管理管理制度

四、TPM的目標TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產(chǎn)造成沖擊相當大，使整個生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零。“完美的質(zhì)量需要完善的機器”，機器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。速度損失為零：指設備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設備保養(yǎng)不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。五、TPM的理論基礎TPM的理論基礎可以用下圖表示：六、推行TPM的要素推行TPM要從三大要素上下功夫，這三大要素是：1、提高工作技能：不管是操作工，還是設備工程師，都要努力提高工作技能，沒有好的工作技能，全員參與將是一句空話。2、改進精神面貌：精神面貌好，才能形成好的團隊，共同促進，共同提高。3、改善操作環(huán)境：通過5S等活動，使操作環(huán)境良好，一方面可以提高工作興趣及效率，另一方面可以避免一些不必要設備事故?，F(xiàn)場整潔，物料、工具等分門別類擺放，也可使設置調(diào)整時間縮短。七、TPM開展步驟開展TPM不是一件容易的事，需要各方的大力支持，特別是工廠領導層的支持。具體開展過程

可分為三個階段，10個具體步驟（見表一）。表一TPM開展過程階段步驟主要內(nèi)容準備階段1、TPM引進宣傳和人員培訓按不同層次進行不同的培訓2、建立TPM推進機構(gòu)成立各級TPM推進委員會和專業(yè)組織3、制定TPM基本方針和目標提出基準點和設定目標結(jié)果4、制定TPM推進總計劃整體計劃引進5、制定提高設備綜合效率的措施選定設備，由專業(yè)指導小組協(xié)助改善實6、建立自主維修體制小組自主維修施7、維修計劃維修部門的日常維修階8、提高操作和維修技能的培訓分層次進行各種技能培訓段9、建立前期設備管理體制維修預防設計，早期管理程序生命周期費用鞏固提高10、總結(jié)提高,全面推行TPM總結(jié)評估，找差距，制定高更目標。1、準備階段此階段主要是制定TPM計劃，創(chuàng)造一個適宜的環(huán)境和氛圍。可進行如下四個步驟的工作。①TPM引進宣傳和人員培訓主要是向企業(yè)員工宣傳TPM的好處，可以創(chuàng)造的效益，教育員工要樹立團結(jié)概念，打破“操作工只管操作，維修工只管維修”的思維習慣。②建立組織機構(gòu)推動TPM成立推進委員會，范圍可從公司級到工段級、層層指定負責人，賦予權(quán)利、責任，企業(yè)、部門的推進委員會最好是專職的脫產(chǎn)機構(gòu)，同時還可成立各種專業(yè)的項目組，對TPM的推行進行指導、培訓、解決現(xiàn)場推進困難問題。③建立基本的TPM策略和目標TPM的目標主要表現(xiàn)在三個方面：a.目的是什么（what）b.量達到多少（Howmuch）c.時間表（when）也就是，什么時間在那些指標上達到什么水平，考慮問題順序可按照如下方式進行：外部要求→內(nèi)部問題→基本策略→目標范圍總目標④建立TPM推進總計劃制定一個全局的計劃，提出口號，使TPM能有效地推行下去。逐步向四個“零”的總目標邁進。計劃的主要內(nèi)容體現(xiàn)在以下的五個方面。A：改進設備綜合效率；B：建立操作工人的自主維修程序；C：質(zhì)量保證；D：維修部門的工作計劃表；E：教育及培訓、提高認識和技能以上內(nèi)容可制成一個表，如下：2、引進實施階段此階段主要是制定目標，落實各項措施，步步深入開展工作。烽火獵聘資深顧問認為可進行如

