎么樣呢?”結(jié)果就是把那條生產(chǎn)線去掉在解決生產(chǎn)線故障中,并非單純地采取把椅子交替擺放那樣的改善對(duì)策,而是要迫近問(wèn)題的本質(zhì)。這正是豐田公司的“問(wèn)五回why”的精髓所在。2.11ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston追問(wèn)“Whynotyet”“硬幣的反面”Titletextaddition盡管這是本質(zhì)性問(wèn)題,但仍然擱置了(這么長(zhǎng)時(shí)間),這里面肯定有與其相應(yīng)的原因,絕非那么容易就能解決的。假設(shè)已經(jīng)問(wèn)過(guò)五回“為什么”了,也已經(jīng)接近了問(wèn)題的本質(zhì)。那么,“問(wèn)題是什么”也就清楚了。這個(gè)時(shí)候人們經(jīng)常會(huì)犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是,“那么,把這個(gè)問(wèn)題解決掉吧”Whynotyet?也就是說(shuō),必須知道“為什么還沒(méi)有那樣做”。認(rèn)真思考這個(gè)“為什么不”才是解決問(wèn)題的要害的重點(diǎn)。同樣,作為課題的設(shè)立方法,經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是,拿出“應(yīng)該這樣做”這一結(jié)論?!皯?yīng)該××”不能當(dāng)作答案,只能給出“如果那樣做了的話就好了”這一希望性的推測(cè)。盡管知道應(yīng)該做的理由超過(guò)100條,卻依然沒(méi)有那樣做,這才是問(wèn)題。2.12ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston用四段論方法解決問(wèn)題看清了這一點(diǎn)之后,how的答案也就顯現(xiàn)了。這樣一問(wèn),企業(yè)固有的毛病就找出來(lái)了。毛病改掉后,通常的應(yīng)該如何如何的理論上的、教科書(shū)式的答案就明確了。問(wèn)題的本質(zhì)——為什么本來(lái)應(yīng)該做的事情卻沒(méi)有做?首先是what(什么是問(wèn)題)其次是why(為什么它是個(gè)問(wèn)題)思考Whynotyet(為什么還沒(méi)有那樣做)最后再問(wèn)how(為了能夠做到,應(yīng)該怎么做才好)這是容易懂的推理方法。但實(shí)際上,上面三個(gè)問(wèn)題的答案,很多時(shí)候是人們一開(kāi)始就很清楚的。所以不如說(shuō),雖然知道,但沒(méi)能實(shí)現(xiàn),這才是問(wèn)題所在。如果使用通常的三段論方法來(lái)做的話,通常是這樣的:1.有這樣的問(wèn)題。2.必須把它解開(kāi)的理由是這樣的。3.所以應(yīng)該這樣做。這才是Whynotyet的力量2.13ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston把問(wèn)題(威脅)轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)CHANCE一邊意識(shí)到將問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)槌砷L(zhǎng)的機(jī)會(huì),一邊設(shè)定課題。這是成功的關(guān)鍵。進(jìn)而言之,要采用黑暗隧道的盡頭便是光明的未來(lái)這一思維模式設(shè)定課題。在“企業(yè)重生專(zhuān)家”的麥肯錫,擅長(zhǎng)設(shè)法讓患病的企業(yè)好轉(zhuǎn)的人是主流派。與消除問(wèn)題相比,提示一條連接未來(lái)的新路才更為重要?!笆斗颠€”給出意外的答案,把認(rèn)為是問(wèn)題的事情變成新的成長(zhǎng)契機(jī),這才是咨詢(xún)的真正價(jià)值之體現(xiàn)。思考怎樣才能更好,把問(wèn)題當(dāng)作下一步成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)看待。這真的是一件了不起的事。2.14ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“Sowhat”和“天、雨、傘”經(jīng)常出現(xiàn)的情形是,在展開(kāi)充分分析后,撰寫(xiě)了僅僅闡述“天是陰的”這樣一個(gè)理所當(dāng)然的事實(shí)報(bào)告。沒(méi)有進(jìn)一步的推測(cè),僅把事實(shí)原樣轉(zhuǎn)達(dá)當(dāng)作工作,這在政府機(jī)關(guān)或大型公司里幾乎是司空見(jiàn)慣的。不會(huì)帶來(lái)任何行動(dòng)的提案1作為天氣預(yù)報(bào)人員,做出“現(xiàn)在是陰天,下午將會(huì)下雨”這樣的“預(yù)測(cè)”是其工作。但是,最近的天氣預(yù)報(bào)播報(bào)員,還不忘加上“今天請(qǐng)不要忘記帶傘”這樣的建議有價(jià)值的提案2要想與實(shí)踐結(jié)合起來(lái),不要光說(shuō)“天”和“雨”,還必須說(shuō)到“傘”。所以咨詢(xún)顧問(wèn)有說(shuō)“Sowhat”的習(xí)慣。加入推論,并在推論的后面加上建議。3切實(shí)踐行“天、雨、傘”理論第3章構(gòu)建假設(shè)能力——假設(shè)思考3.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston持有“Day1假說(shuō)”要持有“Day1假說(shuō)”,也就是在進(jìn)入咨詢(xún)的最初之日設(shè)定假設(shè)。一邊聽(tīng)著客戶(hù)的陳述一邊思考“這里有些奇怪”,然后逐漸追問(wèn)下去。的確,就是采取可倫坡神探那樣的做法??赡苡腥藭?huì)覺(jué)得可倫坡神探的故事臆想嚴(yán)重,是個(gè)很不真實(shí)的故事。當(dāng)然,隨著分析的逐漸深入,經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)最初的假設(shè)是錯(cuò)的,或者發(fā)現(xiàn)了不同的問(wèn)題等。這時(shí)要馬上重新設(shè)定假設(shè)。這與自然科學(xué)研究的情況是相同的。

在少量的信息中,最初的假設(shè)應(yīng)該怎樣設(shè)定才好呢?3.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston懷疑定論ACBD成為具有懷疑精神的人與因表面層次的課題、問(wèn)題而議論紛紛相反,要帶著深深的疑問(wèn),與被認(rèn)為是問(wèn)題的事情拉開(kāi)一定距離,再回頭眺望,這才是很好的辦法。首先就要懷疑,是否是本質(zhì)性問(wèn)題。因此,最初要說(shuō)的應(yīng)是“只要認(rèn)為那是問(wèn)題,本質(zhì)性問(wèn)題就無(wú)法解開(kāi)”,并且提議“暫且隔開(kāi)一段距離從遠(yuǎn)處眺望現(xiàn)狀吧,然后重新梳理一下問(wèn)題看看”。要懷疑定論對(duì)“世間通常都這樣的”“必須是這樣的”的定論要持懷疑態(tài)度。實(shí)際上,行業(yè)的常識(shí)就是世間的非常識(shí)。轉(zhuǎn)換視角改變視角,暫且從零開(kāi)始看正在做的事情,就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在著許多無(wú)用的過(guò)程。其真正的問(wèn)題正是通過(guò)變換視角、審視全局才得以解決的。3.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston從近焦到遠(yuǎn)焦突然想要提高“答案的質(zhì)量”的行為是致命的。迷失了問(wèn)題的本質(zhì)用鳥(niǎo)眼看遠(yuǎn)焦思考要想導(dǎo)出敏銳度高的假設(shè),不是用蟲(chóng)眼看,而是用鳥(niǎo)眼看才有效。那樣一來(lái),就能拓展解決方案的空間。