結(jié)果績效管理基本程序與有效運行

〔三〕北京和君創(chuàng)業(yè)培訓發(fā)展有限公司

BeijingH&JVanguardTraining&DevelopmentCo.,Ltd.全程績效管理四、結(jié)果績效管理結(jié)果績效管理中的十大核心問題問題一：企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標相悖離的行為；問題二：企業(yè)的績效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；問題四：績效管理被認為是人力資源部門的工作，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任；問題五：組織、團隊、個體之間的績效存在差異，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效和個體績效的聯(lián)動。問題六：績效管理指標沒有重點，表達不出企業(yè)對關(guān)鍵業(yè)績的關(guān)注和員工行為的引導；問題七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績效和長期績效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績而無視了企業(yè)的經(jīng)營平安；問題八：一套考核指標無法表達對所有員工的牽引；問題九：績效管理成為獎金細分的手段；問題十：績效管理中無視了員工的參與，使得績效管理單純的成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮；1、績效管理根本程序四、結(jié)果績效管理績效管理的流程方案準備階段輔導實施階段考評反響階段總結(jié)階段應用開發(fā)階段績效管理循環(huán)實施方案績效改進循環(huán)績效管理績效管理績效管理績效管理輔導檢查報酬目標輔導檢查改進績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的績效績效方案階段績效輔導階段績效考核及反響階段明確績效考核目標，即績效目標+衡量標準設立監(jiān)控點、信息收集及反響渠道考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段績效考評涉及五類人員：考評者被考評者被考評者的同事被考評者的下級企業(yè)外部人員績效考評的類型：上級考評同級考評下級考評自我考評外人考評選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標和標準1.1績效方案階段不同緯度評價的優(yōu)缺點360度反響評價具有全面性的特征，評價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。但是360度反響評價應當是以勝任特征模型為依據(jù)，使用范圍有限，更多的應用于素質(zhì)測評，不能替代業(yè)績評價。上級直接考評中，管理人員對被考評者承擔直接的領導、管理和監(jiān)督責任，對下屬是否到達預定的績效目標等實際情況比較熟悉了解，能夠客觀地進行考評，所以，業(yè)績考評一般以上級主管考評為主?？己诵送ǔ７譃槿悾?〕特征性效標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領導技巧等。2〕行為性效標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3〕結(jié)果性效標側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？〞這是一種以員工的工作結(jié)果為根底的評價方法。與考評效標相對應，績效考評可以分為三個類型：品質(zhì)主導型：考評的內(nèi)容以考評員工在工作中表現(xiàn)出來的品質(zhì)為主，適合于對員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力的考評，但是主觀性大、操作性和效度差。行為主導型：考評的內(nèi)容以考評員工的工作行為為主，適合于對管理性、事務性工作進行考評。效果主導型：考評的內(nèi)容以考評工作效果為主，適合于生產(chǎn)操作等崗位，但是具有短期性和表現(xiàn)性的缺點。特征性效標更多的應用于素質(zhì)測評中知識、技能社會角色自我意識動機與品質(zhì)素質(zhì)的冰山模型業(yè)績考核與素質(zhì)考核的區(qū)別“素質(zhì)考核〞與“業(yè)績考核〞要先分后合；“業(yè)績〞本身是客觀的東西，只適合“考核〞，不適合“考評〞；“業(yè)績〞與“素質(zhì)〞評價的周期不同；“業(yè)績〞考核與“素質(zhì)〞考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點?？冃繕藖碓匆唬汗緫?zhàn)略和部門目標業(yè)務重點與公司級KPI一級部門KPI部門/子部門KPI員工績效目標例如：績效目標分解

1、業(yè)務重點及公司級KPI公司業(yè)務重點KPI在2002年維持或增加銷售額銷售額達到20億市場份額維持在30%或增加到32%通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品率減少到5%2、一級部門KPI公司級業(yè)務重點與策略目標各一級部門KPI指標公司業(yè)務重點KPI銷售部生產(chǎn)部人力資源部1在2002年內(nèi)維持或增加市場份額1、銷售額銷售額達到20億1、銷售額20億

2、市場占有率30%，挑戰(zhàn)目標為32%

3、客戶滿意度為80%1、采購缺陷率降低5%2、單板加工合格率為95%3、廢品、次品數(shù)量減少5%4、工藝改進1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%2、市場份額維持在30%或增加到32%2通過減少廢品數(shù)量提高利潤率廢品、次品數(shù)量減少5%3、子部門KPI一級部門KPI二級部門考核指標招聘部培訓部1、銷售人員及時滿足率100%2、骨干員工流失率降低2%3、在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；8月底完成4、生產(chǎn)人員技能合格率為95%1、銷售人員及時滿足率100%