下五方面的工作。①制定提高設備綜合效率的措施成立各專業(yè)項目小組，小組成員包括設備工程師、操作員及維修人員等。項目小組有計劃地選擇不同種類的關鍵設備，抓住典型總結(jié)經(jīng)驗，起到以點帶面的作用。項目小組要幫助基層操作小組確定設備點檢和清理潤滑部位，解決維修難點，提高操作工人的自主維修信心。②建立自主維修程序首先要克服傳統(tǒng)的“我操作，你維修”的分工概念，要幫助操作工人樹立起“操作工人能自主維修，每個人對設備負責”的信心和思想。推行5S活動，并在5S的基礎上推行自主維修“七步法”。自主維修“七步法”步驟名稱內(nèi)容1初始清潔清理灰塵，搞好潤滑，緊固螺絲2制定對策防止灰塵，油泥污染，改進難以清理部位的狀況，減少清潔困難3建立清潔潤滑標準逐臺設備，逐點建立合理的清潔潤滑標準4檢查按照檢查手冊檢查設備狀況，由小組長引導小組成員進行各檢查項目5自檢建立自檢標準，按照自檢表進行檢查，并參考維修部門的檢查表改進小組的自檢標準。樹立新目標和維修部確定不同檢查范疇的界限，避免重疊和責任不明。6整理和整頓制定各個工作場所的標準，如清潔潤滑標準，現(xiàn)場清潔標準，數(shù)據(jù)記錄標準，工具、部件保養(yǎng)標準等等7自動、自主維修工人可以自覺，熟練進行自主維修，自信心強，有成就感。③做好維修計劃維修計劃指的是維修部門的日常維修計劃，這要和小組的自主維修活動結(jié)合進行。并根據(jù)小組的開展情況對維修計劃進行研究及調(diào)整。最好是生產(chǎn)部經(jīng)理與設備科長召開每日例會，隨時解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題，隨時安排及調(diào)整維修計劃。④提高操作和維修技能的培訓培訓是一種多倍回報的投資，不但要對操作人員的維修技能進行培訓，而且也要對他們進行操作技能的培訓。培訓要對癥下藥，因材施教，有層次地進行培訓。培訓對象培訓內(nèi)容工段長培訓管理技能，基本的設計修改技術(shù)有經(jīng)驗的工人培訓維修應用技術(shù)高級操作工學習基本維修技能，故障診斷與修理初級，新工人學習基本操作技能⑤建立設備初期的管理程序設備負荷運行中出現(xiàn)的不少問題往往在設備設計、研造、制

造、安裝、試運行階段就已隱藏了。因此，設備前期管理要考慮維修預防和無維修設計，在設備選型（或設計研制）、安裝、調(diào)試及試運行階段，根據(jù)試驗結(jié)果和出現(xiàn)的問題改進設備，具體目標是:①在設備投資規(guī)劃的限度內(nèi)爭取達到最高水平②減少從設計到穩(wěn)定運行的周期③工作負荷小④保證設計在可靠性、維修性、經(jīng)濟運行和安全性方面都達到最高水平。3、鞏固階段此階段主要是檢查評估TPM的結(jié)果。改進不足，并制定下一步更高的目標。為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。八、TPM中的小組自主活動TPM小組自主活動最好納入到組織系統(tǒng)柜架中，其主要活動內(nèi)容及目標是四“無”，即：無廢品、無故障、無事故、無工作差錯，主要特征就是全員參與，把以前由少數(shù)人做的事情變成全體人員的自覺行動。1、小組的組成及活動方式小組是車間屬下的基層組織，一般為3－10人，組長由民主選舉產(chǎn)生，每周要開一次例會，時間約0.5-1小時，公司的TPM大會每年要召開兩次，對優(yōu)秀的小組進行獎勵。2、小組活動的主要內(nèi)容①根據(jù)企業(yè)TPM總計劃，制定本小組的努力目標②提出減少故障停機的建議和措施，提出個人完成的目標③認真填寫設備狀態(tài)記錄，對實際情況進行分析研究④定期開會，評價目標完成情況⑤評定成果并制定新目標小組活動在各個階段是有所側(cè)重的，TPM實施初期，以清潔、培訓為主。中期以維修操作為主，后期以小組會議、檢查和自主維修為主。3、小組活動的行為科學思想小組活動的目標和要公司的目標一致，就要把完成公司的目標變成每一員工的需要。此點能否做好，主要看管理思想?！皺?quán)威性”的管理模式只注重生產(chǎn)變量，習慣以“規(guī)則”“命令”管理企業(yè)，員工對上級有懼怕心理，這種管理只能在短期內(nèi)提高生產(chǎn)率?！皡⑴c型”管理比較注意人的利益，成就感，上進心，生產(chǎn)率的提高是長期的。好的管理應該是將“權(quán)威型”與“參與型”結(jié)合起來。但要以“參與型”為

