第六章-員工培訓與發(fā)展

HumanResourceManagement第六章員工培訓與發(fā)展工作分析/設計計劃招聘企業(yè)文化培訓開發(fā)職位變動解雇退休選拔錄用績效評價組織結(jié)構(gòu)薪酬福利工作評價第一節(jié)員工培訓概述一、員工培訓的概念員工培訓在不同的組織和資料中有不同的表述。通常認為員工培訓就是培養(yǎng)和訓練。員工培訓是指企業(yè)有計劃、有組織實施的系統(tǒng)學習和挖掘潛力的行為過程，通過對員工知識、技能、行為、態(tài)度發(fā)生定向改進以及挖掘潛力，確保員工能夠按照預期的標準或水平完成工作任務。員工培訓是以改進員工的知識、技能、態(tài)度和社會行為，提高員工工作績效和組織效益為目的的一種學習過程。二、員工培訓的條件1、高層管理者的支持2、建立培訓機構(gòu)3、合格的培訓師資4、足額的培訓經(jīng)費5、齊備的培訓設施1.培訓是協(xié)調(diào)人事矛盾的重要手段人與事的結(jié)合處在動態(tài)的矛盾運動之中，要解決這一矛盾，一要靠人員流動（即用“因事選人”的方法實現(xiàn)人事和諧），二要靠員工培訓，即用“使人適事”的方法實現(xiàn)人事和諧。2.培訓是人才培養(yǎng)的主要途徑組織對員工進行必要的培訓正是繼續(xù)教育和終生教育的一個重要的途徑。三、培訓的目的和作用3.培訓是滿足員工實現(xiàn)個人價值的愿望，降低員工的流動率的有效途徑培訓是調(diào)動員工積極性、降低員工的流動率的有效方法。4.培訓是建立和強化組織文化的有效途徑企業(yè)文化建立和強化不是孤立的，特別是離不開人力資源管理活動。培訓是建設企業(yè)文化的重要環(huán)節(jié)，應把企業(yè)文化作為人員培訓的重要內(nèi)容，在培訓過程中宣傳和強化企業(yè)文化。5.培訓是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的重要手段培訓著眼于提高人的素質(zhì)，而人才正是企業(yè)最根本、最主要的競爭優(yōu)勢。HumanResourceManagement

