進(jìn)口葡萄酒七大運(yùn)營模式

進(jìn)口葡萄酒七大運(yùn)營模式近兩年，進(jìn)口葡萄酒不斷加大在國內(nèi)市場的投入力度，其運(yùn)作方式也逐漸從最初的窄眾直接推廣向規(guī)?；咒N轉(zhuǎn)變，銷售區(qū)域也從沿海發(fā)達(dá)城市逐步向中部二三線城市擴(kuò)張。在企業(yè)數(shù)量、質(zhì)量以及產(chǎn)品品牌、種類等各個(gè)方面均有大幅增加的同時(shí)，進(jìn)口葡萄酒還吸引了一大批國內(nèi)優(yōu)勢代理商的加入。在這批隊(duì)伍中，無論是總經(jīng)銷，還是到合作推廣，亦或是延伸貼標(biāo)，品牌化運(yùn)作都成為這些經(jīng)銷商與進(jìn)口酒企業(yè)合作的首選?，斳缫灰钩擅靡嬗诮òl(fā)酒業(yè)的集中優(yōu)勢力量打造進(jìn)口酒單品牌形象之功；杰卡斯的成功也是保樂力加轟轟烈烈的終端形象投入使然；金蝴蝶遍布深圳的電梯和分眾傳媒的投入，同樣使它聲名鵲起如果說兩年前進(jìn)口葡萄酒在中國還是摸著石頭過河，今天則是中規(guī)中矩的品牌矩陣；如果說試水階段的進(jìn)口酒捂緊錢袋做的是簡單的貿(mào)易，那么品牌時(shí)代的進(jìn)口酒則是放開了手腳進(jìn)行著前置投入的品牌建設(shè)與拓展事業(yè)。這些成功的案例已經(jīng)在告訴我們，進(jìn)口葡萄酒正在結(jié)束無品牌時(shí)代而進(jìn)入品牌化運(yùn)營。模式一：單一品牌運(yùn)營國外大企業(yè)與國內(nèi)強(qiáng)勢商家建立的單一品牌運(yùn)作體系。平臺力量集中塑造這一品牌，在短時(shí)間內(nèi)形成知名度和渠道擴(kuò)張。國外酒商不了解中國，對中國的認(rèn)識僅僅停留在表面上。十年前的市場狀況下，進(jìn)口酒所謂的專業(yè)推廣模式，一是基于酒商對中國市場的試水，二是鎖定目標(biāo)消費(fèi)群有效銷售的理念。但是，這樣做恰恰忽略了培養(yǎng)那些潛在消費(fèi)群，因而使得產(chǎn)品只在小范圍里的小眾傳播，精準(zhǔn)度雖高，但進(jìn)展緩慢，所以多年來一直沒有形成品牌。成功案例>>>CASTEL系列產(chǎn)品代理商從某種程度上說，國內(nèi)多數(shù)消費(fèi)者對進(jìn)口葡萄酒的認(rèn)識是從'卡斯特”開始的。而Castel能夠盛名遠(yuǎn)揚(yáng)，張?jiān)９Σ豢蓻]。在此基礎(chǔ)上，在一群非常了解中國、非常具有運(yùn)營能力的中國人，一個(gè)可以稱之為Castel中國商圈的力量，讓Castel一夜之間編織了網(wǎng)絡(luò)、流進(jìn)了渠道、擺上了貨架。2007年，Castel系列在中國市場的總進(jìn)口量超過200萬瓶，除深圳卡斯特分公司外，上海建發(fā)酒業(yè)、山東新寶真、廣州卡聶高、天津裕隆達(dá)等幾家戰(zhàn)略合作伙伴分別負(fù)責(zé)Castel旗下瑪茜、卡柏萊、圖雅斯、維吉尼、卡圖爾的品牌運(yùn)營?，斳缭诮òl(fā)的的平臺上如魚得水，一夜成名，堪為目前進(jìn)口酒中的第一品牌。2008年底，CASTEL老教皇以中低端“民酒”定位進(jìn)入中國，福建賀蘭山思域酒業(yè)公司成為了其中國運(yùn)營商。