主。4、小組活動的評價主要看四個方面的情況①自我發(fā)展階段：自覺要求掌握技術(shù)，有自信心②改進提高階段：不斷改進工作及技術(shù)，有成就感③解決問題階段：目標與企業(yè)目標互補，自覺解決問題④自主管理階段：設定小組更高目標，獨立自主工作九、TPM中的設備點檢制1、點檢制定義：點檢制是以點檢為中心的設備維修管理體制，點檢制的醫(yī)學內(nèi)涵就象人要做身體檢查一樣，利用一些檢查手段，對設備進行早期檢查、診斷和維修。每個企業(yè)可根據(jù)自己的實際情況制定自己的點檢制度。2、“三位一體”點檢制及五層防護線的概念“三位一體”：指崗位操作員的日常點檢、專業(yè)點檢員的定期點檢、專業(yè)技術(shù)人員的精密點檢三者結(jié)合起來的點檢制度。五層防護線是：第一層防護線：崗位操作員的日常點檢第二層防護線：專業(yè)點檢員的定期點檢第三層防護線：專業(yè)技術(shù)人員的精密點檢第四層防護線：對出現(xiàn)問題進一步通過技術(shù)診斷等找出原因及對策第五層防護線：每半年或一年的精密檢測3、點檢制的特點：點檢制的特點就是八“定”①定人：設立操作者兼職和專職的點檢員②定點：明確設備故障點，明確點檢部位，項目和內(nèi)容③定量：對劣化側(cè)向的定量化測定④定周期：不同設備，不同設備故障點給出不同點檢周期⑤定標準：給出每個點檢部位是否正常的依據(jù)⑥定計劃：作出作業(yè)卡、指導點檢員沿規(guī)定的路線作業(yè)⑦定記錄：定出固定的記錄格式⑧定流程：定出點檢作業(yè)和點檢結(jié)果的處理程序4、點檢制的要求點檢制共有6項要求，如下圖表示：5、點檢的分類：按點檢的目的分：傾向點檢、劣化點檢按是否解決分：解體點檢和非解體點檢按周期和業(yè)務范圍分：日常點檢、周期點檢、精密點檢。十、開展TPM活動的意義開展TPM活動可使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應，可以使企業(yè)充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，

并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。十一、TPM的起源TPM是日本電裝公司NipponDenso（它在天津有好幾家公司）在1961年導入的PM生產(chǎn)保全開始。7年后，公司決定讓所有員工參與，進行全員保全。經(jīng)過兩年多努力，取得了非常巨大的成功，于是TPM誕生了。十二、TPM的作用以及與TPS的關系TPM在提升設備總效率（時間效率、性能效率、產(chǎn)品合格率）方面有著非常驚人的效果，作為TPS管理系統(tǒng)的一個設備管理子系統(tǒng)，實踐證明，實施TPM可以將設備的總效率提升50%—90%。對于以設備為主的企業(yè)，TPM將是其最佳的管理系統(tǒng)。十三、TPM實施的12個階段1.企業(yè)高層的TPM導入決意宣言2.TPM導入教育和活動3.TPM推進機構(gòu)成立4.TPM基本方針和目標設定5.TPM推進的總計劃確定6.TPMI實施活動正式啟動7.TPM各支柱實施8.設備初期管理9.設備品質(zhì)保養(yǎng)10.設備間接部門管理11.設備安全與環(huán)境管理12.TPM的完成實施和水平向上TPM概念理論上從理論上講，TPM是一種維修程序。它與TQM（全員質(zhì)量管理）有以下幾點相似之處：（1）要求將包括高級管理層在內(nèi)的公司全體人員納入TPM；（2）要求必須授權(quán)公司員工可以自主進行校正作業(yè)；（3）要求有一個較長的作業(yè)期限，這是因為TPM自身有一個發(fā)展過程，貫徹TPM需要約一年甚至更多的時間，而且使公司員工從思想上轉(zhuǎn)變也需要時間。