當前培訓的目的：注重團隊精神當前培訓的目的比以往更加廣泛，除了新員工上崗引導、素質(zhì)培訓、技能培訓、晉升培訓、輪崗培訓之外，培訓的目的更注重企業(yè)文化、團隊精神、協(xié)作能力、溝通技巧等。團隊精神團隊目標奉獻精神培訓目的協(xié)作能力配合默契參與管理企業(yè)文化經(jīng)營理念核心價值觀溝通技巧傾聽技巧關懷他人職業(yè)指導職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)發(fā)展新技術(shù)能力計算機能力外語能力補充材料：培訓的目的（另外的說法）1、適應環(huán)境的變化——變化的環(huán)境需要不斷地學習。2、滿足市場競爭的需要——企業(yè)間的競爭歸根到底是人才的競爭。3、提高企業(yè)效益——員工是企業(yè)效益的創(chuàng)造者。4、滿足員工自身發(fā)展的需要——好的發(fā)展前途是提高員工滿意度的重要方面。5、建立企業(yè)文化——培訓本身就是建立和實現(xiàn)企業(yè)文化的過程。培訓的作用1、讓新員工盡快進入角色。2、為企業(yè)造就人才。3、有利于改善員工的態(tài)度。4、提高員工業(yè)績。5、有利于提高和增進員工對企業(yè)對的認同感和歸屬感。1.理論聯(lián)系實際，學用一致的原則培訓都應當有明確的針對性，從實際工作的需要出發(fā)，與職位特點緊密結(jié)合，與培訓對象的年齡、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、思想狀況緊密結(jié)合，這樣才能收到實效，推動工作水平的提高。2.知識技能培訓與組織文化培訓兼顧的原則企業(yè)既要安排文化知識、專業(yè)知識、專業(yè)技能的培訓內(nèi)容，還應安排理想、信念、價值觀、道德觀等方面的培訓內(nèi)容。使員工不僅有較強的專業(yè)技能，又具有較高的職業(yè)道德修養(yǎng)。四、人員培訓的原則3.全員培訓和重點提高相結(jié)合的原則全員培訓就是有計劃、有步驟地對在職的各級各類人員都進行培訓，這是提高全員素質(zhì)的必由之路。但為了提高培訓投人的回報率，培訓還必須有重點，這個重點就是對企業(yè)的興衰有著更大影響力的管理和技術(shù)骨干，特別是中高層管理人員。4．嚴格考核和擇優(yōu)獎勵原則培訓工作與其他工作一樣，嚴格考核和擇優(yōu)獎勵是不可缺少的管理環(huán)節(jié)。嚴格考核是保證培訓質(zhì)量的必要措施，也是檢驗培訓質(zhì)量的重要手段。只有培訓考核合格，才能擇優(yōu)錄用或提拔。1.從培訓與工作的關系來劃分，有在職培訓、脫產(chǎn)培訓和半脫產(chǎn)培訓。在職培訓即人員在實際的工作中得到培訓；脫產(chǎn)培訓即受訓者脫離工作崗位，專門接受培訓；半脫產(chǎn)培訓介乎上述兩種形式之間。五、培訓的形式2.從培訓目的來劃分，有文化補習、學歷教育、崗位職務培訓等文化補習的目的在于增加受訓者的科學文化知識，提高其基本素質(zhì)，為以后的進一步提高奠定文化基礎；學歷教育的目的是全面提高受訓者的專業(yè)素質(zhì)，表現(xiàn)為更高的學歷；崗位職務培訓是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的特點而進行的針對性培訓。3.從培訓的層次上劃分，有高級、中級和初級培訓一般而言，初級培訓可側(cè)重于一般性的知識和技術(shù)方法；中級培訓可適當增加有關理論課程；高級培訓則應側(cè)重于學習新理論、新觀念、新方法。1.新員工培訓的含義指對新進人員提供企業(yè)的基本信息，以幫助他們順利地成為組織的一分子的過程。職前教育是企業(yè)中新進人員社會化過程的一部分，它使員工了解企業(yè)的現(xiàn)行的政策、態(tài)度、標準、價值觀，以及企業(yè)和所屬部門所期望的行為模式。六、新員工培訓2.目的（1）增進了解參與培訓的管理者一方面要讓新員工認識和了解自己，另一方面也要盡可能多地認識新員工。有效的溝通和了解，能幫助新員工能更快地融入到集體中，為盡快適應工作角色打下良好的基礎。（2）消除疑慮新員工是懷著各種各樣的想法進人企業(yè)的，有對未來的美好期待，也有對新環(huán)境的不安和疑慮。一般而言，這種不安和疑慮的心理都會持續(xù)一段時間，但良好的培訓和接待將能夠縮短這種不穩(wěn)定的時間而使新員工更早并全力以赴地投人工作。（3）適應工作要讓新員工了解即將從事的工作的基本內(nèi)容和程序，知道自己應該如何開始，如何盡快進人角色。（4）培養(yǎng)歸屬感員工對企業(yè)的歸屬感，就是員工對企業(yè)從思想、感情和心理上產(chǎn)生的認同、依附、參與和投入，是對企業(yè)的忠誠和責任感。歸屬感是培養(yǎng)出來的。新員工對企業(yè)還沒有什么歸屬感，但這卻是培養(yǎng)歸屬感的最關鍵而又最有效的階段。3.新員工培訓的主要內(nèi)容（1）企業(yè)文化培訓包括要讓新員工了解企業(yè)的歷史、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營哲學等，從而最終明確：企業(yè)提倡什么，反對什么，應以什么樣的精神風貌投人工作，應以什么樣的態(tài)度待人接物，怎樣做一名優(yōu)秀職工。（2）規(guī)章制度培訓新員工不可能在開始就熟悉企業(yè)所有的規(guī)章制度，在本階段主要是要讓員工了解他們最關心的以及不了解就難以開始工作的制度。（3）業(yè)務培訓包括本企業(yè)產(chǎn)品或服務的基本知識、企業(yè)的基本生產(chǎn)經(jīng)營特點、部門的主要職能、基本的工作流程、工作要求及操作要領等（4）熟悉環(huán)境讓新員工了解與其工作、生活關系最為密切的部門和場所。4.新員工培訓的一般程序（1）概況介紹由了解企業(yè)情況的人員向新員工作介紹，或者播放介紹企業(yè)的影片。介紹的內(nèi)容包括企業(yè)發(fā)展歷史、組織機構(gòu)、主要領導、平面布置等。（2）參觀在參觀過程中，除了向新員工介紹上文提到的關鍵部門和場所外，還應重點了解企業(yè)環(huán)境內(nèi)的紀念建筑。（3）企業(yè)層次的培訓包括由企業(yè)主要領導（通常是總經(jīng)理或董事長）宣講企業(yè)文化，由有關部門負責人介紹企業(yè)規(guī)章制度和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、技術(shù)特點，對新員工進行上崗前的崗位技能培訓等。（4）部門層次的培訓新員工分散到各部門后，各部門應組織相應的培訓，包括向新員工介紹本部門人員、本部門主要職能、本部門的特殊規(guī)定以及對新員工繼續(xù)進行必要的崗位技能培訓等。（5）有關領導與新員工單獨面談面談的主要目的是了解新員工個人的特殊情況，例如其職業(yè)規(guī)劃、遇到的困難、對上司及企業(yè)的期望等。七、在職員工的培訓1.在職員工的概念在職培訓是指讓一個人通過實際做某項工作來學會做這項工作。2.在職員工的類型在職培訓有幾種類型，人們最熟悉的是教練與實習的方法，即由一位有經(jīng)驗的工人或直接主管人員在工作崗位上對員工進行培訓的方法。3.在職員工的優(yōu)點（1）比較省錢，受訓者邊干邊學，不需要像教室或教學法計劃要求的教學手段一樣花較多的脫產(chǎn)培訓設施；（2）這種方法也能促進學習，因為受訓者通過實干來學習，能夠迅速得到有關他們工作行為正確與否的反饋。第二節(jié)員工培訓體系的構(gòu)建一、培訓體系構(gòu)建的要求結(jié)合企業(yè)文化緊扣企業(yè)目標，支持戰(zhàn)略導向強化其他人力資源管理活動的支持二、培訓的內(nèi)容1企業(yè)文化的培訓（企業(yè)文化精神層次、制度層次和物質(zhì)層次的培訓）2能力的培訓⑴技能的培訓：通過培訓提高職工的技術(shù)能力⑵人際關系能力培訓：通過培訓提高人際之間的合作交往能力⑶解決問題的能力培訓：通過培訓提高發(fā)現(xiàn)和解決問題工作中出現(xiàn)的實際問題的能力要求具備七種素質(zhì)：發(fā)現(xiàn)問題；分清主次；診斷病因；擬定對策；比較權(quán)衡；做出決策；貫徹執(zhí)行

⑷員工態(tài)度的培訓3團隊精神的培訓⑴團隊的概念工作團隊是一種為了實現(xiàn)某一共同目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。⑵團隊工作的要求成員之間的信任、清晰的團隊目標、必要的相關技能團隊所在企業(yè)具有優(yōu)秀的企業(yè)文化、團隊領導者的領導能力共同的信念、良好的溝通、調(diào)整技能、良好的團隊環(huán)境⑶團隊培訓中應注意的問題培訓者應努力創(chuàng)造出需要合作的局面；宜采用角色扮演法。三、培訓工作流程

培訓工作流程主要包括三個階段：培訓需求分析；培訓設計和實施；培訓評估1.培訓需求分析需求分析關系到培訓的方向，對培訓的質(zhì)量起著決定性的作用。2.培訓設計和實施（1）培訓設計主要要完成兩方面的任務：培訓內(nèi)容設計和培訓方法設計。這兩方面是相輔相成的。（2）在確定培訓內(nèi)容的同時，就要選擇適當?shù)呐嘤柗椒?。如授課、學徒制、討論會、工作輪換、錄像、模擬、案例等。3.培訓評估（1）培訓評估的作用一是決定是否應在組織內(nèi)繼續(xù)進行該項培訓；二是對培訓進行改進。（2）從以下四個層次上對培訓進行評估反應；知識；行為；成效。（2）膚淺的培訓培訓者對企業(yè)的培訓需要不清楚或盲目跟風，社會上流行什么培訓，就對職工進行什么培訓；或貪新求洋，在培訓項目的選擇上喜歡獵奇，崇拜國外的培訓教師和課程。（3）填鴨式的培訓在短時間內(nèi)給學員灌輸大量的知識而不給他們消化的時間和過長時間的學習。（4）不考慮投入和產(chǎn)出的培訓培訓也是企業(yè)的一項投資，要認真考慮產(chǎn)出效益，造成培訓資金的浪費常見的有三個原因：一是盲目投資；二是培訓對人不對事；三是把培訓當成游玩的機會，名曰培訓，實則游玩。四、企業(yè)培訓工作的管理1.確立培訓工作在企業(yè)中的重要地位，關鍵是企業(yè)主要負責人要深刻認識培訓工作的深遠意義。2.制定培訓計劃培訓是一項經(jīng)常性的、長期的、戰(zhàn)略性的工作，不是一時的權(quán)宜之計，因此必須從本企業(yè)實際出發(fā)全面規(guī)劃，統(tǒng)籌安排。3.建立健全培訓組織