2、改進招聘員工的面試方法，以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員。1、全年進行三次QCC培訓，在3月份建立QCC活動領導小組，明確工作職責；4月初在生產(chǎn)部推行全員QCC活動；2、調(diào)查質(zhì)量低下問題的原因，3月底前開發(fā)出相關(guān)培訓課程，4月份開展針對性培訓，培訓覆蓋率為95%，生產(chǎn)人員技能合格率為95%績效目標來源二：應負責任應負責任描述一個崗位在組織中所扮演的角色，即此崗位對組織有什么樣的奉獻、產(chǎn)出。應負責任依附于崗位，相比照較穩(wěn)定，除非職位本身從根本上發(fā)生了變化?？冃繕耸菍υ谝欢l件下、一定時間范圍內(nèi)所到達的結(jié)果的描述，也就是說，績效目標是有一定的時間性和階段性。例如：應負責任與績效目標之間的關(guān)系A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應負責任、衡量標準〔KPI〕與績效目標應負責任衡量標準2001年度績效目標1、銷售策略為了不斷提高市場占有率，達到公司的銷售額和利潤指標，制定銷售策略。

市場占有率、銷售額、利潤

1、市場占有率提高10%2、銷售目標為了完成北方地區(qū)的銷售任務，制定銷售計劃，合理調(diào)動資源，嚴格控制價格體系，監(jiān)督完成銷售任務。

地區(qū)銷售總數(shù)2、地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標為1億；3、渠道建設為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量，制定各區(qū)核心渠道計劃，了解渠道客戶的要求，提高渠道復合化

渠道的數(shù)量、質(zhì)量3、新開辟三家合作伙伴4、利潤為了達到利潤目標，提高銷售額，控制價格和銷售費用

利潤額4、銷售費用減低8%5、風險控制為了降低風險，定期檢查各區(qū)庫存、欠款、租賃的情況并及時進行處理。

準備金率5、回款目標完成率為80%績效目標來源三：內(nèi)、外部客戶需求涉及的內(nèi)、外部客戶

主要職責與內(nèi)容人力資源總監(jiān)協(xié)助人力資源總監(jiān)處理日常事務，包括文件編輯、信函處理、客人接待、差旅安排部門員工協(xié)助人力資源部內(nèi)部員工處理相關(guān)事務，包括文具領用、會議安排、問題咨詢IT部、財務部協(xié)助公司IT、財務部門管理部門資產(chǎn)和信息文檔，解決IT疑問，協(xié)助宣傳IT、財務知識人力資源部秘書涉及的內(nèi)、外部客戶如何制訂具體崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標〔KPI〕KPI〔關(guān)鍵業(yè)績指標〕是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是……1、對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的衡量參數(shù)3、是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映4、由高層領導確定并被考核者認同的關(guān)鍵業(yè)績指標能……1、使高層領導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況2、使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動3、有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底5、使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動中以KPI為根底的業(yè)績考核體系流程KPI設計方法一：綜合制定關(guān)鍵崗位KPI主要依據(jù)關(guān)鍵成功要素〔CSF〕用關(guān)鍵成功要素〔CSF〕與關(guān)鍵績效指標〔KPI〕導引并監(jiān)控是否正在完成戰(zhàn)略目標：——關(guān)鍵成功要素〔CSF〕是對戰(zhàn)略成功起決定性作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述——關(guān)鍵績效指標〔KPI〕是對CSF進行定量的標準工具使用CSF與KPI，使得戰(zhàn)略目標可以計量并因此可以有效控制戰(zhàn)略目標的執(zhí)行戰(zhàn)略目標加強與客戶的關(guān)系定性的CSF客戶滿意度定性的KPI定量的客戶滿意率重復購置率投訴處理時間如何開發(fā)戰(zhàn)略目標、CSF、KPI戰(zhàn)略目標目標必須標明到達最終期望結(jié)果的活動。目標必須表述行動。要使用表示主動行為的動詞〔如“提高……〕。描述必須具體每個經(jīng)理承擔的目標數(shù)量有限制〔有超過5~7個〕CSFCSF是定性概念，用語句描述如何計測目標。因而，CSF絕不是定量的〔如，不能提“滿意的客戶數(shù)目〞，只能說“客戶滿意度〞〕。CSF不僅要包含財務信息，還要包含非財務信息，確保每個目標視線平衡。CSF清晰而精確，只能有一種解釋。CSF只涉及需要計測的的東西，而不是表達某價值結(jié)果的方向〔如，不能說“高員工質(zhì)量〞，只能說“員工質(zhì)量〞〕。每個目標必須用一個結(jié)果CSF與二個行動CSF計測。為每個CSF開發(fā)的KPI不得超過三個。KPIKPI定義應該精確、易懂、完整〔如，定義中每條術(shù)語都應解釋〕。定義的遣詞造句只能有一種解釋。KPI在實踐中應該能夠計測。公司必須具有相關(guān)的程序、手段和〔一定的〕信息系統(tǒng)。KPI定義最好使用分子和分母。百分比比具體的數(shù)字信息含量更高。KPI定義要包括測量頻率〔每月、每季或每年〕麥當勞的CSF與KPI〔案例〕一種質(zhì)量穩(wěn)定并受人們喜愛的方便食品，它應具有清潔，源自家庭且有相對廉價的價格等特點市場目標定位所需CSF評價指標店址遴選交通便利，居家密集資源通過長期合作建立穩(wěn)定可靠的原料基地產(chǎn)品開發(fā)不斷推出對顧客有吸引力的產(chǎn)品質(zhì)量控制擁有保證產(chǎn)品制作和客戶效勞的管理系統(tǒng)效勞選擇滿足公司要求的特邀經(jīng)銷商〔產(chǎn)品，效勞〕規(guī)定時間內(nèi)確定店址新店的市場份額與預測比照的客流量每千份定單的不合格率一年以上供給商流失率新產(chǎn)品〔2年內(nèi)〕所占份額及收入情況年市場新趨勢調(diào)查數(shù)目審計不合格數(shù)量顧客滿意度排名顧客投訴量U型漢堡壘檢驗結(jié)果〔平均趨勢〕員工訪談結(jié)果員工流失率匿名用戶評價顧客投訴量某公司案例：KPIs指標體系構(gòu)成為了打造世界一流的通訊企業(yè)，某公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIs〔全公司范圍內(nèi)〕：人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞市場領先利潤和增長某公司的指標分解人與文化工作氛圍文化能力HR系統(tǒng)技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客效勞利潤與增長市場領先市場份額營銷網(wǎng)絡市場形象市場競爭力產(chǎn)品多樣化響應市場的速度研發(fā)的有效性供應商管理物料管理質(zhì)量改善服務質(zhì)量培訓客戶主要項目管理資產(chǎn)管理收入管理成本管理案例客戶效勞某公司的案例市場領先某公司的案例技術(shù)創(chuàng)新某公司的案例KPI設計方法二：綜合平衡記分卡〔BalancedScorecard〕