重要組成部分TPM將維修變成了企業(yè)中必不可少的和極其重要的組成部分，維修停機時間也成了工作日計劃表中不可缺少的一項，而維修也不再是一項沒有效益的作業(yè)。在某些情況下可將維修視為整個制造過程的組成部分，而不是簡單地在流水線出現(xiàn)故障后進行，其目的是將應急的和計劃外的維修最小化。TPM的起源起源TPM起源于“全員質(zhì)量管理（TQM）”。TQM是W·愛德華·德明博士對日本工業(yè)產(chǎn)生影響的直接結(jié)果。德明博士在二戰(zhàn)后不久就到日本開展他的工作。作為一名統(tǒng)計學家，他最初只是負責教授日本人如何在其制造業(yè)中運用統(tǒng)計分析。進而如何利用其數(shù)據(jù)結(jié)果，在制造過程中控制產(chǎn)品質(zhì)量。最初的統(tǒng)計過程及其產(chǎn)生的質(zhì)量控制原理不久受到日本人職業(yè)道德的影響，形成了具有日本特色的工業(yè)生存之道，這種新型的制造概念最終形成了眾所周知TQM。發(fā)展當TQM要求將設備維修作為其中一項檢驗要素時，發(fā)現(xiàn)TQM本身似乎并不適合維修環(huán)境。這是由于在相當一段時間內(nèi)，人們重視的是預防性維修（PM）措施，多數(shù)工廠也都采用PM，而且，通過采用PM技術(shù)制定維修計劃以保持設備正常運轉(zhuǎn)的技術(shù)業(yè)已成熟。然而在需要提高或改進產(chǎn)量時，這種技術(shù)時常導致對設備的過度保養(yǎng)。它的指導思想是：“如果有一滴油能好一點，那么有較多的油應該會更好”。這樣一來，要提高設備運轉(zhuǎn)速度必然會導致維修作業(yè)的增加。而在通常的維修過程中，很少或根本就不考慮操作人員的作用，維修人員也只是就常用的并不完善的維修手冊規(guī)定的內(nèi)容進行培訓，并不涉及額外的知識。通過采用TPM，許多公司很快意識

到要想僅僅通過對維修進行規(guī)劃來滿足制造需求是遠遠不夠的。要在遵循TQM原則前提下解決這一問題，需要對最初的TPM技術(shù)進行改進，以便將維修納入到整個質(zhì)量過程的組成部分之中。目前應用現(xiàn)在，TPM的出處已經(jīng)明確。TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術(shù)引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商——Nippondenso在20世紀60年代后期實現(xiàn)的。后來，日本工業(yè)維修協(xié)會干事SeiichiNakajima對TPM作了界定并目睹了TPM在數(shù)百家日本公司中的應用。TPM的實施在開始應用TPM之前，應首先使全體員工確信公司高級管理層也將參與TPM作業(yè)。實施TPM的第一步則是聘請或任命一位TPM協(xié)調(diào)員，由他負責培訓公司全體員工TPM知識，并通過教育和說服工作，使公司員工們篤信TPM不是一個短期作業(yè)，不是只需幾個月就能完成的事情，而是要在幾年甚至更長時間內(nèi)進行的作業(yè)。一旦TPM協(xié)調(diào)員認為公司員工已經(jīng)掌握有關知識并堅信TPM能夠帶來利益，就可以認為第一批TPM的研究和行動團隊已經(jīng)形成。這些團隊通常由那些能對生產(chǎn)中存在問題部位有直接影響的人員組成，包括操作人員、維修人員、值班主管、調(diào)度員乃至高層管理員。團隊中的每個人都是這一過程的中堅力量，應鼓勵它們盡其最大努力以確保每個團隊成功地完成任務。通常這些團隊的領導一開始應由TPM協(xié)調(diào)員擔當，直到團隊的其他成員對TPM過程完全熟悉為止。行動團隊的職責是對問題進行準確定位，細化并啟動修復作業(yè)程序。對一些團隊成員來說，發(fā)現(xiàn)問題并啟動解決方案一開始可能并不容易，這需要一個過程。盡管在其他車間工作可能有機會了解到不同的工作方法，但團隊成員并不需要這樣的經(jīng)驗。TPM作業(yè)進行的順利與否，在于團隊成員能否經(jīng)常到其他合作車間，以觀察對比采用TPM的方