進(jìn)入中國短短三個(gè)月時(shí)間，老教皇已經(jīng)在廣東、福建、浙江、江蘇、上海、四川、江西、海南、廣西、北京、河南、山西、遼寧等地鋪設(shè)了密集的網(wǎng)絡(luò)，成為繼瑪茜之后又一個(gè)快速成名的Castel品牌。雖然Castel在中國的風(fēng)波不斷，但是對于主營幾大品牌的獨(dú)立運(yùn)營商來說，都未造成很大的影響，而相反的是，在中國市場已經(jīng)建立起一個(gè)龐大的以“Castel”為核心的品牌家族，實(shí)現(xiàn)了Castel在中國市場戰(zhàn)略布局。加州樂事中國地區(qū)總代理一上海南浦食品上海南浦從與雀巢的合作開始，先后代理人頭馬、軒尼詩、馬爹利、卡慕等多款知性烈酒，后又運(yùn)作帶有進(jìn)口血統(tǒng)的黃軒葡萄酒，奠定了其酒水銷售深厚的基礎(chǔ)。2005年8月，上海南浦成為美國第二大葡萄酒集團(tuán)旗下的主打產(chǎn)品加州樂事的中國地區(qū)總代理。與南浦?jǐn)y手后，加州樂事以向中國消費(fèi)者提供“物美價(jià)廉”的優(yōu)質(zhì)葡萄酒為定位，借助南浦在上海、武漢、廣州等地強(qiáng)大的商超和物流網(wǎng)絡(luò)資源完成了大面積的鋪貨。隨后幾年的市場投入和不間斷的促銷活動，為其帶來了30%的年銷售增長率。在福建，2008年，加州樂事的銷售總額已經(jīng)達(dá)到6000萬元。金蝴蝶系列葡萄酒產(chǎn)品代理商一廣州龍程酒業(yè)在國內(nèi)自主創(chuàng)立的進(jìn)口葡萄酒品牌領(lǐng)域，金蝴蝶是目前為止相當(dāng)成功的一個(gè)。2004年底，廣州龍程酒業(yè)與西班牙菲立斯?索利斯集團(tuán)合作，開始推出以樹齡概念為主打的金蝴蝶系列葡萄酒產(chǎn)品。在經(jīng)過四年的運(yùn)作，身處廣東，無論是在大中型賣場、煙酒零售終端，還是在高中檔的餐飲店，金蝴蝶都展示著它超強(qiáng)的鋪貨能力。2007年銷售額達(dá)到了千萬元；2008年，在華南市場商超渠道增長在30%以上，部分夜場渠道超過了50%，其主要集中在以廣東為核心的華南市場，在廣東市場，廣州、東莞等珠三角城市占據(jù)了絕大部分份額。模式二：品牌平臺運(yùn)營上游優(yōu)質(zhì)品牌資源的整合和下游資源的高效利用，為這些品牌運(yùn)營中國市場提供平臺。品牌多樣化、利潤最大化。單一品牌運(yùn)營商發(fā)展到一定階段，單一品牌既無法滿足其資源需求也無法支撐其龐大的平臺成本，所以必須有新的資源整合與配置。在進(jìn)口酒財(cái)富機(jī)會到來的時(shí)候，成功的單一品牌運(yùn)營商，轉(zhuǎn)型為多品牌運(yùn)營。其平臺也轉(zhuǎn)化為多品牌的運(yùn)營平臺。成功案例>>>建發(fā)酒業(yè)因?yàn)橛形寮Z液產(chǎn)品的渠道運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和因此建立的豐富的下游資源，單一品牌瑪茜的運(yùn)作并不能滿足建發(fā)的需求。在成功推出瑪茜之后，建發(fā)開始了轉(zhuǎn)型和提升，國際知名品牌運(yùn)營平臺的定位確立。目前，這個(gè)平臺上已經(jīng)匯集了多個(gè)國家的頂級企業(yè)和頂級品牌。