然后就會(huì)意識(shí)到,誰(shuí)也沒(méi)有注意到的空白區(qū)域里潛藏著本質(zhì)性的答案。一味地把焦點(diǎn)放在被拍物體(現(xiàn)象)上的“鏡頭內(nèi)”的做法,就會(huì)出現(xiàn)大量的盲點(diǎn)。通過(guò)廣角觀察全貌的“鏡頭外”的做法才能發(fā)現(xiàn)此前被人們遺漏的本質(zhì)。就像是從高處迅速降落,瞄準(zhǔn)誰(shuí)都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)的獵物,成為像老鷹那樣的獵手。3.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston所謂不輸給AI的構(gòu)想是指什么只是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的話還是AI更快那些理所當(dāng)然的事情就交給AI去做吧。人類(lèi)要想不輸給AI,除了通過(guò)與常識(shí)相悖的看法、以常人難以理解的組合、發(fā)現(xiàn)此前沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的這種模型之外,其他都不可能。咨詢(xún)的方法咨詢(xún)顧問(wèn)如果不在客戶(hù)沒(méi)有想到的地方尋求答案,就沒(méi)有存在意義。在將該行業(yè)、客戶(hù)的構(gòu)思方法大致學(xué)過(guò)之后,擊中其漏洞,才是咨詢(xún)的方法。從理所當(dāng)然的地方出發(fā),到普通人考慮不到的地方尋求答案,才是卓越的咨詢(xún)顧問(wèn)的構(gòu)思方法。通常情況下,在委托咨詢(xún)之前,客戶(hù)都已經(jīng)針對(duì)那個(gè)問(wèn)題挖空心思地想過(guò)辦法了。因此,咨詢(xún)顧問(wèn)即使想到了客戶(hù)之前想到過(guò)的辦法,也不能產(chǎn)生附加價(jià)值。3.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston擊中盲點(diǎn)被人深信不疑的地方才更值得懷疑即使在企業(yè)中,行業(yè)的常識(shí)、企業(yè)自身的習(xí)慣性做法之中,往往隱藏著問(wèn)題的本質(zhì)。這些地方被稱(chēng)為盲點(diǎn)。反過(guò)來(lái)說(shuō),在外人特別是攻擊者看來(lái),那種行業(yè)中有悖于常識(shí)的事物正好是商機(jī)。PS游戲機(jī)01任天堂開(kāi)發(fā)的Wii02行業(yè)的慣例之外也有很多盲點(diǎn)如果只聽(tīng)取核心客戶(hù)的聲音,得到答案的范圍就會(huì)變得越來(lái)越狹窄。這樣一來(lái),越是聽(tīng)取意見(jiàn),越會(huì)形成市場(chǎng)的利基。思考的轉(zhuǎn)換不如傾聽(tīng)那些不是客戶(hù)的人的聲音,從而了解他們沒(méi)成為客戶(hù)的理由。正是在那里,沉睡著大量尚未開(kāi)發(fā)的商機(jī)。把不是游戲迷的男女老少作為對(duì)象,去擴(kuò)大新的市場(chǎng),把原本只是一個(gè)人玩的電腦游戲,做成了可以大家一起玩的模式,也喚回了茶余飯后的家人團(tuán)聚,創(chuàng)造一種親密和睦、其樂(lè)融融的社會(huì)相處模式。這正是構(gòu)想轉(zhuǎn)換的重要性之所在。3.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston“壞孩子”在哪兒擁有一段帶著問(wèn)題意識(shí)的時(shí)間優(yōu)等生容易被選拔為候補(bǔ)干部,這樣一來(lái),他們就不會(huì)改變游戲規(guī)則,即使本來(lái)設(shè)定的課題本身就有問(wèn)題。對(duì)他們來(lái)說(shuō),不管怎樣,先付出努力找到解決方案。本田公司的開(kāi)創(chuàng)者本田宗一郎先生曾說(shuō)過(guò)“只有‘壞孩子’才能使公司變好”這樣的話。作為企業(yè)來(lái)說(shuō),也必須定期為員工提供從零開(kāi)始重新思考的機(jī)會(huì),思考自己本來(lái)是為了什么而存在的、應(yīng)該做什么、為什么那個(gè)沒(méi)能做到。敢于利用那些非現(xiàn)場(chǎng)、非日常的環(huán)境,展開(kāi)本質(zhì)性討論。如果完全變成了這種企業(yè)戰(zhàn)士,就會(huì)連問(wèn)題意識(shí)都不具備了。退后一步試著觀察一下,然后運(yùn)用學(xué)過(guò)的知識(shí),把沒(méi)有弄懂的事情記錄下來(lái)。像這樣停下腳步的時(shí)間、內(nèi)省的時(shí)間是非常重要的。1324“壞孩子”指“不聽(tīng)話”的孩子實(shí)際上并沒(méi)能解決本質(zhì)性問(wèn)題從零開(kāi)始重新思考的機(jī)會(huì)3.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston在多樣性的組織中,盲點(diǎn)更容易被發(fā)現(xiàn)“擴(kuò)大組織的表面積”外部的聯(lián)系每一個(gè)組織盡量變小巨大的反作用如今,多樣性,也就是充分利用多樣性人才這一理念,在企業(yè)里特別是那些大企業(yè)里已經(jīng)成為常識(shí),多樣性成為發(fā)現(xiàn)組織的盲點(diǎn)并包容它的重要手段。1.“擴(kuò)大組織的表面積”通過(guò)多樣價(jià)值觀的相互碰撞,就會(huì)帶來(lái)各種各樣的創(chuàng)意。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō),盡量增加與企業(yè)外部人員的接觸,也可以起到與多樣性理念同樣的效果。2.要多花些時(shí)間建立與外部的聯(lián)系可以擴(kuò)大與新伙伴的接觸。具體來(lái)說(shuō),就是要擁有與不同行業(yè)的接觸點(diǎn),在那里會(huì)有值得注意的事物存在。大企業(yè)要做到這一點(diǎn)非常不容易。3.將每一個(gè)組織盡量變小是一種智慧。越是大型組織越要進(jìn)行責(zé)任分工:組織的每個(gè)人都變成其中的一個(gè)齒輪。就會(huì)產(chǎn)生各種各樣的想法。4.阿米巴經(jīng)營(yíng)也有巨大的反作用因?yàn)槊恳粋€(gè)組織都很小,在涉及重大投資或面臨重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)就會(huì)踟躕不前。并且,面向外部的力量過(guò)大,離心力作用過(guò)大,難以形成組織的一體感及互動(dòng)感。雖然能夠保持風(fēng)險(xiǎn)精神,卻難以培育具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的大事業(yè)。不具備彌補(bǔ)這一反作用的經(jīng)營(yíng)能力,只靠阿米巴經(jīng)營(yíng),企業(yè)就僅是中小企業(yè)的集合體而已。此時(shí)超越規(guī)模性和靈活性這種二律背反關(guān)系的智慧就變得非常重要。3.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston*****應(yīng)該思考“難道不能將其改變嗎?”如果觸碰到界外區(qū),咨詢(xún)顧問(wèn)首先就要對(duì)其產(chǎn)生“那真的就是禁止使用的手法嗎”這樣的疑問(wèn)。慣例也好,結(jié)構(gòu)性問(wèn)題也好,都只不過(guò)是些常規(guī)的事情。用武之地每個(gè)企業(yè)都有一套“這個(gè)不能做”的不成文規(guī)定。而挑戰(zhàn)這些規(guī)定,在很多情況下就成為咨詢(xún)顧問(wèn)的用武之地。找到問(wèn)題的本質(zhì)最初,客戶(hù)通常都會(huì)表現(xiàn)出茫然若失的樣子,持續(xù)不斷地問(wèn)下去,就會(huì)得到“那種事情連想都沒(méi)想過(guò)”“那個(gè)沒(méi)想到往前推動(dòng)”等答復(fù)。作繭自縛大部分“窒息點(diǎn)”都是作繭自縛。通常情況下都是自己絞住自己的脖子,甚至就連被誰(shuí)、為什么絞住了都不清楚?!