財務角度

我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？我們的經(jīng)營效率如何？內(nèi)部流程角度學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略綜合平衡記分卡綜合平衡記分卡的核心思想是通過財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核-績效改進以及戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略修正的目標。即一方面通過財務指標保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工學習、信息技術(shù)的運用與產(chǎn)品、效勞的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。綜合記分卡——財務指標要答復：我們應怎樣滿足股東？財務指標具有雙重涵義：一方面是從短期的視角對組織已采取行動所產(chǎn)生結(jié)果的評價；另一方面從長期來看，它又是其他三方面指標相互驅(qū)動、共同指向的結(jié)果，因此也是評價個人與組織績效，進行績效改進與組織戰(zhàn)略變革的出發(fā)點。綜合記分卡——客戶指標要答復：客戶對我們的要求是什么？客戶指標的選擇應該來自于組織參與競爭的客戶群體與市場局部，并且包括客戶滿意度、客戶忠誠、回頭率、購置率等在內(nèi)的客戶指標都應該是組織戰(zhàn)略對應于客戶與市場的具體目標?？蛻糁笜吮旧砑仁切纬晌磥碡攧湛冃У膭右?，又是組織內(nèi)部的業(yè)務經(jīng)營過程因素驅(qū)動的結(jié)果。綜合記分卡—內(nèi)部經(jīng)營過程指標要答復：我們必須擅長什么？內(nèi)部經(jīng)營過程指標來自于對客戶滿意度、客戶忠誠等有直接聯(lián)系的業(yè)務流程，包括組織擁有的關(guān)鍵技術(shù)、核心能力以及影響產(chǎn)品與效勞質(zhì)量、生產(chǎn)效率的因素等。內(nèi)部經(jīng)營過程指標既是影響客戶滿意的動因，又是組織通過學習與創(chuàng)新推動的結(jié)果。綜合記分卡—學習與成長指標要答復：我們?nèi)绾纬掷m(xù)提高能力并創(chuàng)造價值？組織的創(chuàng)新與學習能力與組織的價值創(chuàng)造是直接相關(guān)的，前三方面指標已經(jīng)為組織達成戰(zhàn)略目標提供了關(guān)鍵要領，而學習與成長指標即成為組織實現(xiàn)前三方面指標的最有效的推動力量。

案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕本指標體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標都基于實現(xiàn)公司的開展思路而設計。發(fā)展思路新產(chǎn)品、新客戶財務的策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕巳〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。學習與成長人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標若干指標若干指標若干指標案例：A公司〔綜合平衡記分法方法〕〔續(xù)〕公司及其發(fā)展思路財務客戶內(nèi)部經(jīng)營過程學習和成長軟件公司：新產(chǎn)品、新客戶策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進新產(chǎn)品誕生。指標：1）