企業(yè)應有專司培訓的部門或人員。4.嚴格培訓考核

這既包括對培訓者的考核，也包括對受訓者的考核。對培訓者考核的主要目的在于改進培訓，對受訓者考核的主要目的是督促其全力以赴地完成培訓。5.保證培訓投入

培訓需要一定的物質(zhì)條件，企業(yè)應保證培訓的物質(zhì)投入。五、培訓的方法培訓方法有課堂教學、錄像、視聽、角色扮演、案例研究、商業(yè)游戲、使用互聯(lián)網(wǎng)的計算機培訓、虛擬現(xiàn)實等多種形式。1培訓內(nèi)容與培訓方法“方法為內(nèi)容服務”是選擇培訓方法的基本原則之一。概念性內(nèi)容學習，就不適宜角色扮演的培訓方法。而以講授來幫助學生理解。在技能培訓時，角色扮演就比講授式更加合適。因為技能培訓的目的是要求學員掌握實際操作能力，如銷售技能、生產(chǎn)作業(yè)技能等。學員通過角色扮演的反復練習使本來不會做的事經(jīng)過模仿、熟練，最后達到應用自如并能創(chuàng)造性地加以發(fā)揮。2培訓對象與培訓方法大多數(shù)企業(yè)常采用實習方法來培訓新員工。對于基層員工而言采用參與性強的方式進行，如角色扮演、實踐練習、游戲活動等。非本土員工因文化背景差異，有的國家的員工喜歡表現(xiàn)自己，針對這樣的員工采用小組競賽的培訓方式則很對路。對客戶來說，如過多采用講授方式，則客戶會感到?jīng)]有受到尊重?？傊媒逃龑W的理論來說，就是因材施教。3培訓在方法上加以創(chuàng)新一些企業(yè)沿襲諸如舉辦講座、開設研修班、參觀學習等做法為員工提供培訓，以為這就是員工訓練的所有含義。事實上，雖然每一項員工培訓的本意是為了提高員工的知識和技能水平，最終實現(xiàn)企業(yè)績效的最大化，但在現(xiàn)實中往往因為培訓方法選擇不當、沒有針對性和新意而出現(xiàn)事與愿違的情況，不僅使訓練達不到預期的效果，反而浪費了大量的人力物力。HumanResourceManagement

4、培訓轉(zhuǎn)向虛擬化和更多采用新技術(shù)虛擬培訓組織是引用現(xiàn)代化的培訓工具與培訓手段，借助社會化的服務方式而達到培訓的目的。在虛擬培訓過程中，虛擬培訓組織更加注意以顧客為導向，組織轉(zhuǎn)向速度快，更新知識和課程有明顯的戰(zhàn)略傾向性。培訓技術(shù)優(yōu)點缺點多媒體培訓自我控制進度，內(nèi)容具有連續(xù)性互動式學習，反饋及時不受地理位置限制開發(fā)費用高昂不能快速更新網(wǎng)絡培訓自我控制培訓傳遞，信息資源共享簡化培訓管理過程，項目更新快速受到網(wǎng)絡速度限制開發(fā)成本高，培訓成果轉(zhuǎn)化一般遠程學習多人同時培訓，節(jié)約費用不受空間限制缺乏溝通受傳輸設備影響大虛擬現(xiàn)實適合危險或復雜工作培訓培訓成果轉(zhuǎn)化率高，反饋及時有時缺乏真實感智能指導系統(tǒng)模擬學習過程，自我調(diào)整培訓過程及時溝通與回應，培訓成果轉(zhuǎn)化率高開發(fā)費用高六、常見培訓方法介紹直接傳授：課堂教學法、工作指導法、影視法參與傳授：角色扮演、案例研究法、頭腦風暴法、游戲法、實地訓練、管理競賽、行為模仿、內(nèi)部開發(fā)中心、領導者匹配培訓其它方法1、課堂教學法是借用學校教學的方法，將學員集中在一起，講授所要培訓的知識、技能。①是一種比較經(jīng)濟、有效的培訓方式，可以使眾多學員在較短時間內(nèi)學到一些基本知識；②有利于發(fā)揮集體的作用，學員之間可以相互激勵、相互學習；③該方法操作性較強；④培訓者在這種方式下可以有更多的權(quán)力，易于把握培訓的速度和進度⑤是一種單向性的思想傳授方式，很少有相互作用和反饋；⑥僅僅借助語言媒介，不能使學員直接體驗知識和技能。HumanResourceManagement

2、實地訓練工作輪換

輔導與實習

初級董事會

讓受訓者組成“初級董事會“，對公司發(fā)展和政策進行分析并提出建議。受訓者直接與“師傅”一起工作，師傅負責對“徒弟”進行輔導。讓受訓者到各部門去實踐、學習、鍛煉和豐富工作經(jīng)驗。3、案例研究流程要點HumanResourceManagement

形成共識集體討論學員各自分析案例提供案例?

運用企業(yè)自身的實際問題作為研究案例；?盡量讓受訓者陳述他們的看法，正視不同

看法并做出決策；?

將對受訓者對導師的依賴程度降到最低限

度；?

導師盡量少說“對”或“不對”，那些不完善

的研究才是真實的；?