盀槭裁粗钡浆F(xiàn)在還沒(méi)有做這件事情?”“為什么那件事情至今還不允許做?”“Whynot,yet?”“Whynotnow?”……秉持耐心一直問(wèn)下去。3.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston那真的是取舍關(guān)系嗎所謂決策,是指在資源有限的情況下選擇干什么。也就是要選擇舍棄除此之外的大多數(shù)。豐田公司的豐田章男總裁說(shuō)過(guò),所謂“決斷”就是“決定斷掉”。確實(shí)是句名言。舍掉什么、選取什么實(shí)際上,很多事業(yè)都是處于開(kāi)展了這個(gè)項(xiàng)目就不能開(kāi)展那個(gè)項(xiàng)目的取舍關(guān)系之中。對(duì)于要舍掉什么、選取什么,的確是非常艱難的選擇。而且,一旦選擇錯(cuò)誤很可能會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的重創(chuàng)。加上時(shí)間軸的視點(diǎn)是選A還是選B?對(duì)于每一個(gè)選項(xiàng),列舉出短期的壞處和好處以及長(zhǎng)期的壞處和好處。然后,重新評(píng)估A和B到底是不是取舍關(guān)系。僅僅只是一個(gè)順序上的問(wèn)題假設(shè)先開(kāi)展A,能不能接著開(kāi)展B?反過(guò)來(lái)會(huì)怎么樣?這樣追根問(wèn)底看看。結(jié)果可能會(huì)發(fā)現(xiàn),僅僅只是一個(gè)順序上的問(wèn)題。這樣的情況并不少見(jiàn)。3.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston驗(yàn)證假設(shè)和精益創(chuàng)業(yè)破壞之后再建立決定想要證明什么就先假設(shè),然后基于事實(shí)對(duì)這一假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。但是,如果反證匯集起來(lái),那么這個(gè)假設(shè)立即就會(huì)不被采用,進(jìn)而向下一個(gè)新的假設(shè)推進(jìn)。這是一個(gè)在設(shè)計(jì)思考階段的實(shí)物模型也就是試創(chuàng)作品。拿這個(gè)模型與企業(yè)、市場(chǎng)的現(xiàn)狀進(jìn)行參照,就會(huì)出現(xiàn)各種各樣的反應(yīng),與該產(chǎn)品相矛盾的事實(shí)、反證都會(huì)出現(xiàn),然后接受這一現(xiàn)實(shí)重新生產(chǎn)。這就是解決問(wèn)題的程序。這時(shí),絕對(duì)要避免的是,僅挑選符合假設(shè)的現(xiàn)象。首先設(shè)立假設(shè),依據(jù)這個(gè)假設(shè)來(lái)觀察事實(shí),然后再依據(jù)事實(shí)重新更正假設(shè)。3.11ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston破壞的勇氣方向驗(yàn)證落空表示祝賀谷歌是一家在構(gòu)思“從無(wú)到有”的事物方面出類(lèi)拔萃的公司。谷歌為此也配備了許多建構(gòu),其中之一就是對(duì)計(jì)劃落空表示祝賀。01慶祝又完成了一件假說(shuō)驗(yàn)證不是對(duì)計(jì)劃成功表示祝賀,而是對(duì)計(jì)劃落空表示祝賀,對(duì)發(fā)現(xiàn)了朝著那個(gè)方向走行不通表示祝賀。02所謂失敗也就意味著要挑戰(zhàn)各種各樣的可能性如果不是90%以上的試驗(yàn)都失敗了的話,谷歌是不會(huì)做冒風(fēng)險(xiǎn)的事情的。為什么呢?如果90%的試驗(yàn)都成功了的話,那后續(xù)就不會(huì)再有挑戰(zhàn)了。0390%然而,日本大多數(shù)大型企業(yè)都與谷歌正好相反,那些企業(yè)的常識(shí)就是不取得90%以上的成功就不行——這一差別非常之大。成功率為90%那樣的事情就不能被稱(chēng)為挑戰(zhàn)只有做那些看起來(lái)不會(huì)取得成功、有悖于常理的事情,才叫挑戰(zhàn)。所以,90%都失敗了是理所當(dāng)然的事情。即使那樣,通過(guò)繼續(xù)展開(kāi)挑戰(zhàn),就會(huì)取得通常誰(shuí)都不會(huì)去做的10%的成功。3.12ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston拉動(dòng)停止閥的勇氣豐田公司非常有名的“停止閥”意思是發(fā)現(xiàn)有不正常的情況時(shí),立即讓流水作業(yè)的生產(chǎn)線停下來(lái)。讓生產(chǎn)線停產(chǎn)的員工,非但沒(méi)有被解雇,反而還得到了老板的真誠(chéng)感謝。這就是停止閥方式的本質(zhì)。在現(xiàn)場(chǎng)不隱瞞失敗,而是將其當(dāng)作寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這才是以現(xiàn)場(chǎng)思考為支柱的豐田特色得以發(fā)揚(yáng)光大的精髓所在。為了學(xué)習(xí),要有承認(rèn)失敗的勇氣,要有勇于改變的勇氣。正是基于這一原因,谷歌與豐田同樣都對(duì)失敗表示祝賀。在不把失敗當(dāng)作好事的文化氛圍里,不只是難以發(fā)起挑戰(zhàn),而且還存在盡管失敗了,因?yàn)椴幌氤姓J(rèn),就一直讓其持續(xù)到發(fā)生致命性問(wèn)題,甚至可能會(huì)造成更大負(fù)面影響的時(shí)刻。3.13ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston接近本質(zhì)的螺旋式做法要解決問(wèn)題“破壞的勇氣”不可或缺從一開(kāi)始就想著要直奔正確答案的話,無(wú)論怎么做也難以從常識(shí)之中擺脫出來(lái)。正是因?yàn)橛辛似茐牡挠職猓拍軌蛳蚋鞣N各樣的有悖于常識(shí)的假設(shè)發(fā)起挑戰(zhàn)。直線型解決問(wèn)題易偏離本質(zhì)只憑借“常出去轉(zhuǎn)會(huì)交好運(yùn)”這個(gè)理念,盲目地東跑西竄巧遇本質(zhì)的概率非常渺茫。有時(shí)會(huì)發(fā)生Day1假設(shè)一直保留到最后的情況。如果不能不斷向前推進(jìn)假設(shè),最終往往就會(huì)敷衍了事、草草收?qǐng)?。螺旋狀靠近本質(zhì)如果假設(shè)落空了,那就要痛快地承認(rèn)答案不在那里,迅速轉(zhuǎn)向下一個(gè)假設(shè)。這并非是完全回到了零起點(diǎn),至少意味著,推翻了一個(gè)具有可能性的假設(shè),可以稍稍地向本質(zhì)靠近一點(diǎn)。不設(shè)定假設(shè)就不會(huì)看清本質(zhì)正是因?yàn)橛辛思僭O(shè),才能將其否定,進(jìn)而不斷深化。完全沒(méi)有預(yù)想就去看待事物,所得出的結(jié)論乍一看好像具有科學(xué)性,其實(shí)并不具有科學(xué)性,且無(wú)法看到本質(zhì)。只要做出帶有一定準(zhǔn)確性的假設(shè),并勇于基于事實(shí)對(duì)假設(shè)做出改變,就能迫近問(wèn)題本質(zhì)。3.14ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston答案就在那個(gè)人的身上專(zhuān)心掌握適合自己的姿勢(shì)問(wèn)題的原點(diǎn)就在自己身上引導(dǎo)它達(dá)到目的這并非徹底改變自己的姿勢(shì),而是熟練運(yùn)用自己已經(jīng)掌握的姿勢(shì),找到在規(guī)定擊球數(shù)內(nèi)提高分?jǐn)?shù)的方法。也就是說(shuō),問(wèn)題的本質(zhì)也好,解決它的答案也好,都要在自己的身上找。其解決辦法也要看自己的能力和水平如何。如果被別人說(shuō)問(wèn)題就在自己身上,也許會(huì)有人為此感到心情沉重。但是,換一個(gè)角度看,并非是發(fā)現(xiàn)了“正確的答案”,而是發(fā)現(xiàn)了“與自己相匹配的答案”。按照教科書(shū)上照本宣科會(huì)很乏味,說(shuō)起來(lái)也算不上是解決了問(wèn)題。