新產(chǎn)品銷售額在總銷售所占比例）（在明年的規(guī)劃中如果推出新產(chǎn)品的話）2）

現(xiàn)有產(chǎn)品在非山東電力內(nèi)的銷售額所占比例3）

軟件產(chǎn)品、對外加工服務、系統(tǒng)集成各自的營業(yè)額4）

基本利潤水平（保持基本基本水平即可）5）

（未來考核重要加入資產(chǎn)回報率和資金周轉(zhuǎn)率）策略目標：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可。指標：1）

新客戶數(shù)量2）

（軟件）對新客戶銷售額在總銷售額中（軟件）所占比例策略目標：新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與系統(tǒng)集成服務質(zhì)量的提高。指標：1、

軟件模塊（控件）研發(fā)完成率=實際完成數(shù)/計劃完成數(shù)2、

客戶平均故障率=客戶反應故障的次數(shù)/客戶數(shù)量（新、老客戶可區(qū)分計算）策略目標：人才隊伍的形成與人才培養(yǎng)指標：1、

核心骨干流動率2、

人才總體成長指數(shù)、組織整體學習氛圍指數(shù)（說明：國外正在逐步建立此二指數(shù)，但尚不成熟，我們建議用事后主觀評價的方法來代為執(zhí)行1）KPI設計方法三：依據(jù)企業(yè)價值樹分析制定關(guān)鍵崗位KPI價值樹分析企業(yè)關(guān)鍵價值領域企業(yè)目標：現(xiàn)在和將來都能賺錢財務指標：凈利潤投資收益率現(xiàn)金流作業(yè)指標

：產(chǎn)銷率庫存運行費用制造效能研發(fā)效能KPI分解各主要業(yè)績指標目標設定后的關(guān)鍵在于將指標/目標層層分解公司整體期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵管理指標=XX公司總經(jīng)理業(yè)務部門副總業(yè)務分部負責人業(yè)務小組負責人分解、確定業(yè)績目標是一個互動過程發(fā)約人：營銷中心總經(jīng)理提出業(yè)績指標的要求*根據(jù)—上級目標—市場分析—歷史業(yè)績—年度預算質(zhì)詢和匯總業(yè)績合同通過對關(guān)鍵假設的討論，達成一致雙方簽署業(yè)績合同的利益是一致的—發(fā)約人希望明確受約人的職責—受約人希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能幫到的：“拔高指標〞受約人：大客戶部主任提出到達業(yè)績指標的預測*根據(jù)—市場分析—歷史業(yè)績—自身能力—年度預算和相關(guān)領導、工作人員的討論是一個重要步驟討論中發(fā)現(xiàn)的問題某些指標未層層分解一個指標由多個部門、責任劃分不清下級部門背多個關(guān)鍵指標、領導假設全背那么導致了指標過多權(quán)重分配無法表達企業(yè)短期目標或戰(zhàn)略傾向解決方案列出指標、涉及流程/工作，尋找相關(guān)職能部門承擔該指標〔e..g.網(wǎng)絡資源利用率〕通過權(quán)重的橫向比較，用大權(quán)重明確主要責任，小權(quán)重款周轉(zhuǎn)次數(shù)〕抓住最主要的一個指標由領導責任，從而明確部門的工獻率〕相應被考核人員與領導對KPI的接受和理解有利于KPI的實施與落實通過上下坦誠的談判，最終確定各層面的目標會議輸入公司整體的目標期望在關(guān)鍵業(yè)績指標上建立的各層面初步確定的目標各部門的經(jīng)營計劃初稿各部門主要業(yè)績的歷史表現(xiàn)會議目的：●確定分公司、各部門的目標設定參與者：●分公司總經(jīng)理、方案財務部主任、人力資源部主任、各業(yè)務部門負責人時間：●12月，歷時約6小時具體內(nèi)容：●每個部門匯報建議的目標，并強調(diào)與總經(jīng)理原先設定的期望的不同，著得分析差距原因●總經(jīng)理質(zhì)詢各匯報者，對建議的目標以及的資源〔資本與人力〕進行挑戰(zhàn)●其它與會者提出質(zhì)詢●各部門負責人基于可行性分析，逐一回答質(zhì)詢●如有必要進行有關(guān)效勞水平協(xié)議〔SLA〕的討論，調(diào)整目標設定以及資源分配●如有問題，提出并同意具體解決方案最終確定各層面的目標會議輸出●確認整體及公司的目標，簽訂業(yè)績合同●開始準備修改并最終確定為守成目標的行動計劃KPI指標分解的原那么〔1〕確定各指標權(quán)重權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整一般前端與后端分別是公司收入與本錢的主要產(chǎn)生處，財務類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務掛鉤的部門。財務類指標其他指標60%402559575客戶經(jīng)理呼叫中心主任維護安裝部主任指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡本錢一運營本錢通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司奉獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡本錢折舊+網(wǎng)絡維修費用〔營銷中心和網(wǎng)絡中心〕效勞水平協(xié)議〔SLA〕上預定的網(wǎng)絡本錢+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+效勞費收入用戶總數(shù)〔2〕明確KPI的計算和數(shù)據(jù)來源也是設計KPI體系的必要步驟關(guān)鍵業(yè)績指標