盡量創(chuàng)造適當?shù)膽騽雒鎭硗七M案例研

究。導師應是一種催化劑和教練。是圍繞一定的培訓目的，把實際中真實的情景加以典型化處理，形成供學員思考分析和決斷的案例，通過獨立研究或相互討論的方式，來提高學員的分析和解決問題能力的一種培訓方法

4、討論法：也叫研討法。是就某個培訓主題召集受訓人員，大家展開廣泛而深入的討論，使受訓人員在討論中運用所學過的知識達到互相學習、分享觀點的培訓效果。①通過討論和交流，可以使學員進一步理解所學過的知識；②可以訓練學員的思維方式；③有助于培養(yǎng)學員的綜合能力；④有助于培養(yǎng)科學精神和成熟程度，使學員及時發(fā)現(xiàn)自己的缺點和不足；⑤有助于提供運用所學知識和原理的機會，引起進一步學習的驅(qū)動力5、管理競賽HumanResourceManagement

管理競賽是幾組管理人員通過用計算機模擬真實的公司經(jīng)營，以做出決策并互相競爭的一種開發(fā)與培訓方法。在管理競賽中，受訓者被分為若干個不同的“公司”，每個公司都在模擬的市場中與其他公司競爭每個公司設立一個目標，并授予相應的決策權(quán)。管理競賽通常是將兩三年間發(fā)生的事壓縮為幾天、幾周或幾個月。與真實社會一樣，每個公司一般看不到其它公司做出了什么決策，盡管這些決策確實影響他們的銷售狀況。6、行為模仿HumanResourceManagement

又叫角色模仿法、情景模擬法。是根據(jù)培訓主題，給受訓員工提出一組情景，要求一些成員擔任各種角色并出場演出，其余人在下面觀看，表演結(jié)束后進行情況匯報和總結(jié)，扮演者、觀察者和教師共同對整個情況進行討論。其精髓在于“以行動作為練習的內(nèi)容來開發(fā)設想”。是針對問題采取某種實際行動，從而提高學員的實際處理問題的能力和水平。適應對象基本程序?基層管理人員處理常見的主管與雇員之間的相互關系?中層管理人員處理所在環(huán)境中的人際關系，并給予指導，討論工作績效問題和不理想的工作習慣等培訓轉(zhuǎn)化行為強化進入角色建立模型7、內(nèi)部開發(fā)中心HumanResourceManagement

開發(fā)培訓中心是企業(yè)集中培訓員工的機構(gòu)與場所。開發(fā)中心通常將課堂教學（如講座和研修）與評價中心、文件筐練習、角色扮演等其它技術(shù)結(jié)合來幫助開發(fā)管理人員。8、領導者匹配培訓HumanResourceManagement

領導者匹配培訓是教育受訓者如何確定自己的領導風格并適應特定環(huán)境的一種計劃。這項培訓基于這樣的假設：領導者能夠控制局面的程度決定了到底是采用“以人為中心”的風格，還是以“任務為中心”的風格適合。高控制中等控制低控制以人為中心以任務為中心不好好好不好不好比較好控制程度工作績效領導風格領導者的類型與風格9、網(wǎng)上培訓（e-learning)：是通過網(wǎng)絡及有關的計算機軟件進行技能和知識的培訓和學習，學員通過觀看網(wǎng)上影片和示范、閱讀學習性的電子書籍、在網(wǎng)上練習互動式的培訓內(nèi)容和案例研究等等進行相關知識和技能的帶有自主性的學習。七、培訓的模式①“雙軌制”培訓模式（即學校與企業(yè)結(jié)合，以企業(yè)為主；理論與實踐結(jié)合，以實踐為主。）②企業(yè)辦大學模式——企業(yè)大學③產(chǎn)學合作模式④國際聯(lián)合培訓模式⑤駐外培訓模式⑥崗位輪換培訓模式（適用于：新員工巡回實習；培養(yǎng)“多面手”員工的輪換；從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪換）⑦逐層選拔培訓模式⑧互聯(lián)網(wǎng)絡培訓模式HumanResourceManagement

培訓模式更傾向于聯(lián)合辦學社會與政府企業(yè)聯(lián)合辦學學校專業(yè)培訓機構(gòu)中介機構(gòu)

八、培訓效果的測定和反饋

1.培訓效果測定的四個層次：①反應層次這是培訓效果測定的最低層次，主要利用問卷來進行測定；②學習層次將培訓前后的情況進行對比以了解培訓的有效性；③行為層次對受訓者回到工作崗位上的表現(xiàn)和知識進行評估；④結(jié)果層次這是培訓效果測定的最高層次，主要測定內(nèi)容是個體、群體、組織在受訓后是否有改善和進步。HumanResourceManagement

2、注重對培訓效果的評估和對培訓模式的再設計培訓效果反應個人的興趣工作的需要課程設計的合理性知識應知應會的知識技能的提高成效行為改變的直接效果行為改變的間接效果業(yè)績的可比性行為培訓前的行為培訓后的行為公認的行為改變

3.培訓效果的量化測定

TE=（E2—E1）×Q×T—ITE：培訓效益；

E1：培訓前每個受訓者一年產(chǎn)生的效益

E2：培訓后每個受訓者一年產(chǎn)生的效益

Q：培訓的人數(shù)

T：培訓效益可持續(xù)的年限

I：培訓支出4培訓效果測定方案的設計

1)簡單測定：即在培訓后進行一次測定，簡單易行。

培訓測定

2）前后測定：即在培訓前后各進行一次測定，兩者的差距就是培訓的效果

測定培訓測定

3）多重測定：即在培訓前測定多次，取其平均值，再在培訓后測定多次，取其平均值，兩個平均值之間的差距即為培訓效果

測定測定測定培訓測定測定測定

4）對照測定：首先選擇好培訓組，接著用相同方法選擇對照組，然后分別進行測定，這兩個測定結(jié)果應該是相似的；接著對培訓組進行培訓，而在同一時期內(nèi)對照組照常工作而不進行培訓；最后在同一時間內(nèi)對培訓組和對照組分別進行第二次測定。

培訓組：測定培訓測定對照組：測定不培訓測定

－加強學習－加強個人品德的修養(yǎng)－成立權(quán)威的領導人能力培訓中心－培訓個人的溝通能力和演講鼓動能力－培訓迅速行動的能力HumanResourceManagement

3、領導者魅力培訓的方法十人力資源管理人員的培養(yǎng)1、人力資源管理人員的素質(zhì)要求2、人力資源管理人員的培養(yǎng)模式3、提高我國人力資源管理水平的對策HumanResourceManagement

1、人力資源管理人員的素質(zhì)要求人力資源管理人員的職業(yè)層次大公司小企業(yè)職業(yè)發(fā)展通路人事行政助理/人事專員人事行政助理/人事專員人力資源經(jīng)理人力資源副總裁/人力資源總監(jiān)HumanResourceManagement