法、技術(shù)以及TPM工作。這種對比過程也是進行整體檢測技術(shù)（稱為水準基點）的組成部分，是TPM過程最寶貴的成果之一。在TPM中，鼓勵這些團隊從簡單問題開始，并保存其工作過程的詳細記錄。這是因為團隊開始工作時的成功通常會加強管理層對團隊的認可。而工作程序及其結(jié)果的推廣是整個TPM過程成功的要決之一。一旦團隊成員完全熟悉了TPM過程，并有了一定的解決問題的經(jīng)驗后，就可以嘗試解決一些重要的和復雜的問題。案例分析例子在一家采用TPM技術(shù)的制造公司中，TPM團隊在一開始選擇了一個沖床作為分析對象，對它進行了深入細致的研究和評估，經(jīng)過一段較長時間的生產(chǎn)，建立了沖床生產(chǎn)使用和非生產(chǎn)時間的對比記錄。一些團隊成員發(fā)現(xiàn)沖床在幾種十分相似狀態(tài)下的工作效率卻相差懸殊。這個發(fā)現(xiàn)使他們開始考慮如何才能提高其工作狀態(tài)。隨后不久他們就設計出一套先進的沖床操作程序，它包括為沖床上耗損的零部件清潔、涂漆、調(diào)整和更換等維護作業(yè)，從而使沖床處于具有世界級水平的制造狀態(tài)。作為其中的一部分，他們對設備使用和維修人員的培訓工作也進行了重新設計，開發(fā)了一個由操作人員負責檢查的按日維護作業(yè)清單，并由工廠代理人協(xié)助完成某些階段的工作。在對一臺設備成功進行TPM后，其案例記錄會表明TPM確能大幅提高產(chǎn)品質(zhì)量，廠方會因而更加支持對下一臺設備采用TPM技術(shù)，如此下去，就可以把整個生產(chǎn)線的狀態(tài)提高到世界級水平，公司的生產(chǎn)率也會顯著提高。由上述案例可知：TPM要求將設備的操作人員也當作設備維修中的一項要素，這就是TPM的一種創(chuàng)新。那種“我只負責操作”的觀念在這里不再適用了。而例行的日常維修核查、少量的調(diào)整作業(yè)、潤滑以及個別部件的更換工作都成了操作人員的責任。在操作人員的協(xié)助下，專業(yè)維修人員則主要負責控制設備的過度耗損和主要停機問

題。甚至是在不得不聘請外部或工廠內(nèi)部維修專家的情況下，操作人員也應在維修過程中扮演顯著角色。TPM協(xié)調(diào)員有幾種培訓方式。多數(shù)與制造業(yè)相結(jié)合的大型專業(yè)組織與私人咨詢部、培訓組織一樣均可提供有關TPM實施的信息。制造工程協(xié)會（SME）和生產(chǎn)率報業(yè)就是兩個例子，他們都提供介紹TPM的磁帶、書籍和其它相關教學資料。生產(chǎn)率報業(yè)還在美國境內(nèi)各大城市長期舉辦有關TPM研討會，同時也提供工業(yè)水準基點的指導和培訓工作。TPM效果TPM的公司很多，其中包括許多世界馳名司公，如：福特汽車司公、柯達司公、戴納公司和艾雷·布雷德利司公等。這些司公有關TPM的報告都說明了公司實施TPM后，生產(chǎn)率有顯TPM技術(shù)后，獲得了500萬比1600萬的投入產(chǎn)出著提高。尤其是柯達司公，它聲稱自公司采用比。另一家制造公司則稱其沖模更換時間從原來的幾小時下降到了20分鐘。這相當于無需購買就能使用兩臺甚至更多的、價值上百萬美元的設備。德克薩斯州立大學聲稱通過研究發(fā)現(xiàn)，在某些領域采用TPM可以提高其生產(chǎn)率達80%左右。而且這些司公均聲稱通過TPM可以減少50%甚至更多的設備停機時間，降低備件存貨量，提高按時交貨率。在許多案例中它還可以大幅減少對外部采辦部件、甚至整個生產(chǎn)線的需求.TPM是全員勞動生產(chǎn)率保持，目的是在各個環(huán)節(jié)上持續(xù)不斷地進行改善。TPM推進＂別人可以復制我們的模式，但卻不能復制我們幾年艱辛的努力積累，復制不了我們創(chuàng)新的團隊＂阿里巴巴CEO這樣說過。豐田的傳奇人物－大野耐一，當初在決心改善豐田生產(chǎn)模式的時候，他并不知曉什么是TPS生產(chǎn)方式，從美國超市的管理中得到啟發(fā)，全新投入豐田現(xiàn)場的改善，因為改善的決心，TPM運用了，幾十年豐田的積累，誕生了令世界都驚嘆的生產(chǎn)方式