相比照本宣科,按照來(lái)咨詢(xún)的企業(yè)的習(xí)慣,結(jié)合企業(yè)的情況,引導(dǎo)它達(dá)到目的,這不才是正確的做法嗎?第4章影響力——影響思考4.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹(shù)假設(shè)論點(diǎn)1(議題)次級(jí)論點(diǎn)1(次級(jí)議題)次級(jí)論點(diǎn)2次級(jí)論點(diǎn)3論點(diǎn)2論點(diǎn)3圖4-1議題樹(shù)示意圖具體來(lái)說(shuō)就是使用“議題樹(shù)”,考察問(wèn)題的本質(zhì)即議題是由怎樣的區(qū)塊構(gòu)成的,再將那些區(qū)塊分成次級(jí)議題,之后再將每一個(gè)次級(jí)議題進(jìn)行細(xì)分(見(jiàn)圖4-1)。所謂“建構(gòu)化”,是指從問(wèn)題的本質(zhì)出發(fā),將其元件化分開(kāi)來(lái)看?!敖?gòu)化”這個(gè)把課題進(jìn)一步分成次級(jí)課題的做法,被稱(chēng)為“建構(gòu)化”。把課題“建構(gòu)化”的過(guò)程,決定了解決問(wèn)題的質(zhì)量和效率。分解要想解決實(shí)際問(wèn)題,就必須把該課題分成能夠展開(kāi)分析的幾塊。通過(guò)細(xì)化、分解,也就是建構(gòu)化,即使是像大象那么大的動(dòng)物,也能夠?qū)⑵洳粶p損重量地分解。4.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優(yōu)先順序的80/20法則100%80%100%20%提高效率的關(guān)鍵效果時(shí)間·費(fèi)用依靠直觀把主要相關(guān)者圈進(jìn)來(lái)粗略預(yù)測(cè)效果把風(fēng)險(xiǎn)考慮在內(nèi)圖4-2

80/20法則示意圖80/20法則(帕累托法則)如果把問(wèn)題的全部當(dāng)作100,問(wèn)題的本質(zhì)大體上占20。付出千辛萬(wàn)苦即使覆蓋到了問(wèn)題的80%也無(wú)法期望得到多少回報(bào)。與其如此,不如把焦點(diǎn)只對(duì)準(zhǔn)重要的20%,從而能夠大體上看清事物的本質(zhì)。所以,要舍棄那80%的部分。該法則所要表達(dá)的就是這樣的意思(參見(jiàn)圖4-2)。這也并非那么簡(jiǎn)單。就要看清哪部分才是本質(zhì)性的20%,看清哪里才是有影響力的部分,然后把問(wèn)題的本質(zhì)所在鎖定。4.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston不要摘取低處的果實(shí)73(優(yōu)先)1842965實(shí)施速度快慢大小影響對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)有較大的影響嗎容易落實(shí)嗎落實(shí)的成不低嗎能馬上見(jiàn)效嗎風(fēng)險(xiǎn)低嗎與老板的經(jīng)營(yíng)課題有直接關(guān)系嗎圖4-3優(yōu)先順序的安排方法根據(jù)這兩種情況來(lái)綜合考慮的話,就可以做成圖4-3那樣的圖,縱軸表示影響,橫軸表示速度。要想鎖定20%的重要部分,根據(jù)對(duì)整體的影響力大小,為次級(jí)議題排好優(yōu)先順序。分為兩種:一、先從能夠做的事情做起優(yōu)點(diǎn):即從不難的事情做起,“摘取低處的果實(shí)”,也就是以馬上就能摘下的果實(shí)為目標(biāo)的做法。缺點(diǎn):低處的果實(shí)無(wú)論摘下多少都不會(huì)產(chǎn)生太大影響,高處的果實(shí)無(wú)論到什么時(shí)候還是摘不到手。搞不好的話,高處的果實(shí)反而更難以摘取了。二、從有影響力的事情開(kāi)始這樣做雖然需要花費(fèi)較長(zhǎng)時(shí)間而且難度很大,但這是朝著解決本質(zhì)性問(wèn)題所做出的選擇。這是對(duì)解決問(wèn)題擁有自信的實(shí)干家都愿意選擇的一種方法。何謂“影響力”?對(duì)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)影響力就是收益大小。如果無(wú)法實(shí)現(xiàn)收益,事業(yè)就不能繼續(xù)下去。因此,至少可以說(shuō),不能帶來(lái)長(zhǎng)期性收益的經(jīng)營(yíng)就不重要。盈虧線影響力作為經(jīng)營(yíng)課題,盈虧線影響力是決定優(yōu)先順序的一個(gè)重要依據(jù)。另外一個(gè)軸是速度。圖4-3是把這兩個(gè)軸各自按照三個(gè)維度進(jìn)行了區(qū)分??粗赜绊懥Φ娜藭?huì)選擇圖中的“7號(hào)”。這是一個(gè)雖然影響力大但要花費(fèi)時(shí)間的選項(xiàng)。反過(guò)來(lái),看重速度的人會(huì)從“5號(hào)”著手。“5號(hào)”速度的確快,馬上就會(huì)見(jiàn)到效益,只不過(guò)影響小?!?號(hào)”不行,“5號(hào)”也不行,那么選“1號(hào)”吧。其影響力大、效果也能很快見(jiàn)到。從“1號(hào)”著手是正確的4.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優(yōu)先順序的方法一方面,像“1號(hào)”那樣的優(yōu)先課題,很多企業(yè)都特別重視落實(shí)。另一方面,最容易被擱置的就是“7號(hào)”,它還會(huì)像白蟻那樣慢慢地啃噬企業(yè)的基石。所以,把這個(gè)擱置的“7號(hào)”建構(gòu)化為“1號(hào)”,就是咨詢(xún)顧問(wèn)展現(xiàn)本領(lǐng)的地方了。4.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston排出優(yōu)先順序的方法問(wèn)題議題1

議題2

議題3議題4

一方面把最重要的集中起來(lái)另一方面也要注意是否有遺漏追問(wèn)意義大小(Sowhal)圖4-4議題分析把課題做成議題樹(shù),并將其建構(gòu)化,然后把其中的重要樹(shù)干再分成細(xì)化的議題,就是“議題分析”(參見(jiàn)圖4-4)。不能只是單純的建構(gòu)化,排好優(yōu)先順序?qū)μ岣呓鉀Q問(wèn)題的效率也非常重要。4.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston回到本來(lái)的目的OPTION01OPTION02OPTION03在思考本質(zhì)性課題的時(shí)候,必須回到“終極的目標(biāo)是什么”這一稍微帶點(diǎn)哲學(xué)色彩的問(wèn)題上來(lái)。在很多情況下,所謂目的實(shí)際上只是途中的一個(gè)節(jié)點(diǎn)。再一次追問(wèn)客戶(hù)“為什么把它當(dāng)作目的?這也是咨詢(xún)顧問(wèn)的重要工作。例如,現(xiàn)在正流行的“健康經(jīng)營(yíng)”是指從經(jīng)營(yíng)的視角來(lái)思考員工的健康管理,并將其付諸實(shí)踐的戰(zhàn)略性舉措。為此,甚至頒布了《健康經(jīng)營(yíng)先進(jìn)企業(yè)認(rèn)定制度》。在這種情況下,落實(shí)這一制度的企業(yè)也在不斷增加。被強(qiáng)迫不滿情緒在日本很多開(kāi)展這項(xiàng)制度的企業(yè)里,卻脫離了它原來(lái)的目的。負(fù)責(zé)實(shí)施健康管理的部門(mén)只關(guān)注員工的健康診斷結(jié)果,從業(yè)人員也產(chǎn)生一種被強(qiáng)迫體檢的不滿情緒。4.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題分析為什么非常必要所謂問(wèn)題的建構(gòu)化必須重新追問(wèn),“自己到底想要達(dá)到什么樣的狀況?什么才是根本性的問(wèn)題?”“只能××”,像這樣拘泥于一種方法,在how的地方碰壁的事情并不稀奇。通過(guò)建構(gòu)化就會(huì)明白在哪個(gè)層次上碰壁了。