人力資源經(jīng)理人力資源副總裁/人力資源總監(jiān)初級人力資源管理人員中級人力資源管理人員高級人力資源管理人員人力資源管理人員的工作職責高級人力資源管理人員中級人力資源管理人員初級級人力資源管理人員根據(jù)企業(yè)目標制定人力資源管理目標，并促使該目標實現(xiàn)配合企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略與發(fā)展目標，協(xié)調(diào)中級人力資源管理人員的工作連接高級人力資源管理人員和初級人力資源管理人員的工作把人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓤?zhí)行的方案，協(xié)調(diào)中級人力資源管理人員的工作負責人力資源管理方案的實施把人力資源管理方案細化為具體的計劃以及具體的實施方案HumanResourceManagement

職業(yè)層次任務職責人力資源管理人員的素質(zhì)要求素質(zhì)要求初級人力資源管理人員中級人力資源管理人員高級人力資源管理人員思想素質(zhì)樂于助人，責任感強，有一定的事業(yè)心富有同情心和奉獻精神，事業(yè)心強，職業(yè)道德感和原則性強具有良好的個人品德，榮譽感和奉獻精神強，事業(yè)心強心理素質(zhì)專心、細心，觀察力較強、機敏；對生活充滿熱情，樂觀、率性，親合力強充滿自信和創(chuàng)造性，有一定的邏輯性，權(quán)力欲較強，好與人交流，擅長與人合作靈活應變，有愛心和包容心，成就欲強，鎮(zhèn)靜自若，富有遠見，樂于助人成長能力素質(zhì)健談，人際溝通能力和適應能力強富有創(chuàng)新意識，洞察能力強，看問題全面，預測與分析解決問題的能力強，學習能力強，擅長管理人際關系，組織能力較強識人用人和公關社交能力極強，創(chuàng)造性思考、策劃和研究能力強，發(fā)現(xiàn)問題和處理危機的能力強，擅長授權(quán)和人際關系管理知識素質(zhì)企業(yè)運作及人力資源管理方面的基礎知識人力資源管理理論與實務方面的專業(yè)知識人力資源管理及相關領域的知識HumanResourceManagement

2、人力資源管理人員的培養(yǎng)模式人力資源管理專業(yè)的三級高等教育模式教育對象人力資源管理專業(yè)學士人力資源管理專業(yè)碩士人力資源管理專業(yè)博士未接受過人力資源管理專門教育者從事人力資源管理工作2年以上者從事人力資源管理工作5年以上者培養(yǎng)目標具備人力資源管理人員基本素質(zhì)；有一定的溝通能力與人際適應能力；掌握人力資源管理基礎知識符合中級人力資源管理人員的素質(zhì)要求，掌握較為豐富的專業(yè)知識，熟悉人力資源管理運作勝任高級人力資源管理人員的工作，掌握豐富的專業(yè)知識，具有豐富的人力資源管理經(jīng)驗必修專業(yè)課程設置人力資源管理、管理學原理、西方經(jīng)濟學、生產(chǎn)管理、會計學原理、市場營銷學、組織行為學、管理心理學、統(tǒng)計學等人力資源管理、人員素質(zhì)測評、報酬系統(tǒng)研究、人力資本研究、財務管理、營銷管理、管理名著選讀、經(jīng)營戰(zhàn)略、投資學等人力資源管理理論前沿、現(xiàn)代企業(yè)管理理論、財務理論研究前沿等教授形式授課＋課堂作業(yè)授課＋案例分析討論＋授課＋課題研究學習時間（方式）四年（全脫產(chǎn)）或五年（不脫產(chǎn)）三年（全脫產(chǎn)）或四年（半脫產(chǎn)）三年（全脫產(chǎn)）或四年（半脫產(chǎn)）HumanResourceManagement

人力資源管理人員的三級職業(yè)培訓模式培訓級別初級培訓中級培訓高級培訓培訓預期具備人力資源管理專業(yè)人員的基本素質(zhì)，能夠勝任人力資源管理操作層工作達到中級人力資源管理素質(zhì)要求，能夠勝任人力資源管理協(xié)調(diào)層面的工作勝任企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略層面的工作培訓對象未接受人力資源管理培訓的從業(yè)者具有專業(yè)基礎知識和2年以上實務經(jīng)驗者具有較豐富的專業(yè)知識和5年以上管理經(jīng)驗培訓內(nèi)容職業(yè)道德、商業(yè)倫理注意力培訓溝通能力與技巧計算機操作與文檔處理人力資源管理專業(yè)知識企業(yè)基礎業(yè)務常識職業(yè)道德、商業(yè)倫理觀察力、人際壓力培訓人際協(xié)調(diào)能力與談判技巧計算機人力資源管理軟件人力資源管理理論與實務企業(yè)基本業(yè)務流程職業(yè)道德、商業(yè)倫理創(chuàng)造力、自我心理調(diào)節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、專題研究培訓計算機應用人力資源管理前沿知識企業(yè)整體業(yè)務運作培訓方式授課＋案例分析討論＋授課＋案例分析案例分析＋專題研究培訓教師具有較豐富的人力資源管理理論和實務經(jīng)驗具有扎實的專業(yè)基礎和較為豐富的實務經(jīng)驗具有豐富的人力資源管理專業(yè)理論和補血經(jīng)驗HumanResourceManagement

2、等級培訓集團對營業(yè)員實行等級上崗制度，營業(yè)員共分為見習、初級、中級、高級四個等級。營業(yè)員實行動態(tài)管理，堅持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務能力、服務態(tài)度、完成任務四個方面綜合考評，評定結(jié)果張榜公布，并直接與年終榮譽評定和經(jīng)濟利益掛鉤。３、超前培訓針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業(yè)柜臺英語口語培訓班，編印了具有“東百”特色的柜臺英語會話三百句，通過培訓，大部分學員已能直接接待外國顧客。４、中層干部培訓為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團先后開辦了領導藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓班。隨著集團經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和福州商貿(mào)高級職業(yè)中學實行聯(lián)合辦學。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設施上優(yōu)勢互補，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一個臺階。近幾年來，集團和商校聯(lián)辦了計算機、商業(yè)會計、市場營銷、財會電算、商貿(mào)業(yè)務、廣告信息、電器維修等學科，畢業(yè)的優(yōu)秀學生被集團優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實用性強，收到了事半功倍的效果。