－TPS。無論是阿里巴巴的誕生還是豐田的崛起，決心去做，決心去改變、去完善，才是最終成功的源動力。筆者從以下幾點闡述說明：1.缺失什么就弘揚什么，為推行創(chuàng)下條件如今，TPM已經(jīng)為眾多企業(yè)所熱捧，這當然是好事，但要如何才能獲得更好的效果呢？TPM幾十年的發(fā)展過程中和推廣過程中，形成了不同的流派，這也不難理解：就以豐田為代表的日本原裝TPM，強調(diào)的是以自主保全為主，這是因為是以豐田是以改善以實現(xiàn)JIT準時化生產(chǎn)和人字邊自動化為目標的生產(chǎn)系統(tǒng)，乃至整個供應鏈的改善為動行方案，并以TPM為支撐基礎，而最終構(gòu)架成完整的豐田運作模式，所以原始的TPM是以自主保全為核心的。韓國企業(yè)在推行TPM時，是以課題改善和自主保全雙推動模式，運用比較成功的企業(yè)有三星、LG等。而在中國推行TPM，以李葆文教授為TnPM規(guī)范化全面生產(chǎn)維護體系為代表，針對中國企業(yè)員工的行為習慣和企業(yè)特點，提出了以SOON體系為規(guī)范核心，以“6S”和“6H”活動為基礎，以OPS和OPL課題活動為改善推動，并在中石化，重慶建峰化工，戴卡輪轂等企業(yè)取得良好的收效。不同的企業(yè)，企業(yè)文化，管理水平各不相同，那么企業(yè)在選擇按如何方式來推行TPM，則應結(jié)合企業(yè)的實際情況進行導入。TPM一項全員參與的管理活動，雖然核心內(nèi)容是對生產(chǎn)設施的自主保全，但在實施時卻要受到各方面的影響，包括團隊協(xié)作，各部門之前工作的配合服務意識，員工士氣，領導層的決心等諸多因素的影響。所以企業(yè)在推行前應做好充分準備，營造氛圍和軟環(huán)境的平臺搭界，包括激勵機制設定，推行組織結(jié)構(gòu)設定，樣板線（機臺）先行，最高領導者的決心等。兵馬未動，糧草先行，只要做好充分的準備工作，TPM工作才會取得預期效果！2.朝理想的姿態(tài)看齊，提升企業(yè)承載力盡管TPM在眾多企業(yè)運用都取得了一定的成效，但很多企業(yè)在推行之時，總會遇到很多問題，

要么停止不前，要么反反復復，久而久之，員工就會對推行活動產(chǎn)生厭倦，最終使這項管理活動不得繼續(xù)下去！筆者覺得應從以下幾點進行考慮：a>TPM是以生產(chǎn)設施為關注對象的管理活動，但企業(yè)是以利潤實現(xiàn)和持續(xù)發(fā)展而存在的，企業(yè)改善以生產(chǎn)流、供應鏈、商業(yè)模式為改善對象，因此TPM的自主保全活動應是動態(tài)的過程。企業(yè)運營就好比在擔水，水桶里承載的是產(chǎn)品，水桶和扁擔就好比我們的企業(yè)的設備等硬件設施，而擔水的人就是企業(yè)運營者和員工。如何將水運到目的地－市場，不僅僅是對保證水桶的完好－TPM活動，更重要的是在擔水的過程中要保持平穩(wěn)和效率，以及是否能持續(xù)擔水。所以對木桶理論應理解為動態(tài)的木桶理論，不僅僅要關注短板效應，更要關注在擔水的過程中企業(yè)的承載力和擔水在行進過程中的應變處理能力。在豐田企業(yè)，TPM是TPS的基礎保證，而在我國企業(yè)推行TPM也應向理想姿態(tài)看齊，以實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。b>TPM活動是對現(xiàn)狀的保持和維護，以保證在現(xiàn)有的狀況下實現(xiàn)最大的效益。即便是生產(chǎn)現(xiàn)場的TPM做的再好，當目標達成后，依然會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的缺料，訂單的不穩(wěn)定，生產(chǎn)計劃不準確等現(xiàn)象存在嚴重，TPM推進就會出現(xiàn)停滯現(xiàn)象，而使經(jīng)營者和員工對TPM活動產(chǎn)生抵制情緒。筆者認為應該從兩方面解決這些因素：其一，企業(yè)應通過對物料、訂單、存在進行控制，通過全面改善活動，以實現(xiàn)對原材料庫存金額的降低，原材料庫周轉(zhuǎn)增加，實現(xiàn)原材料倉庫的零不必要庫存，生產(chǎn)過程的零庫存，以及零無訂單生產(chǎn)，確保企業(yè)的采購、銷售、生產(chǎn)各部門，乃至整個供應鏈避免不必要的浪費。其二，在實現(xiàn)TPM的生產(chǎn)保全后，要逐步對企業(yè)各部門，供應鏈推行TPM活動，從對有形的產(chǎn)品到無形的服務全面展開。3.拙速巧遲、速度致勝TPM的推進是以實現(xiàn)零故障、零不良、零缺陷、零事故為終極目標，但在激烈的市場競爭中，因為現(xiàn)代通訊的便捷，知識傳遞非常損速，只要競爭對手比你快一步，市場就極有可能讓對方