分公司奉獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)奉獻率實際網(wǎng)絡本錢預算網(wǎng)絡本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年×100%×100%指標定義舉例關(guān)鍵業(yè)績指標

分公司奉獻實際運營收入壞帳凈營運資產(chǎn)奉獻率實際網(wǎng)絡本錢預算網(wǎng)絡本錢收入增長率用戶人均收入〔ARPU〕數(shù)據(jù)來源財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部財務部營銷效勞中心考核期季、年季、年季、年年年年年季、年指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%指標定義實際收入一實際網(wǎng)絡成本一運營成本通信業(yè)務收入一壞帳應收帳款超出三個月以上公司貢獻固定資產(chǎn)**+流動資產(chǎn)+無形資產(chǎn)實際網(wǎng)絡成本折舊+網(wǎng)絡維修費用（營銷中心和網(wǎng)絡中心）服務水平協(xié)議（SLA）上預定的網(wǎng)絡成本+/-年中任何調(diào)整當年客戶收入-去年年終客戶收入去年年終客戶收入用租費收入+通話費收入+服務費收入用戶總數(shù)×100%KPI指標體系例如〔3〕定性指標需要用分級評估表的形式予以明確評估方面權(quán)重優(yōu)（100%）良（75%）中（50%）差（0%）部門協(xié)調(diào)能力主動協(xié)調(diào)相關(guān)部門，全面開展各項工作，流程運作非常順利能夠協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作沒有嚴重問題基本能協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展各項工作，流程運作有較少問題無法協(xié)調(diào)相關(guān)部門開展工作，流程無法運作政府協(xié)調(diào)能力主動、及時地走訪政府相關(guān)部門，與其溝通融洽，使企業(yè)各項工作順利開展能按計劃與政府相關(guān)部門溝通，基本能開展各項工作基本能與政府相關(guān)部門保持溝通，但工作開展不順利不能與政府相關(guān)部門保持聯(lián)系，各項工作無法展開關(guān)鍵崗位人才的培養(yǎng)注重后輩人才的發(fā)掘，有計劃、有針對性的提供培訓、鍛煉機會，定期充實關(guān)鍵崗位人才資源儲備庫能夠提供后輩人才的培訓、鍛煉機會，基本能滿足關(guān)鍵崗位人才需求不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關(guān)鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺客戶響應主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務網(wǎng)絡分析的有效性對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結(jié)論與事實吻合，并能指導問題的解決。對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結(jié)論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結(jié)論與事實在方向上不吻合，需重新分析〔4〕職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為根底關(guān)鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和本錢三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？本錢：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考核，尤其是部門預算/費用的控制。對職能部門的考核輸入有局部來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其效勞能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最正確效應。