一、什么叫員工培訓的需求分析

所謂培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術(shù)，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結(jié)構(gòu)、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。人們的學習需求常常是帶有“機會主義”性質(zhì)的，即人們總是在工作組織中的某個特定“機遇”出現(xiàn)時，才意識到自己需要得到一定的培訓。而當培訓和日常工作相沖突的時候，人們往往又放棄了進行必要的培訓和學習。而對于一個組織來說，培需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規(guī)劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環(huán)節(jié)。

第三節(jié)企業(yè)員工培訓的需求分析

二、員工培訓需求的種類

培訓需求的產(chǎn)生不僅僅來源于企業(yè)中各個層次的員工個人的需要，它也同樣來源于企業(yè)中的各個特定職能部門群體的需要，甚至企業(yè)作為一個組織整體都有可能產(chǎn)生培訓需求。這就導致了培訓內(nèi)容和形式的多種多樣，特點也各不相同。

1．員工個人的培訓需求

某些培訓的需求是來源于企業(yè)中每一名成員的。例如，當企業(yè)的生存和發(fā)展取決于其領導者和手下員工對變化是否具有積極應對的意愿時，或者當企業(yè)轉(zhuǎn)人一個新的行業(yè)中時，相關的培訓需求產(chǎn)生是普遍的。

2．企業(yè)中各個職能部門的培訓需求

源于企業(yè)中特定群體的培訓需求。這些群體可能是一個具體的單位、部門或者機構(gòu)，比如財務部門，人事部門；也可能是居于一個特定層次的職能，例如臨督；也可能是一種具體業(yè)務，或者僅僅是從事的一項特殊任務的機構(gòu)，如清潔部門和安全保衛(wèi)部門。

3．企業(yè)整體的培訓需求

源于企業(yè)整體的培訓需求包括：企業(yè)轉(zhuǎn)人新的經(jīng)營領域所進行的準備，員工為新工作所做的調(diào)整和預備；員工和組織的各種自我發(fā)展和提高的活動；規(guī)范培訓或?qū)Σ贿_標行為的指導和培訓手段的現(xiàn)代化。三、培訓需求分析的特點

從以上培訓需求分析的含義，我們可以看出培訓需求分析具有下列幾個特點：

1．需求分析主體的多樣性

從需求分析的主體來看，需求分析的主體具有多樣性，在一個企業(yè)中，培訓需求分析的參與者可能有以下些人：

員工自身。員工培訓的對象就是每位員工自己，了解他們想學習什么，在實際工作中存在哪些可能，需要在哪些方面加以補充，將非常有助于培訓得到員工的支持和歡迎。

人力資源部工作人員。培訓需求分析的整個工作是由人力資源部門主持的，而且人力資源部門掌握了大量有關本企業(yè)員工知識技能、工作水平以及工作求的相關資料，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清楚的。

上級。上級對員工的優(yōu)缺點一般比較清楚，他們能幫助人力資源部門明確培訓目標和培訓內(nèi)容。通常一些緊急培訓項目的提出都是由上級提出并親自督促執(zhí)行的。

下屬。與下屬訪談，可聽到對上級的評價，發(fā)現(xiàn)其工作中的優(yōu)點和不足，從中還可發(fā)現(xiàn)上級在哪些方面還存在缺陷，需要通過適當培訓提高。

同事。在一起共事的人通常互相比較了解，能向培訓部門提出比較中肯的建議，當然這要求員工能夠?qū)ψ缘耐伦龀龉陀^的評價，參與分析的同事應該與受訓員工沒有太大的利害沖關系。

有關方面的專家。專家具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，他們對問題的看法往往是頗有深度的，因此向?qū)＜仪褰?，無疑會得到一些啟示?？蛻粢约捌渌嚓P人員。

企業(yè)外的人員對企業(yè)存在的問題分析一般會更為客觀，這對培訓項目的設計是有幫助的。

2．需求分析主體的多層次性

即通過對組織及其成員的目標、技能、知識的分析，來確定個體的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距，組織的現(xiàn)有狀況與應有狀況的差距及組織與個體的未來狀況。具體包含三個層次：

個體層次：從員工角度著想如何讓員工在其職位上取得更大績效，進而得到更大的個人發(fā)展空間。

組織層次：著眼于組織中的某個職能部門或者機構(gòu)研究如何使得一個部門或者機構(gòu)能夠更加有效的發(fā)揮作用，把一個團隊的績效最大化的問題。

戰(zhàn)略層次：以整個企業(yè)組織為客體，考慮企業(yè)如何維持和強化自身的優(yōu)勢地位，并在市場的機遇和挑戰(zhàn)面前立于不敗之地。

3．需求分析的核心在于從差距中確定培訓的必要性及培訓的內(nèi)容

需求分析的核心就是通過對組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應有狀況之間差距的分析，來確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。

產(chǎn)生培訓需求原因大致包括：企業(yè)經(jīng)營方向的變化，工作環(huán)境和崗位的變化、企業(yè)員工的人員變化以及企業(yè)績效低下。

企業(yè)經(jīng)營方向的變化：現(xiàn)代社會的快速發(fā)展給企業(yè)提出了調(diào)整經(jīng)營方向和重新定位的問題。而如何適應一個新的經(jīng)營環(huán)境，并取得更佳的工作成績，就需要員工培訓來提供平穩(wěn)過渡的橋梁。

工作環(huán)境和崗位的變化：由于新設備、新工藝流程、管理風格調(diào)整，以及企業(yè)重新定位等因素，組織和個人面臨工作環(huán)境和崗位變化。新工作環(huán)境對企業(yè)和員工提出新要求，這就產(chǎn)生了培訓的需求。企業(yè)員工變化：員工工作的改變，必須接受相關的培訓；新員工至少要作上崗培訓；老員工則要作新知識、學習新技能的培訓。企業(yè)績效低下：實現(xiàn)企業(yè)正常的既定的績效相當重要，而企業(yè)績效與員工素質(zhì)密切相關，因此針對提高企業(yè)績效的員工培訓應運而生。

4．需求分析結(jié)果的指導性

從需求分析的結(jié)果來看，需求分析具有很強的指導性，即它是確定培訓目標、設計培訓規(guī)劃的前提、也是進行培訓評估的基礎。

四、培訓需求分析的重要作用

培訓需求分析作為現(xiàn)代培訓活動的首要環(huán)節(jié)，它在培訓中具有重大作用。具體表現(xiàn)為：

1．充分認識現(xiàn)狀與目的差距

培訓需求分析的基本目標就是、確認差距，即確認績效的應有狀況同現(xiàn)實狀況之間的差距。績效差距的確認一般包含三個環(huán)節(jié)：

一是必須對所需要的知識、技能、能力進行分析，即理想的知識技能能力的標準或模是什么？

二是必須對現(xiàn)實實踐中的或現(xiàn)實缺少的知識、技能、能力進行分析；

三是必須對理想的或所需要的知識，技能、技能、能力與現(xiàn)有的知識、技能、能力之間的差距進行分析。這三個環(huán)節(jié)應獨立有序地進行，以保證分析的有效性。