牽手卡斯特-瑪茜和全球最大的葡萄酒運(yùn)營商美國星座公司之后，建發(fā)在2008年再聯(lián)手德國第一葡萄酒品牌黑塔，成為其中國總代理。建發(fā)酒業(yè)以多品牌的運(yùn)營為主，確定'重點(diǎn)市場重點(diǎn)培育，細(xì)分經(jīng)銷商和終端市場”策略，開展全面系統(tǒng)的基礎(chǔ)搭建工作。一開始就堅(jiān)持品牌和基礎(chǔ)工作并行，除了在品牌上不惜重金，還實(shí)行扁平化的代理機(jī)制和營銷模式，以省為單位，實(shí)現(xiàn)經(jīng)理'城市化”，即每個(gè)城市設(shè)立經(jīng)理，進(jìn)行重點(diǎn)區(qū)域市場的培育經(jīng)營，并進(jìn)一步細(xì)分終端市場，如星級酒店、餐飲、商超、酒行、團(tuán)購，每一個(gè)渠道都有專業(yè)隊(duì)伍負(fù)責(zé)對經(jīng)銷商培訓(xùn)和拓展市場，并且對經(jīng)銷商進(jìn)行幫帶扶。此外，建發(fā)在核心城市還設(shè)立零售性質(zhì)的專賣系統(tǒng)、連鎖體驗(yàn)中心或旗艦店，建立與消費(fèi)者的溝通平臺、與VIP客戶的互動平臺。與別人不同，建發(fā)的專賣系統(tǒng)立足于為經(jīng)銷商的可持續(xù)發(fā)展提供支持，通過這些以點(diǎn)帶面，達(dá)到進(jìn)一步培育消費(fèi)者，打牢市場基礎(chǔ)的目的。模式三：進(jìn)口酒商服務(wù)平臺連接需求方，起到溝通，促進(jìn)合作，服務(wù)于運(yùn)作的保姆式運(yùn)營。熟悉線上資源，了解線下資源，有貿(mào)易通關(guān)的專業(yè)渠道和技能。能掌控供貨方并為其尋找合作伙伴，能找到買家，并為其提供專業(yè)的操作支持。國外酒商要進(jìn)入中國，中國資本要經(jīng)營外來產(chǎn)品，這樣的需求急劇膨脹。但是，他們互不了解，甚至不信任。于是，了解他們雙方并能夠牽線搭橋進(jìn)行溝通的服務(wù)商應(yīng)運(yùn)而生。其大多是國際貿(mào)易方面的公司轉(zhuǎn)型并專注于國際酒類業(yè)務(wù)而形成的運(yùn)營模式。成功案例>>>杭州永裕在中國葡萄酒進(jìn)口商一直依賴分銷商把進(jìn)口的葡萄酒產(chǎn)品推向大眾，而且市場效果顯著，隨著消費(fèi)基數(shù)的持續(xù)增加和進(jìn)口葡萄酒渠道建設(shè)的不盡完善，傳統(tǒng)的“進(jìn)口一分銷”營銷模式正面臨升級的問題。杭州永裕的“進(jìn)口服務(wù)平臺”概念和功能的落地正是這一升級中的成功嘗試，“客戶多元化”、“合作形式多樣化”、“服務(wù)深度化”就是杭州永?！皣H葡萄酒進(jìn)口服務(wù)平臺”的核心詞。在過去一段時(shí)間，國內(nèi)大部分進(jìn)口葡萄酒經(jīng)營企業(yè)在分銷商選擇上追求的“大而全”——非省級總代理不找，非全渠道經(jīng)營不合作，不上百萬級大單不簽。如此種種人為的設(shè)置高門檻，把一些有經(jīng)營代理需求的目標(biāo)客戶擋在門外。在渠道、價(jià)格政策上實(shí)行一刀切”，造成了很多產(chǎn)品水土不服嚴(yán)重滯銷，經(jīng)銷商大量資金被“冷藏”。