某企業(yè)開展部績效考核指標總結(jié)指標種類關(guān)鍵任務〔50%〕職責完成〔30%〕效益指標〔20%〕質(zhì)量控制〔扣分〕指標集團公司組建、機構(gòu)及流程調(diào)整業(yè)務流程重組的度點及推廣經(jīng)營許可證的申請及體系建設重組中的法律支持提升國際競爭力戰(zhàn)略方案的制定企業(yè)文化建設的全面啟動建立總部績效考核體系戰(zhàn)略規(guī)劃的制定監(jiān)管政策的管理體制改革工程的管理與推進法律事務及體系建設收入增長率凈資產(chǎn)收益率重大法律或監(jiān)管事件部門費用權(quán)重10%12%4%6%8%6%4%8%4%8%10%10%10%扣分扣分綜合得分*案例KPI制定在實際操作中步驟1.1價值樹指標分解1.2崗位工作常規(guī)指標1.3短期重點指標1.4集體指標1.5防范性〔扣分〕指標通過價值樹分解所得的指標有助于個人理解自己的KPI對公司收入影響與本崗位工作的指標可以用來考核該崗位人員的工作完成質(zhì)量，同進鼓勵該人員的工作積極性為配合集團的短期任務完成設定的指標各部門有責任促使公司經(jīng)營，因此考核總經(jīng)理的一些財務指標由前后端及主要職能部門共同分擔為杜絕平安事故、重大障礙重大問題〔違規(guī)操作〕影響企業(yè)運作，采用直接從總分中扣分方法加強管理力度確保流程正常運作營銷收入應收帳款周數(shù)營銷本錢卡銷售額實際CAPEX/預算CAPEX黃頁收入ARPU維護本錢障礙處理及時率業(yè)務談判有質(zhì)支持性設備完好率客戶滿意度法律糾紛處理能力壞線率出帳及時率會計邱告及時性預算偏差率調(diào)度及時率考核工作完成情況市場占有率〔語音〕使用時間〔分鐘〕話務量增長呼叫接通率用戶數(shù)增長收入增長率凈營運資產(chǎn)奉獻率預算網(wǎng)絡本錢EBITDA關(guān)鍵人才流失率收入網(wǎng)絡平安工程平安重大問題〔違規(guī)操作，資金平安〕重大故障〔端局以上癱瘓〕協(xié)調(diào)開通及時率市場響應4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重指標來源/KRA或CSF說明舉例KPI羅列實例KPI列表：財務類：公司資本回報率凈營運資產(chǎn)奉獻率EBITDA營銷本錢投資回報率經(jīng)營類：大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入新產(chǎn)品銷售增長SLA預測準確率中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)客戶滿意度新渠道收入份額人員管理類：銷售人員時間利用率關(guān)鍵人才流失率內(nèi)部管理類：平安生產(chǎn)〔工程平安，網(wǎng)絡平安〕〔否決〕重大障礙頭腦風暴KPI篩選2.4重復指標，無特別存在價值資產(chǎn)負債率SLA預測準確率網(wǎng)絡資源利用率平安生產(chǎn)重大障礙〔端局癱瘓〕數(shù)據(jù)市場占有率新渠道收入份額銷售人員時間利用率與網(wǎng)絡中心協(xié)調(diào)性新產(chǎn)品銷售增長收入增長率〔與營銷收入重復〕EBITDA〔其中控局部與營銷收入，營銷本錢重復〕投訴率〔與客戶滿意度重復〕公司資本回報率資產(chǎn)負債率計費處理準確率公話設備完好率黃頁資源準確率投資回報率業(yè)務受理量意見廣告奉獻4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重初步篩選的工作包括去除舉例然后按KPI選擇的原那么進行二次篩選一次篩選后KPI列表凈營運資產(chǎn)奉獻率營銷收入營銷本錢預算網(wǎng)絡本錢奉獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入/總收入中小客戶收入/總收入個人客戶收入/總收入中小企業(yè)客戶轉(zhuǎn)為大客戶數(shù)語音市場占有率客房滿意度總話務量增長關(guān)鍵人員流失率〔無〕KPI選擇原那么指標數(shù)量控制在5—10個選擇對經(jīng)濟效益影響較大的指標可控性要強不要計算過于復雜如為符合投資者要求必須列出，但可測性可控性不強或有重復的指標，可作為監(jiān)控指標財務類：效勞經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：最終KPI列表凈營運資產(chǎn)奉獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡本錢奉獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷本錢大客戶收入/總收入客戶滿意度市場占有率〔語音〕*總話務量增長*關(guān)健人員流失率〔無〕財務類：效勞經(jīng)營類：人員管理類：內(nèi)部管理類：確定權(quán)重4、修改確認1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重主要工作說明〔主要針對指標分解〕前后端財務分類指標權(quán)重要稍大一些，職能部門財務類權(quán)重稍小一些，否決類