2．促進人事管理工作和員工培訓工作的有效結(jié)合

需求分析能促進人事分類系統(tǒng)向人事開發(fā)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換。一般組織中，大部分有自己的人事分類系統(tǒng)，這一系統(tǒng)一旦和需求分析相結(jié)合便具備了人力資源開發(fā)的功能。

3．提供解決工作中的實際問題的方法

這是進行培訓需求人分析的重要原因之一。

4．能夠得出大量員工培訓的相關成果

培訓需求分析能夠形成一個規(guī)劃開發(fā)與評估的研究基地。一個好的需求分析能夠得出一系列的研究成果，確立培訓內(nèi)容，指出最有效的培訓戰(zhàn)略，安排最有效的培訓課程。同時，在培訓之前，通過研究可建立起一個標準，然后用這個標準來評估所進行的培訓項目的有效性。

5．決定培訓的價值和成本

如果進行了好的培訓需求分析，并且找到了存在的問題，管理人員就能夠把成本因素引入到培訓需求分析中去。

6.能夠獲得各個方面的協(xié)助

高層管理部門在對規(guī)劃投入時間和金錢前對一些支持性的資料進行閱讀。中層管理部門和受影響的工作人員通常支持建立在客觀的需求分析基礎之上的培訓規(guī)劃，因為他們參與了培訓需求分析過程。

五、培訓需求分析的方法

培訓需求分析有多種途徑，比較有代表性的兩種方法為：

（一）諾伊分析方法

這種方法由三個部分組成：組織分析、人員分析、任務分析。

1．組織分析

在選擇培訓作為解決壓力點的辦法之前要考慮三個問題：公司的戰(zhàn)略導向、管理者和同事對培訓活動的支持、培訓資源的可獲得性。

公司的戰(zhàn)略導向

培訓的戰(zhàn)略性角色影響著培訓的頻率和類型及公司培訓職能部門的組建形式。凡是采用了高績效工作系統(tǒng)（如團隊）的公司在培訓上的開銷及所提供的培訓數(shù)量要高于采用傳統(tǒng)工作系統(tǒng)的公司。同時經(jīng)營戰(zhàn)略還會影響培訓的類型。

管理者和同事對培訓活動的支持主要體現(xiàn)為員工是否愿意向受訓者提供有關如何在工作中有效利用培訓中學到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓者提供在實際工作當中應用培訓所學內(nèi)容的機會。

培訓資源的可獲得性第一，公司可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預算約束，利用內(nèi)部咨詢者培訓所有相關人員。第二，公司為節(jié)約成本可通過測試和抽樣的辦法來考核哪些雇員屬于計算機盲。讓那些沒有通過測試的人或者在樣本平均水平之下的人調(diào)動工作。選擇這種戰(zhàn)略說明公司更愿意將資源分配到人員甄選和安置上，而不是用于培訓。第三，由于缺乏時間或?qū)I(yè)能力，公司可選擇從咨詢者那里購買該項目的培訓服務。

2．人員分析

如前文所述，人員分析可幫助你確定那些雇員需要培訓。通過分析員工目前實際的工作績效與預期的工作績效來判定是否有進行培訓的必要。培訓需求可能來自于壓力點：包括績效問題、工作變革或新技術(shù)的應用。接下來我們將對如何進行雇員的工作績效分析以了解是否應進行培訓這樣一個過程加以闡釋。分析還包括判斷雇員是否作好受訓準備。受訓準備是指：

雇員是否具有必備的學習培訓課程內(nèi)容并可將其應用于工作的個體特征（能力、態(tài)度、信仰和動機）；工作環(huán)境是否有利于學習同時又不會對工作業(yè)績產(chǎn)生太大影響。

3．任務分析

任務分析包括4個步驟：

(1)選擇待分析的工作崗位。

(2)羅列出工作崗位所需執(zhí)行的各項任務的基本清單主要通過：訪問并觀察熟練工及其經(jīng)理的工作，與其他進行任務分析的人員共同討論。

(3)確保任務基本清單的可靠性和有效性邀請專門項目專家以開會或書面調(diào)查形式回答有關各項工作任務的問題，比如：執(zhí)行任務的頻率？完成任務所需時間？任務對取得良好工作業(yè)績的重要度？等

(4)明確勝任一項任務所需的知識、技術(shù)或能力可通過訪問和調(diào)查問卷的形式來收集和確定。對于培訓目標而言，有關知識、技術(shù)或能力的學習難度的信息才是重要的——正如雇員在承擔工作前是否應掌握知識，技術(shù)和能力一樣。

（二)必要性分析方法

1．必要性分析方法的定義

是指通過收集并分析信息或資料，以確定是否通過培訓來解決組織存在問題的方法。它通過對組織所作的徹底分析，確定組織中存在的問題、是否可以通過培訓來解決，及解決這些問題的成本和收益等方面。

2．十種基本的必要性分析方法與技術(shù)