首先是why。要思考“為什么那就是問(wèn)題”“如果除此之外還有更重要的問(wèn)題該怎么辦”“那真的是問(wèn)題嗎”。其次是what。“為此該怎樣做才好”。回答基本上就是“變得健康”。大體上可分成心理和身體兩個(gè)方面。最后是how??梢苑譃樵谌粘G闆r下馬上就能做到的事情和住院治療、加入專(zhuān)業(yè)的野營(yíng)隊(duì)等非日常的事情。下面圍繞議題樹(shù)的制作方法和議題分析展開(kāi)具體討論。試著開(kāi)展議題分析看看,用why/what/how來(lái)拆分也是方法之一。4.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston對(duì)議題重新定義多次構(gòu)建再破壞掉確立一個(gè)假設(shè)轉(zhuǎn)向?qū)嵺`不過(guò),也不要指望通過(guò)最初的建構(gòu)化就能到達(dá)本質(zhì)性課題?!岸啻螛?gòu)建再破壞掉,再構(gòu)建”這樣一個(gè)過(guò)程是必要的。一旦真正地著手解決問(wèn)題,就必須將議題反復(fù)重新切換,如果仍然得不到進(jìn)展,就要確立一個(gè)假設(shè)試試,說(shuō)不定這個(gè)假設(shè)真的成為接近問(wèn)題本質(zhì)的捷徑。這一線性思考(本質(zhì)上是一種從自我認(rèn)知出發(fā)的思考模式)是無(wú)法解決正在發(fā)生的問(wèn)題的。首先付諸實(shí)踐,根據(jù)從中所學(xué)重新設(shè)定議題這種螺旋式做法,才是解決問(wèn)題非常有效的方法。4.8ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston徹底進(jìn)行影響力思考按照上述的順序進(jìn)行議題分析是基本做法。在追問(wèn)what的過(guò)程中,如果本來(lái)的目標(biāo)看不清了,就問(wèn)why。在問(wèn)how之前,通過(guò)問(wèn)whynotyet就能夠迫近該企業(yè)特有問(wèn)題的本質(zhì)。關(guān)于how的細(xì)節(jié)部分,在客戶(hù)現(xiàn)場(chǎng)能了解得更清楚,所以不必進(jìn)行過(guò)細(xì)分析,把那部分交給現(xiàn)場(chǎng)人員解決即可,迅速準(zhǔn)確地拿出結(jié)果。這就是運(yùn)用影響力思考解決問(wèn)題的訣竅。咨詢(xún)顧問(wèn)的作用包括如右三個(gè)方面:牢牢把握全貌,不要遺漏重要議題;明確推進(jìn)體制和日程;與經(jīng)營(yíng)者和現(xiàn)場(chǎng)人員一起緊緊抓住KPI。whywhatwhynotyethow

影響力思考拆分為議題(議題分析)再加上優(yōu)先順序,“這個(gè)、這個(gè)再加上這個(gè),如果搞清楚就可以了”,得按照這個(gè)流程來(lái)處理問(wèn)題。這樣一來(lái),工作量就可以減少,只占到原來(lái)的1/10以下。即使往多估計(jì)的話,也可運(yùn)用80/20法則使工作量只占到原來(lái)的1/5。4.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston80/20法則的陷阱80%其他20%頭部按照以往的營(yíng)銷(xiāo)常識(shí),當(dāng)然要把經(jīng)營(yíng)資源集中在頭部的20%部分,因?yàn)檫@部分占據(jù)了銷(xiāo)售總量的80%。但是,由于網(wǎng)購(gòu)的出現(xiàn),這個(gè)80/20法則一下子就不再靈驗(yàn)了。像亞馬遜那樣的在線零售業(yè),就連長(zhǎng)尾商品都能做到品種齊全地銷(xiāo)售。于是,長(zhǎng)尾部分的銷(xiāo)售額實(shí)際上已經(jīng)超過(guò)整個(gè)銷(xiāo)售額的一半,人們的購(gòu)買(mǎi)興趣已經(jīng)從暢銷(xiāo)商品擴(kuò)展到“意外發(fā)現(xiàn)物”和“稀罕物”?!伴L(zhǎng)尾”按照銷(xiāo)售排行榜的順序畫(huà)出銷(xiāo)售額的曲線,暢銷(xiāo)商品都處在恐龍高高的頭部(迎合某一特定群體或某種特定利益),滯銷(xiāo)商品都處在長(zhǎng)長(zhǎng)的尾部,故此得名。解決問(wèn)題如果把80/20法則當(dāng)作金科玉律固守的話,就容易把目光緊盯在誰(shuí)都會(huì)注意的部分上、把意外的真實(shí)(意外發(fā)現(xiàn)物)漏掉。網(wǎng)購(gòu)出現(xiàn)4.9ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston80/20法則的陷阱拾落穗所謂拾落穗,指在完成收割的麥田里,收集遺落的稻穗的行為?!笆奥渌刖瘛焙茈y向前邁進(jìn)制約時(shí)代但是,在解決企業(yè)各種各樣的問(wèn)題時(shí),如果毫不遺漏地“拾落穗”,企業(yè)就很難向前邁進(jìn)。難道不是“拾落穗精神”所導(dǎo)致的嗎?其引申意義是指,把所有事故的原因都毫不遺漏地搜集起來(lái),尋求其根本性的原因,以便從根本上采取徹底的對(duì)策。在數(shù)據(jù)和解析能力受到制約時(shí)代總結(jié)出來(lái)的80/20法則,其存在的意義正在逐漸喪失。4.10ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston解決問(wèn)題由人換成了AI也許唯一一個(gè)AI無(wú)法掌握的能力那就是超越五種感覺(jué)的“第六感覺(jué)”,也可以說(shuō)是“直覺(jué)力”。這是一種超過(guò)以往的模型識(shí)別及邏輯的能力,也是一種預(yù)見(jiàn)非連續(xù)未來(lái)的能力。AI深度學(xué)習(xí)第六感磨煉在解決問(wèn)題方面,人難道不是早晚都要被AI換掉嗎?人們會(huì)產(chǎn)生這樣的疑問(wèn)。飛躍般的進(jìn)化掌握了深度學(xué)習(xí)的AI,如今已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了飛躍般的進(jìn)化。在視覺(jué)方面,AI與人相比已經(jīng)毫不遜色。在聽(tīng)覺(jué)方面,AI也已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)驚人的水平,如AI揚(yáng)聲器。這一AI無(wú)法追隨的人類(lèi)獨(dú)有的能力,可以通過(guò)五種感覺(jué)與自然的交互感應(yīng)進(jìn)行磨煉。第5章建構(gòu)力1:MECE分析和邏輯樹(shù)5.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&BostonMECE分析必須極力排除“遺漏”經(jīng)營(yíng)事業(yè)非常容易將自己的精力集中到重要的市場(chǎng)及自己的強(qiáng)項(xiàng)上來(lái),從而導(dǎo)致視野變得狹窄。但是,新的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)大都存在于該視野之外。這就是前文提到的各個(gè)產(chǎn)業(yè)、各個(gè)企業(yè)特有的“盲點(diǎn)”。因此,必須經(jīng)常注意“還有沒(méi)有遺漏”?,F(xiàn)實(shí)中的各種現(xiàn)象之間都有著千絲萬(wàn)縷的關(guān)聯(lián)考慮到相互的關(guān)聯(lián)性和互補(bǔ)性,意識(shí)到并不能進(jìn)行完美劃分這件事本身是非常重要的?!安恢丿B”尤其難01咨詢(xún)顧問(wèn)一般會(huì)很在意是否已經(jīng)把握了全局,而對(duì)不重疊這一點(diǎn)就不那么敏感了。如果有了重疊,解決問(wèn)題會(huì)花費(fèi)雙倍工夫,但與遺漏相比,重疊所帶來(lái)的壞處要小得多。是否有遺漏02把現(xiàn)象“不遺漏,不重疊”地細(xì)化。沒(méi)有必要完全排除“重疊”。很多時(shí)候反倒正是在“重疊”里有新發(fā)現(xiàn)。要極力排除“遺漏”。很多時(shí)候,正是在“遺漏”的地方才有盲點(diǎn)。MECE分析035.