在這樣一種情況下，杭州永裕大膽提出了“客戶分類別不分大小”的招商政策：從縣、市級到省級，都讓分銷商有產(chǎn)品的獨(dú)家代理權(quán)，在不同的渠道有不同的產(chǎn)品配置，同時(shí)還推出了'品牌買斷”的經(jīng)營業(yè)務(wù)，讓一些有資金實(shí)力的客戶成為某些品牌的全國總代理和總經(jīng)銷；在價(jià)格制定上采取的是“經(jīng)銷價(jià)、代理價(jià)、裸價(jià)，三種價(jià)格量身定制'的策略。簡單歸納起來就是'結(jié)合各自客戶的資金實(shí)力、市場運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人意愿采取差異化、多樣化的合作，。在這樣的運(yùn)作思路下，杭州永裕的客戶可以分為以下幾大類：一、終端型客戶；酒店老板想自己進(jìn)口葡萄酒，由于很多手續(xù)過于麻煩又沒有自主進(jìn)口權(quán)，在這樣的情況下杭州永裕可以幫助從海外葡萄酒莊園直接訂購幾款符合客戶要求的產(chǎn)品，直接服務(wù)于終端客戶減少了渠道環(huán)節(jié)也就節(jié)省了終端商的成本；二、傳統(tǒng)經(jīng)銷商客戶；白酒經(jīng)銷商想做進(jìn)口葡萄酒，一方面找到的上級經(jīng)銷商中間有很多環(huán)節(jié)，另一方面由于受到產(chǎn)品品類和“價(jià)格差”的限制，很難一次性滿足產(chǎn)品需求和保證有較大的利潤空間，而杭州永裕有來自十幾個(gè)國家三百多款的產(chǎn)品能充分滿足產(chǎn)品多元化的需求，同時(shí)作為國內(nèi)的一級總代能保證給予分銷商最大讓利；三、總代級客戶；此類客戶產(chǎn)品需求量大，希望能有自己獨(dú)立運(yùn)作的品牌，但缺乏海外貨源和國際物流、通關(guān)經(jīng)驗(yàn)，加之委托其他外易公司辦理業(yè)務(wù)成本太高，杭州永裕依靠自身的優(yōu)勢以最低的成本最快的速度幫助客戶實(shí)現(xiàn)“總代”的夢想，目前杭州永裕已有針對大客戶明晰的成本核算標(biāo)準(zhǔn)，而這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也經(jīng)得起客戶“貨比三家”的考驗(yàn)。在明確了客戶分類和整合的同時(shí)，杭州永裕也保證了深度服務(wù)的及時(shí)跟進(jìn)。在全通路產(chǎn)品上，永裕和各經(jīng)銷商對選定產(chǎn)品定位做主力推廣，永?？偛颗浜献龊闷放?、形象、包裝等方面的支持與策劃；在分銷產(chǎn)品上提供最低的經(jīng)銷價(jià)，提供合作的分銷政策；在重點(diǎn)分銷、買斷產(chǎn)品上永裕積極推廣地區(qū)級區(qū)域授權(quán)與保護(hù)；在區(qū)域市場開拓和維護(hù)上永?？偛刻峁耙粚σ弧钡膶Ｂ毴藛T支持，辦事處專人專職維護(hù)。同時(shí)，杭州永裕愿意替經(jīng)銷商做更多的工作，有時(shí)一些小小的動作也會得到分銷商的滿意，比如一個(gè)生氣蓬勃的品酒會，比如一次由總部配合分銷商開展的節(jié)日促銷和品牌互動活動等。因?yàn)榻?jīng)銷商都知道，消費(fèi)者會被一些小花招打動。因?yàn)楹贾萦涝Ｓ肋h(yuǎn)相信所有的營銷工作在于細(xì)節(jié)，也是杭州永裕幾年來進(jìn)口葡萄酒自主經(jīng)營成功經(jīng)驗(yàn)的分享。