必要性分析方法即獲得調(diào)查資料的方法與技術(shù)。一般說培訓必要性分析的具體方法與技術(shù)有以下十種：

（1）問卷法

特征：

采用隨機樣本、分層樣本或普查進行調(diào)查或民意測驗；

可采用各種問卷形式：如開放式、投射式、等級排列；

調(diào)查者預先指定或調(diào)查對象自己決定回答方式。

被調(diào)查者接受統(tǒng)一的問題的問答。優(yōu)點：

﹡可以在短時間內(nèi)調(diào)查到較多的人。

﹡相對來說成本較低。

﹡給調(diào)查對象充分的表達機會，不會造成恐懼或靦腆。

﹡得到的信息、資料容易匯報總結(jié)。

缺點：

﹡針對性太強，不在調(diào)查范圍內(nèi)的對象缺少自由表達的機會。

﹡在準備工作中需要大量的時間和特定的技術(shù)（如高計調(diào)查模型）。

﹡在弄清問題起因和找到可能的解決辦法方面效果不大。

﹡容易造成低回收率，夸大性回答，無關性回答和不適當回答等問題。

（2）觀察法

內(nèi)容：

﹡可以是像時間動作研究那樣具有技術(shù)性，或者像觀察一個新的董事會或職工大會在會議中的相互影響那樣，有特定的功能與行為。

﹡可以像走進職工的辦公室，找出交流障礙的證據(jù)一樣，沒有一定的結(jié)構(gòu)。

﹡可以正式地被用作區(qū)分行為、組織機構(gòu)或程序中的有效性。

優(yōu)點：

﹡最大限度地減少日常工作或群體行為的干擾。

﹡獲得的資料與實際需要了解的培訓需求與興趣高度相關。

﹡當與反饋步驟相結(jié)時，在觀察者與被觀察的推斷之間提供了對照物。

缺點：

﹡要求觀察者具有較高的程序與內(nèi)容方面的知識（面談者通常僅需要程序的技術(shù)）。

﹡只能在工作收集資料，造成一定的局限性。

﹡觀察對象有可能把觀察活動作為“間諜行為”。

（3）關鍵人員訪談

內(nèi)容：

﹡通過對關鍵人員的訪談，應當保證了解到所屬工作人員的培訓需要，如董事會會長，相關業(yè)務承辦人，職業(yè)協(xié)會成員及服務人員。

﹡一旦確定了培訓需求，就可以通過面談、小組討論、問卷等方式收集調(diào)查資料。

優(yōu)點：

﹡在操作方面相對簡單，成本較低。

﹡可以同時獲得多人對培訓需求的范圍、措施、對象等不同的觀點與看法。

﹡建立和加強了參與者之間的信息溝通。

缺點：

﹡因為這些關鍵人物總是從他們個人或企業(yè)的角度看待培訓需求總是，所以這種技術(shù)存在一些固有的偏見。

﹡如果這些關鍵人物不具有代表性，可能導致對培訓需求的片面理解。

（4）資料調(diào)查

內(nèi)容：

﹡通過對包括專業(yè)期刊，具有立法作用的消息、短文、工業(yè)界的報、貿(mào)易雜志及機構(gòu)內(nèi)部的出版物等的分析、研究，獲得調(diào)查資料。

優(yōu)點：

﹡是一個發(fā)現(xiàn)信息，明確培訓需求的重要資源。

﹡提供現(xiàn)實的而不是預測性的信息。

﹡容易獲得，并易于為當事團體查閱。

缺點：

﹡在數(shù)據(jù)分析與合成的時候可能會出現(xiàn)麻煩（利用剪報或者關鍵人物訪談的方式可以增加這些資料的有效性）。

（5）訪問法

內(nèi)容：

﹡可以是正式的或非正式的，結(jié)構(gòu)性的或非結(jié)構(gòu)性的，或者兩者兼而有之。

﹡可以用于一個特定群體（董事會、職工、委員會），或者每個相關人員。

﹡可以采用面對面或打電話的方式，可以在工作場合或遠離工作場合進行。

優(yōu)點：

﹡易于揭示調(diào)查對象的感情以及他們所面對的或者希望解決的問題的原因、解決方法。

﹡為調(diào)查對象提供自然闡述觀點和主張的機會，尤其是在無限制、非指令方式采訪時。

缺點：

﹡通?；ㄙM較多時間。

﹡很難對采訪結(jié)果進行分析和量化（尤其是非結(jié)構(gòu)性采訪）。

﹡若采訪者沒有嫻熟的技巧，當事人很容易感到不自然。

﹡如果不造成調(diào)查對象的不自然或不引起調(diào)查對象的懷疑，要依賴的技術(shù)的采訪者。

（6）分組討論

內(nèi)容：

﹡像面對面采訪一樣，可以是正式或非正式，結(jié)構(gòu)性或非結(jié)構(gòu)性，或者兩者兼而有之。

﹡可以集中進行工作分析、群體問題分析、群體目標確定，或?qū)ｎ}分析。

﹡使用一種或幾種比較熟悉的有利于群體工作的藝術(shù)，如頭腦風暴法、組織對照法、刺激法、塑造法等。

優(yōu)點：

﹡允許進行現(xiàn)場分析和發(fā)表不同見解。

﹡對最終要決定的需求提供支持。

﹡因為資料分析是由幾個人共同進行的，所以減少了調(diào)查對象對調(diào)查者的依賴。

﹡有助于調(diào)查者成為好的問題分析人或者好的傾聽人。

缺點：

﹡耗時較多，因而費用也高。

﹡得到的資料很難進行合成與分析（特別是運用非結(jié)構(gòu)性技術(shù)時，問題更突出）。

（7）測試法

內(nèi)容：

﹡可以是問卷的混合形式。

﹡可以功能導向，用于測試一個群體成員的技術(shù)知識熟練程度（像觀察法一樣）。

﹡可用來對認識到的一些想法和掌握的事實進行抽樣檢查。

﹡可以在有或沒有助手的情況下進行。

優(yōu)點：

﹡在確定造成問題的原因是否因為缺少知識或技能、態(tài)度方面十分有用。

﹡測試結(jié)果容易量化和比較。

缺點：

﹡數(shù)量相對較小的測驗證明只對特定的情況有效。

﹡不能證明經(jīng)測試的知識和技能能否在工作場景下運用。

（8）工作樣本法

內(nèi)容：

﹡與觀察法相似，但是采用書面形式。

﹡可以是組織工作過程中的產(chǎn)物（如廣告設計、項目建議、市場分析、信件、培訓設計等）。

﹡由顧問對假設的（但是有關的）案例提供書面分析報告。

優(yōu)點：

﹡具有記錄和匯報調(diào)查資料的大多數(shù)優(yōu)點。

﹡是組織本身的調(diào)查資料。

缺點：

﹡案例分析的方法將占用組織的實際工作時間。

﹡需要特殊內(nèi)容分析。

﹡分析專家對樣本揭示的優(yōu)缺點的評價可能被別人攻擊為“太主觀”。

（9）記錄、報告法

內(nèi)容：

﹡可以包括組織的圖表、計劃性文件、政策手冊、審計和預算報告。

﹡可以包括工作人員紀錄（爭議、調(diào)動、事故等）。

﹡可以包括會議紀錄、周/月項目報告、備忘錄、部門服務紀錄和項目考核研究報告。

優(yōu)點：

﹡對麻煩問題提供極好的分析線索。

﹡為組織或團體內(nèi)部問題所造成的結(jié)果提供客觀證據(jù)。

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