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston邏輯樹(shù)(1):找到事業(yè)的盲點(diǎn)可口可樂(lè)公司銷(xiāo)售額其他美國(guó)可口可樂(lè)芬達(dá)美年達(dá)經(jīng)費(fèi)圖5-2可口可樂(lè)銷(xiāo)售額和經(jīng)費(fèi)的邏輯樹(shù)按MECE分析劃分事物,通常都要制作邏輯樹(shù)。這是解決問(wèn)題的根本中的根本。舉一個(gè)在2000年前后可口可樂(lè)開(kāi)展過(guò)的案例??煽诳蓸?lè)的目的就是要提升(亞特蘭大總部)利潤(rùn)。利潤(rùn)是銷(xiāo)售額減去經(jīng)費(fèi),所以,可以設(shè)定銷(xiāo)售額和經(jīng)費(fèi)的邏輯樹(shù)(參見(jiàn)圖5-2)。要想提升利潤(rùn),要么減少經(jīng)費(fèi),要么提升銷(xiāo)售額,或者兩者兼顧。在此,假定選擇了提升銷(xiāo)售額。在當(dāng)時(shí)的美國(guó)市場(chǎng),這樣做應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題。但同樣的戰(zhàn)略在日本可口可樂(lè)公司就不適用。也就是說(shuō),按照MECE分析劃分事物也是找到盲點(diǎn)的手段。對(duì)不符合MECE分析劃分原則的,以及在按MECE分析進(jìn)行劃分時(shí)斗膽割舍的,可以再一次劃分,有時(shí)問(wèn)題也很有可能得以解決。按MECE分析進(jìn)行劃分,其目的并不是將其完美無(wú)缺地劃分好。有時(shí)反倒是在不能進(jìn)行很好劃分的時(shí)候才會(huì)看到不同的答案,這才具有價(jià)值。5.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston邏輯樹(shù)(2):遺漏分析這是關(guān)于一家零售店的例子。為提升利潤(rùn),這家零售店把成本和銷(xiāo)售按照MECE分析進(jìn)行了劃分。是討論提升銷(xiāo)售額的對(duì)策。利潤(rùn)銷(xiāo)售顧客購(gòu)買(mǎi)數(shù)量通行人數(shù)進(jìn)店率購(gòu)買(mǎi)率每位顧客購(gòu)買(mǎi)金額購(gòu)買(mǎi)商品單價(jià)購(gòu)買(mǎi)商品數(shù)量成本制造成本銷(xiāo)售成本資金成本圖5-3零售店的邏輯樹(shù)01邏輯樹(shù)的缺點(diǎn)02“遺漏分析”03邏輯樹(shù)總結(jié)是想用邏輯去模式化,導(dǎo)致思考停止。即使是同一結(jié)果,也會(huì)有各種各樣的模型。要將這些模型盡可能“不遺漏”地考慮到,就需要多畫(huà)幾棵邏輯樹(shù)。在此基礎(chǔ)上,能夠看出這幾棵不同類(lèi)型的邏輯樹(shù)之間的關(guān)系即可。既然要考慮顧客數(shù)量,那就應(yīng)該把顧客分為老顧客和其他,并且思考“其他”的那些人為什么沒(méi)有成為本店的顧客。要首先對(duì)此展開(kāi)分析。沿著MECE分析的切入點(diǎn),制作邏輯樹(shù)。即使暫且做出了一棵邏輯樹(shù),也不要停止思考,盡可能試著多畫(huà)一些邏輯樹(shù)。檢查是否有從邏輯樹(shù)中遺漏掉的事物,關(guān)注重要的遺漏部分。5.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹(shù)(1):生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的MECE分析在此以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為例。思考在制造產(chǎn)品的議題樹(shù)里,是否通過(guò)加進(jìn)機(jī)器人等手段來(lái)提高收益(參見(jiàn)圖5-4)。圖5-4生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)議題樹(shù)生產(chǎn)方面的主要判斷標(biāo)準(zhǔn)是QCD,即品質(zhì)(quality)、成本(cost)和交付(delivery)。當(dāng)然,安全(safety)是大前提。議題如果采用新程序能否提高收益率次級(jí)議題:成本是否會(huì)下降次級(jí)議題:能否讓新程序迅速穩(wěn)定運(yùn)行次級(jí)議題:品質(zhì)能否保住新框架和工具能否快速準(zhǔn)備好掌揮現(xiàn)場(chǎng)必要的技能需要多長(zhǎng)時(shí)間所謂問(wèn)題的建構(gòu)化總公司的計(jì)算管理專(zhuān)家在說(shuō)起生產(chǎn)的時(shí)候總是把著眼點(diǎn)只放在成本上,但是,在制造產(chǎn)品方面業(yè)務(wù)精湛的現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)家,對(duì)品質(zhì)和交付速度也會(huì)非常重視。這個(gè)案例把焦點(diǎn)尤其對(duì)準(zhǔn)了交付速度部分。在解決生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的課題時(shí),對(duì)于QCD這一切入點(diǎn),MECE分析既是必要條件也是充分條件。而且,通過(guò)把焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)交付速度而不是成本,就能夠深入挖掘總部容易忽略的本質(zhì)性課題(盲點(diǎn))。5.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston議題樹(shù)(2):通過(guò)錯(cuò)移開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)本公司應(yīng)該開(kāi)展機(jī)器人事業(yè)可以預(yù)見(jiàn)機(jī)器人市場(chǎng)將迅猛擴(kuò)大開(kāi)展機(jī)器人事業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手少本公司的技術(shù)可以應(yīng)用到機(jī)器人開(kāi)發(fā)方面下面舉一個(gè)同樣是以引入機(jī)器人為課題的新產(chǎn)業(yè)的例子。為了討論是否應(yīng)該開(kāi)展機(jī)器人事業(yè),以“金字塔建構(gòu)”為例展開(kāi)分析(參見(jiàn)圖5-5)。圖5-5新產(chǎn)業(yè)引入機(jī)器人議題樹(shù)從自己角度想出來(lái)的好事,首先就應(yīng)對(duì)其表示懷疑,這是鐵律(固定做法)。假設(shè)是為驗(yàn)證而設(shè)定的。并且,如果認(rèn)識(shí)到假設(shè)是錯(cuò)的,只要對(duì)其修正就可以了。把市場(chǎng)“錯(cuò)移”,把自己的長(zhǎng)處“錯(cuò)移”,這些“錯(cuò)移”非常有效。議題樹(shù)總結(jié)把議題按MECE分析的軸線分解為次級(jí)議題,設(shè)定假設(shè)。那時(shí),在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)利用QCD、在把握市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境方面利用“3C分析(顧客(customer)、競(jìng)爭(zhēng)(competitor)和自己的公司(company)3個(gè)C)”等切入點(diǎn)會(huì)發(fā)揮作用。驗(yàn)證假設(shè),如果錯(cuò)了,就通過(guò)“錯(cuò)移”予以修正。第6章建構(gòu)力2:常用框架