而一些單純以國際葡萄酒進(jìn)口業(yè)務(wù)為主的商貿(mào)型企業(yè)不具備類似的競爭優(yōu)勢。模式四：傳統(tǒng)的專業(yè)銷售商專業(yè)，專注。采用連鎖、加盟、自建等方式，拓展專業(yè)銷售終端。鎖定高端人群和消費(fèi)場所，定向銷售，服務(wù)小眾。擁有多個(gè)國家眾多的葡萄酒產(chǎn)品，提供的是專業(yè)的葡萄酒銷售與服務(wù)。他們最早進(jìn)入中國，開拓中國葡萄酒市場。他們不僅僅是進(jìn)口酒的拓荒者，還是中國葡萄酒的啟蒙者。他們對葡萄酒有著非常深刻認(rèn)識和感情，熱愛與專注的精神加上遠(yuǎn)瞻的商業(yè)頭腦，他們在中國開辟了第一個(gè)葡萄酒樂土。成功案例>>>富隆酒窖、駿德富隆酒業(yè)和駿德酒業(yè)是國內(nèi)本土企業(yè)在進(jìn)口葡萄酒專賣經(jīng)營領(lǐng)路中的佼佼者，尤其是在以廣東為代表的華南地區(qū)。富隆酒業(yè)成立于1995年，擁有來自世界10個(gè)著名葡萄酒出產(chǎn)國的200多個(gè)精品莊園葡萄酒的經(jīng)銷或者獨(dú)家代理權(quán)。駿德酒業(yè)成立于1996年，隸屬駿德集團(tuán)，主要面向中國大陸市場進(jìn)行進(jìn)口葡萄酒產(chǎn)品的市場開拓與銷售。自建終端是富隆和駿德在經(jīng)營初期所采用的銷售模式，主要向經(jīng)銷商授權(quán)和特許經(jīng)營的方式進(jìn)行市場和業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。ASCASC（圣皮爾）精品葡萄酒公司成立于1996年，在北京、上海、杭州、廣州、深圳、廈門及澳門設(shè)有分公司，代理13個(gè)國家80多個(gè)酒莊的800多種葡萄酒，是目前中國最大的葡萄酒進(jìn)口商及經(jīng)銷商之一。近幾年，ASC的產(chǎn)品銷量以平均每年50%的速度增長，而中國市場有接近35%的進(jìn)口優(yōu)質(zhì)品牌葡萄酒為ASC銷售。ASC的優(yōu)勢主要有兩點(diǎn)：一是擁有一大批世界最主要葡萄酒生產(chǎn)地的酒莊及其著名葡萄酒品牌的獨(dú)家代理權(quán)；二是時(shí)刻保證專業(yè)、高品質(zhì)的服務(wù)。ASC一直是以直營模式為主進(jìn)行銷售，高端酒店、高級餐廳、大賣場為其主要渠道。2006-2007年，ASC開始嘗試發(fā)展加盟和代理商，并針對不同類型的加盟代理商的需求進(jìn)行配貨設(shè)計(jì)，而這些加盟、大力上大多具有較好的資金支持、在某個(gè)區(qū)域內(nèi)有一定的團(tuán)購消費(fèi)渠道并十分喜好葡萄酒，且以自己的名義設(shè)立酒屋或者酒坊。模式五：國家或產(chǎn)區(qū)酒業(yè)聯(lián)盟推廣產(chǎn)酒國以國家或者行業(yè)或以產(chǎn)區(qū)為單位，聯(lián)合起來在中國或建立辦事機(jī)構(gòu)、或通過使領(lǐng)館開展葡萄酒推廣與銷售。主要體現(xiàn)在國家營銷、產(chǎn)區(qū)推廣、集群推廣等方面。世界各產(chǎn)酒國都有非常龐大的小葡萄酒莊園，年產(chǎn)幾萬、幾十萬瓶。在國內(nèi)，它們的銷售與推廣全權(quán)由當(dāng)?shù)氐男袠I(yè)協(xié)會組織或一個(gè)大的專門銷售機(jī)構(gòu)代理。