搶占，不僅僅是大魚吃小魚，而且快魚也會將慢魚吃掉，TPM如何快速推進，可參考以下幾點。a>拙速巧遲，有五十分把握就要嘗試去做。企業(yè)因為發(fā)展而存在問題，問題其實就是目標與現(xiàn)狀之間的差距（問題＝目標－現(xiàn)狀），而這些存在的問題也會因為我們的忽視最終成為企業(yè)的老大難問題（比如地面集油、作業(yè)環(huán)境凌亂等），而這些問題又會掩蓋住影響工作的真正原因（如設備漏油、故障源等）！管理學中有一個“牛鞭效應”的叫法，就是講在問題的初期解決我們只要很很少的投入，而越到后去期解決的時候，問題就會被放大，要去解決就會需要更多的投入。企業(yè)在做推行TPM過程當中，一定要持續(xù)改善，將發(fā)展中存在的各種問題解決在初期階段，不要覺得差不多就行，影響作業(yè)效率和質(zhì)量的問題要在最快的時間內(nèi)進行改善，企業(yè)同時也應樹立一個允許失敗的改善環(huán)境，讓作業(yè)團隊最大努力的發(fā)揮自己的聰明才智。豐田理念中有講拙速巧遲的改善精神，意思就講先快速的行動起來，然后在去規(guī)范，這和TnPM體系中「P-D-C-AN-D-C-A」雙循環(huán)提升模式不謀而合，要推進好TPM一定要快速行動起來，因為你的對手不會等你，問題只會越積累越多，除非你不想發(fā)展，那么目標就會等于現(xiàn)狀。b>充分整合、運用各種資源。我們不是為了為了推TPM而推TPM，最終TPM活動是為了改善現(xiàn)場作業(yè)效率和作業(yè)質(zhì)量，而這些活動最終會轉(zhuǎn)化為效益的增加。現(xiàn)代企業(yè)越來越認識到人在企業(yè)中的重要性，如何改善人的作業(yè)難度（包括作業(yè)流程、作業(yè)負荷、作業(yè)效率），發(fā)揮人的最大潛能，企業(yè)應改善員工的作業(yè)條件，整合和運用各種資源，這里的資源包括知識資源（TPM的理念本身，成功企業(yè)的經(jīng)驗成果，新方法新成果的運用……）、軟件資源（ERP系統(tǒng)、IEM生產(chǎn)改善OEE全面提升系統(tǒng)……）、硬件資源（設備監(jiān)測設備、SPC在線檢驗裝置、治具……）等。4.改善無止境。（IEM系統(tǒng)解析）-OEE全面提升方案。問題＝目標－現(xiàn)狀，反過來說目標＝現(xiàn)狀＋問題。企業(yè)

要持續(xù)發(fā)展，目標總是越大越好，在發(fā)展過程中也是不斷在調(diào)整目標，所以問題也只有越來越多，改善其實就是解決問題。筆者就IEM系統(tǒng)的OEE全面提升方案，作改善分析說明：S計劃班次：計劃開機時間＝日歷時間－設備閑置時間，設備閑置時間取決于生產(chǎn)計劃和非設備原因造成的停機（如外部停電、停水等原因），而生產(chǎn)計劃則依據(jù)生產(chǎn)訂單進行安排。A實際開機時間：實際開機＝計劃開機時間－設備空閑時間，設備空閑時間通常是因為前欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)而產(chǎn)生的。B實際運行時間：實際運行時間＝實際開機時間－（故障時間＋調(diào)整時間），實際運行時間因為故障及換模、換線、作業(yè)等待而減少。D實際操作時間：實際有效操作時間＝實際運行時間－速度損失時間，設備通常因設備性能降低、設備設計制造不合理造成的瞬?，F(xiàn)象及員工技能因素造成速度損。失F合格品數(shù)：實際生產(chǎn)合格品所需要時間＝日歷時間－（設備閑置時間＋設備空閑時間＋故障時間＋調(diào)整時間＋損度損失時間）－（不良品生產(chǎn)時間＋返修良品生產(chǎn)時間），注：不良品生產(chǎn)時間包含返修后不良品的生產(chǎn)時間?？梢钥闯?，生產(chǎn)過程中的損是失非常多的，企業(yè)提升的空間和潛力是非常巨大的，要提升企業(yè)空間，可以從一下幾點進行考慮：1.降低設備閑置時間，生產(chǎn)計劃取決于訂單，庫存是萬惡之源，企業(yè)應按訂單進行生產(chǎn)計劃下達，如何取得更多訂單呢，針對現(xiàn)代市場的個性化需求，少批量、多品種、短交期訂單接納能力將決定企業(yè)的訂單多少，最終會反映到企業(yè)OEE數(shù)據(jù)上來，OEE值越高，說明企業(yè)接收訂單能力越強；2.降低設備空閑時間，應欠料和生產(chǎn)不平穩(wěn)會造成設備空閑，要降低設備空閑，好的做法可以參照豐田模式的：依照標準作業(yè)（標準手持、標準走動、標準時間）生產(chǎn)、平準化生產(chǎn)（合理分配工藝），一個流生產(chǎn)；3.降低故障時間，故障維修設備管理的核心，降低故障時間，從三方面入手：一是加強自主保全，使員工正確的操作設備，正確的維護設備；二是加強維修隊伍的專業(yè)保全，提高故障響應時間和故障處理時間；三是建立潤滑、點檢預防機制，使