指標不給權(quán)重〔詳見第一局部根本原那么綜述權(quán)重局部〕定量測量重要性最準確的方法為做到敏感性分析，但原理較準計算復雜，一般不推薦，專家評定大致估算專家評定大致估算專家評定大致估算按對經(jīng)濟效益影響權(quán)重60%，可控制權(quán)重25%，可測性權(quán)重15%，對各指標三方面評估結(jié)果進行加權(quán)得出總分按得分在該指標中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不小于5%，最大不超過30%〔5%≤×≤30%〕為計算簡化，通常多用5的倍數(shù)〔如，23%調(diào)到25%〕，同時根據(jù)3.6，對所有權(quán)重結(jié)呆進行調(diào)整確定各KPI初步權(quán)重，并進行簡單調(diào)整，得到初選權(quán)重分類權(quán)重70%20%10%指標類別財務類效勞/經(jīng)營類人員管理類內(nèi)部管理類具體指標凈營運資產(chǎn)奉獻率營銷收入收入增長率預算網(wǎng)絡本錢奉獻率應收帳快周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷本錢大客戶收入/總收入大客戶ARPU*客戶滿意度市場占有率〔語音〕*總話務量增長*關(guān)鍵人員流失率〔無〕權(quán)重計算公式指標權(quán)重=〔對經(jīng)濟效益影響*60%+可控性*+25%+可測性*15%〕×分類該類所有指標的總加權(quán)得分60%對經(jīng)濟效益影響25%可控性15%可測性加權(quán)得分權(quán)重24424341241242242233242215%(13.7%)20%(20.9%)15%(15.2%)10%(10.1%)10%(10.1%)10%(10.3%)10%(9.7%)10%(10.0%)修改確認主要工作4.1將各KPI篩選部門制成列表，橫向比較4.2與人事部經(jīng)理及其他相關(guān)部門負責人講座有關(guān)指標4.3與上級領導討論指標4.4審核是否支持下級部門的KPI設定說明確保各部門對此KPI負責，且根據(jù)責任大小承擔了相應比例的權(quán)重；核察指標、權(quán)重是否與原那么相悖以及上級領導指標是否已分解到相應部門明確該指標計算方法及數(shù)據(jù)來源；對定性指標確定其詳細評估方法，并擬定定性指標評估表確保其清楚知道下級員工的考核指標，并討論KPI設置的權(quán)重是否合理，對定性指標評估標準進行確定確認其指標含蓋了下級部門工作方面，有利于其推動下級員工工作1、羅列KPI2、篩選KPI3、初選權(quán)重4、修改確認制定業(yè)績合同受約人姓名：職位：總經(jīng)理業(yè)務部門：營銷公司受約人1姓名：職位：受約人2姓名：職位：合同有效期：簽署日期：主要業(yè)績考核方面關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）單位權(quán)重目標完成值實際完成值業(yè)績分值財務指標凈營運資產(chǎn)貢獻率收入收入增長率*預算網(wǎng)絡成本貢獻率營銷成本應收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)%元%%元次10%25%15%10%10%服務/經(jīng)營指標大客戶收入/總收入大客戶APRU*客戶滿意度市場占有率**總話務量增長*%元評分%分鐘10%10%人員管理指標關(guān)鍵人員流失率%10%績效合同核查1、評估中要包括哪些資料來源？2、將要收集何種類型的資料？3、收集資料采取什么方式？4、評估要包括哪些人？5、相關(guān)責任人——誰負責：資料收集/分析/報告——誰負責為獲取資料提供方便——誰/何時提交最終報告通過業(yè)績合同可以實現(xiàn)公司內(nèi)的層層管控管控原那么每個領導層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個領導層均有權(quán)跨級了解下屬部門的業(yè)績指標好處通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使被考核者的整套業(yè)績完全透明保證責、權(quán)、利的界定高層領導集中精力主要管理直接下屬，但在必要時可以了解跨級下屬的業(yè)績表現(xiàn)。同此保證對問題的直接發(fā)現(xiàn)，并防止下屬部門/公司負責人對負面信息的隱瞞和對其下人員的庇護總經(jīng)理業(yè)務副總經(jīng)理部門負責人業(yè)務單元負責人直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管控直接通過業(yè)績合同管理在需要時了解細節(jié)在需要時了解細節(jié)績效目標的衡量標準