6.1ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(1):PEST分析首先介紹PEST分析(參見(jiàn)圖6-1)。PEST取了政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)/文化和技術(shù)的首字母,在把握世間重大環(huán)境變化、進(jìn)行宏觀分析時(shí)經(jīng)常會(huì)用到這一分析框架。作為梳理宏觀環(huán)境的框架,PEST分析是可以發(fā)揮作用的。作為盡可能大范圍地觀察世間正在發(fā)生的變化的框架,PEST分析經(jīng)常在宏觀分析時(shí)被用到。不過(guò),從PEST分析中得不到什么新的洞察結(jié)果,充其量只是確認(rèn)發(fā)生了哪些變化,只不過(guò)是提煉具有自己公司特色的戰(zhàn)略的起跑線而已。雖說(shuō)如此,PEST分析在觀察宏觀趨勢(shì)方面還是能夠發(fā)揮其應(yīng)有作用的。尤其在把握非連續(xù)性的環(huán)境變化時(shí),對(duì)此前的常識(shí)不再通用的未知市場(chǎng)并對(duì)其進(jìn)行驗(yàn)證時(shí),這個(gè)框架使用起來(lái)也比較方便。應(yīng)該回答的問(wèn)題主要的項(xiàng)目政治(politics)政局及法律、規(guī)則條變化將給事業(yè)帶來(lái)怎樣的影響法律、規(guī)則、政府、相關(guān)團(tuán)體公平競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)(economics)從短期和長(zhǎng)期類(lèi)入方面來(lái)有經(jīng)濟(jì)變化給導(dǎo)業(yè)節(jié)來(lái)了哪些影哪[特別是在于展三際營(yíng)銷(xiāo)時(shí)需要重點(diǎn)討論)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行忙況、價(jià)格變動(dòng)、儲(chǔ)當(dāng)率、匯率、利率社會(huì)/文化(socio-cultural)社會(huì)及文化給事業(yè)帶來(lái)了哪些影響社會(huì)具情、受教育水平、生活方式、宗教、社會(huì)規(guī)范技術(shù)(tech-nological)技術(shù)給產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了哪些影響技術(shù)創(chuàng)新、專(zhuān)利、生產(chǎn)技術(shù)匯兌扳術(shù)圖6-16.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(2):SWOT分析SWOT分析也是被人們熟知的框架,它以環(huán)境和外部環(huán)境為對(duì)象,環(huán)境的正面是優(yōu)勢(shì)負(fù)面是劣勢(shì);外部環(huán)境的正面是機(jī)會(huì)負(fù)面是威脅,這四個(gè)英文單詞首字母合起來(lái)就是SWOT(參見(jiàn)圖6-2)。把它們各自從正面和負(fù)面來(lái)觀察,也就形成了MECE分析的結(jié)構(gòu)。外部環(huán)境機(jī)會(huì)(opportunity)威脅(threat)優(yōu)勢(shì)strength充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì),將機(jī)會(huì)最大限度活用充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì),規(guī)避或者擊消威脅環(huán)境劣勢(shì)weakness把劣勢(shì)轉(zhuǎn)為機(jī)會(huì),為抓任機(jī)會(huì)做出改善/補(bǔ)充規(guī)避最糟的事態(tài)圖6-2

SWOT分析SWOT分析時(shí)請(qǐng)注意在進(jìn)行,只是將公司的情況分為四個(gè)方面排列的話,沒(méi)有任何意義。因?yàn)槟侵皇菃渭兊臓顩r描述。要像圖6-2那樣把SWOT分析做成矩陣將其建構(gòu)化,才能從中得出這一做法的意義及下一步行動(dòng)方法的假設(shè)。6.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(2):SWOT分析010203042.幾乎所有公司都會(huì)在意左上和右下部分一方面,有利的外部環(huán)境及自己公司具有優(yōu)勢(shì)的SO領(lǐng)域是最應(yīng)該被關(guān)注的領(lǐng)域,這是決定勝負(fù)之關(guān)鍵。另一方面,在受到外部威脅且屬自己公司劣勢(shì)的WT領(lǐng)域,是最應(yīng)該保持警戒的領(lǐng)域。反過(guò)來(lái)說(shuō),容易遺漏的是左下和右上部分。1.對(duì)于左下的WO領(lǐng)域,盡管環(huán)境朝著那個(gè)方向轉(zhuǎn)化,但在這里自己公司沒(méi)有優(yōu)勢(shì)。通常情況下,在這里容易放棄。2.右上的ST領(lǐng)域,雖是自己公司的優(yōu)勢(shì)部分,但也是容易受到外部威脅的領(lǐng)域,是規(guī)則改變者最容易闖入的地方,也是自己公司最難以出手解決的地方。4.右上“創(chuàng)新者的困境”的要害部位對(duì)抗破壞性的侵入者的唯一方法就是成為自我破壞者。也就是說(shuō),自己成為破壞者,敢于在自己公司建立一支能夠絞住自己脖子的隊(duì)伍。據(jù)此發(fā)起下一輪創(chuàng)新,就能夠消除空白地帶。6.2ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(2):SWOT分析大多數(shù)情況并購(gòu)或結(jié)成聯(lián)盟對(duì)抗機(jī)會(huì)

SWOT分析大多以單純地梳理(基于現(xiàn)狀的認(rèn)識(shí))而結(jié)束。在SWOT分析時(shí),不應(yīng)只盯住理所當(dāng)然的“優(yōu)勢(shì)×機(jī)會(huì)”及“劣勢(shì)×威脅”,而應(yīng)該盯住“劣勢(shì)×機(jī)會(huì)”和“優(yōu)勢(shì)×威脅”。在“劣勢(shì)×機(jī)會(huì)”那里,并購(gòu)或結(jié)成聯(lián)盟是有效辦法。在“優(yōu)勢(shì)×威脅”那里,通過(guò)以“自我破壞”為目的的別動(dòng)隊(duì)進(jìn)行對(duì)抗。所以,在進(jìn)行SWOT分析時(shí),不能把精力完全投在理所當(dāng)然的那個(gè)領(lǐng)域里。守住普通人想不到的對(duì)面的領(lǐng)域才是非常重要的。6.3ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(3):3C分析作為議題樹(shù)的例子出現(xiàn)過(guò)的3C分析,雖然看起來(lái)是非常有趣的框架,但它只是一種把顧客(customer)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(competitor)和公司(company)進(jìn)行獨(dú)立記述的方法,只不過(guò)是普通的3C分析。重要的是找到重疊的部分,把三個(gè)環(huán)重疊起來(lái)看看。圖6-3