設備故障防患于未然。4.降低調(diào)整時間，做好工裝、模具的管理，運用總成件等方式，降低換模、換線時間。5.降低損度損失時間，通過對設備定期檢修，局部改善降低損失時間，并制定標準作業(yè)工藝，對員工加強技能培訓，保證每個人都按標準時間生產(chǎn)產(chǎn)品。6.降低不良品生產(chǎn)及返修良品的生產(chǎn)，通過對設備進行品質(zhì)改良，杜絕非設備原因造成設備不良品。當出現(xiàn)返修時，返修時間會造成性能開動率偏低于真實值，在生產(chǎn)中應用直通率和返修率進行控制考核！TPM管理的九大活動第一,TPM基石─5S活動5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基，礎是推行TPM階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。第二,培訓支柱─“始于教育、終于教育”的教育訓練教育活動放在TPM活動各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活動中的地位，什么都知道的人不會留在企業(yè)。對于企業(yè)來講，推進TPM或任何新生事物都沒有經(jīng)驗，必須通過教育和摸索獲得，而且TPM沒有教育和訓練作為基，礎TPM肯定推進不下去?？梢赃@么認為，教育訓練和5S活動是并列的基礎支柱。第三,生產(chǎn)支柱─制造部門的自主管理活動TPM活動的最大成功在于能發(fā)動全員參與，如果占據(jù)企業(yè)總?cè)藬?shù)約80%的制造部門員工能在現(xiàn)場進行徹底的自主管理和改善的話，必然可以提高自主積極性創(chuàng)造性，減少管理層級和管理人員，特別是普通員工通過這樣的活動可以參與企業(yè)管理，而且能夠提高自身的實力。所以自主管理活動是TPM的中流砥柱。第四,效率支柱─全部門主題改善活動和專案活動全員參與的自主管理活動主要是要消滅影響企業(yè)的微缺陷，以及不合理現(xiàn)象，起到防微杜漸的作用，但對于個別突出的問題，就不得不采用傳統(tǒng)的手段，開展課題活動。在TPM小組活動按主題活動的方式進行，需要跨部門的可以組成專案小組進行活動。第五,設備支柱─設備部門的專業(yè)保全活動所有的產(chǎn)品幾乎都是從設備上流出來的，現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)更加離

不開設備。做好設備的管理是提高生產(chǎn)效率的根本途徑，提高人員的技能和素質(zhì)也是為了更好的操作和控制設備，因此設備管理是非常重要的，是企業(yè)必須面對的核心課題之一。將設備管理的職能進行細分是必要的，設備的傳統(tǒng)日常管理內(nèi)容移交給生產(chǎn)部門推進設備的自主管理，而專門的設備維修部門則投入精力進行預防保全和計劃保全，并通過診斷技術(shù)來提高對設備狀態(tài)的預知力，這就是專業(yè)保全活動。第六,事務支柱─管理間接部門的事務革新活動TPM是全員參與的持久的集體活動，沒有管理間接部門的支援，活動是不能持續(xù)下去的。其他部門的強力支援和支援是提高制造部門TPM活動成果的可靠保障，而且事務部門通過革新活動，不但提高業(yè)務的效率，提升服務意識，而且可以培養(yǎng)管理和領導的藝術(shù)，培養(yǎng)經(jīng)營頭腦和全局思想的經(jīng)營管理人才。第七,技術(shù)支柱─開發(fā)技術(shù)部門