但是面對龐大的中國市場，單個(gè)酒莊的能力有限，于是整合資源形成品牌集群，合力開拓市場。在對外推廣上，這種方式屢建奇功。成功案例>>>朗歌國際上海朗歌國際酒業(yè)公司成立的時(shí)間并不長，但它獨(dú)特的營銷模式和發(fā)展思路還是引起了人們的注意，其核心的內(nèi)容就是與剛剛整合完成的法國南部大區(qū)政府聯(lián)合，負(fù)責(zé)“SuddeFrance”品牌進(jìn)口酒在中國市場的推廣。朗歌國際的三大原則是：一、繼續(xù)推動法國南部產(chǎn)區(qū)品牌在中國市場的樹立，整合上游資源，將其作為一個(gè)整體來運(yùn)營;二、搭建進(jìn)口酒銷售和信息交流平臺；三、增強(qiáng)自身服務(wù)意識，傳播進(jìn)口酒文化。模式六：國際葡萄酒資源整合運(yùn)營平臺站在國際葡萄酒一體化的高處，筑造一個(gè)國際葡萄酒資源與國內(nèi)市場資源匯聚與釋放、聚變與裂變的平臺。進(jìn)口葡萄酒在中國市場已經(jīng)運(yùn)營多年，但效果并不理想。中國市場的特殊性決定了進(jìn)口酒必須采用本土化策略來應(yīng)對。目前在中國無論是生產(chǎn)企業(yè)還是代理企業(yè)，很多都在涉足進(jìn)口酒特別是瓶裝酒的業(yè)務(wù)，甚至很多企業(yè)把這一點(diǎn)作為新的利潤增長點(diǎn)和企業(yè)的全新競爭力的體現(xiàn)。但運(yùn)營進(jìn)口酒很多企業(yè)還沒有真正上路，僅僅是從國外進(jìn)口一些產(chǎn)品，通過招商或利用自己的渠道進(jìn)行銷售。如果不能站在國際化的高度，對各種資源進(jìn)行整合，目的便很難達(dá)到。進(jìn)口酒運(yùn)營現(xiàn)狀與酒商的困惑當(dāng)前進(jìn)口酒的經(jīng)營企業(yè)有三種形態(tài)：一是貿(mào)易商；二是渠道商；三是品牌運(yùn)營商。很多貿(mào)易商比較簡單，自己不做市場，只承擔(dān)進(jìn)口酒的相關(guān)業(yè)務(wù)。渠道商最多，一方面是招商另一方面是利用自有渠道進(jìn)行銷售。品牌運(yùn)營商是最近幾年才開始的，也是未來一段時(shí)期的主流。對于想做進(jìn)口酒生意的中小經(jīng)銷商來說，往往因?yàn)閷?shí)力不足，資源有限，上不了規(guī)模，不能將進(jìn)口資源有效釋放，操作起來有很大的困難。已經(jīng)做了進(jìn)口酒的經(jīng)銷商時(shí)常擔(dān)心供貨能不能保證，質(zhì)量能不能穩(wěn)定，各個(gè)進(jìn)口環(huán)節(jié)是否暢通等。而其中一個(gè)很重要的問題便是溝通問題。由于存在語言和文化多方面的差異和障礙，溝通往往不暢，苦于找不到解決方案，雙方也互不滿足。同時(shí)，目前市場上進(jìn)口品牌眾多，形象又都差不多，無論是瓶型及包裝，消費(fèi)者很難辨認(rèn)，甚至對品名都難以記住，所以也造成了市場銷售上的障礙。再加上中國市場目前是以渠道來驅(qū)動品牌而不是以品牌來驅(qū)動渠道的市場，所以很多國外品牌自行操作市場又不可能，只能聘請中國人幫他們進(jìn)行本土化操作，可是他們又無法理解市場上林林總總的游戲規(guī)則和中國人做事的方式，最終導(dǎo)致合作變成了“一錘子買賣”。