3C分析三個(gè)環(huán)被分成了七個(gè)部分。再加上它們的外側(cè),一共八個(gè)部分,將它們從a到h編上符號(hào)。在3C分析中,關(guān)注重疊的部分是第一步。然后,通過(guò)模擬顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及自己公司今后的動(dòng)態(tài),會(huì)得到各種各樣的洞察結(jié)果。3C分析總結(jié)abcdefgh顧問(wèn)公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把市場(chǎng)按照顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自己公司三條軸切割的3C分析,如果把它們各自作為獨(dú)立函數(shù)來(lái)分析的話沒(méi)有任何意義。關(guān)注三者的重疊及其動(dòng)態(tài)才能夠洞察市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。不是分析現(xiàn)狀,預(yù)測(cè)未來(lái)才是制定戰(zhàn)略的關(guān)鍵。藍(lán)海絕對(duì)不會(huì)長(zhǎng)久因此,實(shí)力(即使身處紅海也能勝出)和努力(創(chuàng)造新的藍(lán)海)猶如車(chē)之兩輪,同等重要。6.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(4):5F分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)存企業(yè)之間的競(jìng)了關(guān)系的緊張程度新進(jìn)入者帶來(lái)的威脅買(mǎi)方(直接顧客或最終顧客)替代產(chǎn)品賣(mài)方新加人者賣(mài)方的交沙能力替代品或服務(wù)的威脅買(mǎi)方(直接顧客或最終顧客)的交涉能力在有名的框架中,有與SWOT分析一樣幾乎咨詢(xún)顧問(wèn)都會(huì)用到的框架,其中之一就是邁克爾·波特提出的5F分析(參照?qǐng)D6-4)。它的目的在于了解企業(yè)所受到的威脅,清楚行業(yè)的收益結(jié)構(gòu),通過(guò)把企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素(威脅)分為五類(lèi),推導(dǎo)出自己公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。以下便是這五個(gè)因素:圖6-4邁克爾·波特的5F分析已有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手;新進(jìn)入的企業(yè);替代品;賣(mài)方的交涉能力;買(mǎi)方的交涉能力。6.4ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(4):5F分析制定戰(zhàn)略“共創(chuàng)”在追求非連續(xù)性成長(zhǎng)方面,顧客、賣(mài)方、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等不是展開(kāi)“競(jìng)爭(zhēng)”的關(guān)系,而是站在如何“共創(chuàng)”這一視角考慮問(wèn)題的。

5F分析可以用來(lái)梳理現(xiàn)狀,但是不能將其作為制定戰(zhàn)略的前提。如果是成熟的市場(chǎng)和單純的成長(zhǎng)市場(chǎng),這一方法也會(huì)在某種程度上有其意義,但是,對(duì)于創(chuàng)造出全新市場(chǎng)的價(jià)格戰(zhàn)博弈,以及破壞已有市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的非連續(xù)性打法,這個(gè)方法就行不通。5F分析總結(jié)“價(jià)值鏈”的視野僅局限于自己公司的事情。如今,在設(shè)計(jì)價(jià)值鏈時(shí),必須首先了解整個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)。在此基礎(chǔ)之上,通過(guò)構(gòu)建自己的價(jià)值鏈,考慮什么由自己公司開(kāi)展。但坦率地講,設(shè)定自己完成的波特模型已經(jīng)落后于時(shí)代了。不要把價(jià)值鏈限定在僅考慮自己公司的活動(dòng)上,要從顧客和整個(gè)產(chǎn)業(yè)的視角廣泛地重新設(shè)計(jì)。在此基礎(chǔ)上,對(duì)“加上什么”“減去什么”,以及“是自己來(lái)做”還是“交給他人做”等展開(kāi)富有創(chuàng)意的重新設(shè)計(jì)。6.5ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(5):價(jià)值鏈價(jià)值鏈總結(jié)首先要思考,價(jià)值鏈上有沒(méi)有嚴(yán)重不足的地方,針對(duì)“什么由自己開(kāi)展,什么外包出去”而做出的判斷,才是設(shè)計(jì)價(jià)值鏈時(shí)最為關(guān)鍵的要點(diǎn)。6.6ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston常用框架(6):安索夫成長(zhǎng)矩陣把市場(chǎng)和商品分為兩條軸線,再把它們按照原有和新建劃分。于是,“2×2”這樣極其簡(jiǎn)明的矩陣就形成了,用起來(lái)很方便。市場(chǎng)開(kāi)拓多樣化市場(chǎng)滲透新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品原有產(chǎn)品新市場(chǎng)原有市場(chǎng)圖6-5安索夫成長(zhǎng)矩陣結(jié)合圖6-5來(lái)分析,不是猛然奔向多樣化,而是往右或往上“錯(cuò)移”一格,這是這個(gè)框架給出的信息。如果兩條軸線都錯(cuò)開(kāi)了,成功的可能性永遠(yuǎn)是零。但是,如果只錯(cuò)開(kāi)一條軸線,成功的可能性就會(huì)有50%,所以才能夠把現(xiàn)在具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)或產(chǎn)品作為立足之地。在此基礎(chǔ)上,把那里作為新的立足之地,再往上或往右錯(cuò)移。從結(jié)果來(lái)看,就會(huì)到達(dá)右上的“新的事業(yè)領(lǐng)域”。從左下以50%的概率錯(cuò)移兩格,總的概率單純計(jì)算是25%;如果想要一舉斜跳,成功率為0%。因此,雖然只是多走了一步,但成功率得到大幅提升。而且,相對(duì)于想要猛然實(shí)現(xiàn)多樣化,錯(cuò)移一格實(shí)現(xiàn)擴(kuò)業(yè)才是目標(biāo),這才是安索夫成長(zhǎng)矩陣的真正價(jià)值所在。通過(guò)把自己的優(yōu)勢(shì)錯(cuò)移產(chǎn)生新的事業(yè),稱(chēng)其為“擴(kuò)業(yè)”。與奔向飛地開(kāi)展新事業(yè)相比,這樣能夠穩(wěn)健地向前推進(jìn)新事業(yè)。價(jià)值與成本的矩陣波特將訴求價(jià)值的“差別化戰(zhàn)略”、追求成本競(jìng)爭(zhēng)力的“成本戰(zhàn)略”,以及不與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)、以隱蔽的小規(guī)模市場(chǎng)為目標(biāo)的“利基戰(zhàn)略”合在一起,并給出了為了確立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)制勝模型的定位。6.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston矩陣的力量咨詢(xún)顧問(wèn)在開(kāi)展工作之初,必然要有抓手,那就是畫(huà)矩陣,并且是兩個(gè)維度的矩陣。在這里重要的是兩條軸線。從軸線如何選取就可以得知幾乎所有的答案,即使這樣說(shuō)也絲毫不夸張?!膀球镜男越弧弊钔絼跓o(wú)益的軸線取法,是取了兩條表現(xiàn)出同樣動(dòng)態(tài)的軸線,或者是取了兩條相互影響的軸線。智慧精干戰(zhàn)略這種關(guān)系可以用圖6-9那樣的矩陣來(lái)表示。這是因?yàn)?,根?jù)波特的理論,差別化能力與成本競(jìng)爭(zhēng)力處于反比例的關(guān)系。圖6-9邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略6.7ProblemsolvingandvaluecreationskillsatMckinsey&Boston矩陣的力量把瞄準(zhǔn)右上位置的戰(zhàn)略稱(chēng)為智慧精干戰(zhàn)略(參見(jiàn)圖6-10),瞄準(zhǔn)高價(jià)值的智慧(smart),但又具有徹底削減成本的精干(lean),它是以兼顧兩者為努力目標(biāo)的戰(zhàn)略。圖6-10智慧精干戰(zhàn)略“跨國(guó)”模型地方化和統(tǒng)一化未必是二律背反的關(guān)系。把二者當(dāng)作軸線來(lái)看,就得到了圖6-1

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