還有就是幾個(gè)葡萄酒大國，政府或酒商聯(lián)合出資在中國設(shè)立專門從事葡萄酒辦事機(jī)構(gòu)。但是這些機(jī)構(gòu)除了用酒商集資或政府撥款開幾場推廣酒會外，幾乎沒有起到太大的作用，也沒有太好的效果。這既滿足不了酒商，更滿足不了中國的經(jīng)銷商。而純粹做貿(mào)易的酒商就更難以滿足中國企業(yè)需求了。目前市場上經(jīng)營進(jìn)口酒比較成熟企業(yè)，他們各有特色，但是萬變不離在服務(wù)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)獲取利潤的事實(shí)，所以也不能指望他們能夠滿足上述需求。在中國經(jīng)營了多年一些公司例如ASC、駿德、富隆等，已經(jīng)具備了一定的資源整合的雛形，酒做的也很專業(yè)，看似能給經(jīng)銷商提供更多的機(jī)會。但是，在市場操作上往往顯得和現(xiàn)實(shí)市場與經(jīng)銷商的需求不相符合，不能有效整合或者沒有能力整合下游資源，上游資源也沒有有效地釋放，當(dāng)然這也跟他們自身的定位有關(guān)。大周模式的核心訴求：“站在國際化的高度，有效整合國際葡萄酒資源，與中國市場對接，形成上中下游資源的整合平臺，甚至包括資本市場的整合，這就是大周酒業(yè)正在做的工作,，。著名的葡萄酒營銷專家、深圳智德葡萄酒策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理王德惠說，“大周酒業(yè)致力于建設(shè)國際葡萄酒資源整合運(yùn)營平臺，集合了品牌運(yùn)營商、渠道運(yùn)營商、進(jìn)口酒服務(wù)商的主要功能，為進(jìn)口葡萄酒在中國市場開拓了一個(gè)新的運(yùn)營領(lǐng)域'。國外葡萄酒企業(yè)需要什么？簡單地說是銷量，更深層地說是品牌建設(shè)，再深層次說是未來的中國市場的資源。國內(nèi)經(jīng)銷企業(yè)需要什么？簡單地說是豐富自己的產(chǎn)品線，獲得更大的銷量；深層次地說是企業(yè)經(jīng)營的轉(zhuǎn)型，是企業(yè)資源的聚變與裂變，追求的應(yīng)該是未來市場的附加值。大周獲利于資源整合中聚變與裂變產(chǎn)生的附加值，而不是簡單的加價(jià)銷售或者服務(wù)傭金。成功案列>>>大周酒業(yè)目前，大周酒業(yè)作為意大利葡萄酒在中國的專職運(yùn)營商，整合了意大利政府、行業(yè)協(xié)會、葡萄酒生產(chǎn)企業(yè)的資源，涵蓋了資本、品牌、市場、渠道等層次的整合，進(jìn)行整體推廣運(yùn)營，旨在與中國市場對接。2008年，中國是意大利出口葡萄酒增量最大的市場，而大周酒業(yè)在此做了很大的貢獻(xiàn)。目前，大周已經(jīng)和意大利銷量冠軍品牌、世界10強(qiáng)企業(yè)等眾多知名企業(yè)與品牌進(jìn)行了深度合作。模式七：機(jī)會貿(mào)易看好中國市場潛力，國外酒商名義上是將其產(chǎn)品代理或者經(jīng)銷權(quán)賣給中國酒商，實(shí)質(zhì)上是一手交錢一手交貨的簡單貿(mào)易；接盤后的酒商亦采用全國招商尋找代理或經(jīng)銷商方式，沒有市場支持，沒有品牌投入，裸價(jià)或低價(jià)分銷產(chǎn)品。很多