SMART原那么具體的〔Specific〕—目標是否具體？可衡量的〔Measurable〕—目標是否可衡量？可到達的〔Attainable〕—目標是否遙不可及？相關(guān)的〔Relevant〕—目標與工作是否緊密相關(guān)？基于時間的〔Time-based〕—有無明確的時間要求？1.2績效輔導階段一、收集信息與資料積累信息數(shù)據(jù)收集主要目的在于：數(shù)據(jù)可以提供績效評價的事實依據(jù)。提供改進績效的有力依據(jù)。有助于診斷員工的績效

方案檢查報酬輔導員工主管反饋溝通反饋溝通員工主管反饋求助反饋指導員工主管反饋說明反饋糾偏員工主管反饋改進反饋鼓勵二、持續(xù)的績效溝通績效管理強調(diào)員工與主管的共同參與，強調(diào)員工與主管之間形成績效伙伴關(guān)系，共同完成績效目標的過程。這種員工的參與和績效伙伴關(guān)系在績效輔導階段主要表現(xiàn)為持續(xù)不斷的溝通?？冃贤ǖ囊饬x對于主管通過溝通幫助下屬提升能力，及時有效的溝通有助于主管全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進展信息，并有針對性的提供相應的輔導、資源。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績效考核密切相關(guān)的鼓勵機制的滿意度。對于員工及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的缺乏，確立下一階段績效改進點。以有效溝通為根底進行績效考評是雙方共同解決問題的一個時機，是員工參與工作管理的一種形式?？冃贤ǖ姆绞秸綔贤ǘㄆ跁鎴蟾?，如月/季總結(jié)等一對一正式會談定期的有經(jīng)理參加的會議，如月/季/年度例會非正式溝通1.3績效考核及反響階段提高績效考評的準確性通?？冃гu價的誤區(qū)和解決方法如下：平均趨勢〔中庸之道〕。指考核者不愿或無法確定區(qū)分被考核者間的實質(zhì)差異，使得表達不出差異，也就沒有績效改進。改進方法：強制比例法和比照法。暈輪效應。指考核者對被考核者的某項工作進行評價時，受到對被考核者整體影響的影響。如以往工作表現(xiàn)好，評估給予較高的評價。改進方法：增加評估次數(shù)或作不定期的評估?？贪逵绊?。指考核者對被考核者的評價，受到被考核者所屬社會團隊性質(zhì)的影響。如，某員工信仰佛教，而認為該員工工作比較消極。改進方法：實施交叉評估或參考同事評估。極端傾向。指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進方法：統(tǒng)一標準、唯一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和比照法。類似誤差。指考核者對和自己相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳。改進方法：交叉評估或加大客觀指標如財務性指標的權(quán)重。不適合替代。指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關(guān)鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點，代替客觀標準〔記錄、工作成果等〕作為評價標準。改進方法：嚴格執(zhí)行KPI指標考核和關(guān)鍵行為指標考核的考核方法。近期影響。指考核者在評估過程中受被考核者近期的工作表現(xiàn)強烈的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結(jié)果。改進方法：以客觀事實作為考核依據(jù)，對考核過程進行記錄，如關(guān)鍵事件法。通常造成考評失誤的原因：考評標準缺乏客觀性和準確性考評者不能堅持原那么，隨心所欲，親者寬，疏者嚴觀察不全面，記憶力不好行政程序不合理、不完善政治性考慮信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確保證績效考評的公正性公司員工績效評審系統(tǒng)的功能A．監(jiān)督各個部門的領導者有效地組織員工的績效考評工作B．針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C．對員工考評結(jié)果進行必要的復審復查，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性D．對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突公司員工申訴系統(tǒng)的功能企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)在人力資源部應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調(diào)處工作。A．允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們可以就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和看法B．給考評者一定的約束和壓力，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)C．減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度考核結(jié)果的反響主管對員工的績效情況進行評價后，必須與員工進行面談溝通。這個環(huán)節(jié)是非常重要的，績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的技能水平。這一目的能否實現(xiàn)，最后階段的績效面談和反響起了很大的作用。績效管理的核心目的是為了不斷提升員工和組織的績效水平，提高員工的業(yè)務能力。通過績效面談：使員工清楚組織自己工作績效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不斷改進績效、提高技能溝通：就一些具體問題或思想與主管進行交流共同確定下一績效管理周期的績效目標和改進點——下一個循環(huán)的績效方案使員工參與到績效評價中，提高員工對于績效管理制度的滿意度績效面談的目的立基目標：預定目標標準：達成一致性的績效標準關(guān)注成果：討論主要成就，對此表示欣賞限制：確定是什么使被評估者無法做的更好改善：幫助被評估者找到提高績效的方法潛力：就被評估者在組織中所能有的前景達成一致開展：幫助被評估者找到實現(xiàn)這種成長的方法持續(xù)的績效跟進與反響——面談適合的地點：安靜并保密時間：最長90分鐘時間分配：你——40%；被評估者：60%有效程序：——陳述：被評估者自我評估意見——告之意見：使用漢堡包技術(shù)〔好消息-壞消息-好消息〕給出你的意見——傾聽解釋：被評估者自我評價——更正：使用系統(tǒng)事件記錄，讓被評估者相信你的評估是公正的——跟進：對每一個表現(xiàn)不好的方面，就補救措施達成一致——總結(jié)：給出總體評估面談技巧1、獲得事實：什么時間？哪個人或部門？錯誤的發(fā)生頻率與危害程度？2、選擇適宜的時間/地點，防止在其他人面前糾正某團隊成員錯誤3、面談的重點放在錯誤所產(chǎn)生的影響上4、不要羞辱，要了解導致錯誤的背景5、告訴如何改進并提供個人幫助6、制定改進的行動方案并定下復查的周期7、面談后，定期檢查具體表現(xiàn)8、對任何進步表揚9、設定新的改進期限，并定下新的復查時間糾正錯誤9步驟績效面談準備面談過程確定績效提出改進方案明確績效面談到達的目標。面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標。面談時要防止沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效方案為目標。面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進方案。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進方案。改進方案。改進方案是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進方案要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備。決定最正確的時間、場所、資料、方案開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關(guān)資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備?？冃嬲劦牧鞒淘诿嬲勚幸乐钩霈F(xiàn)的情況溝通時肯定成績少，指出缺乏及改進多，對員工鼓勵不夠。單向溝通多，員工正式表達意見時機少，主管不對員工感受負責。溝通時說服員工接受考核多，真正解決問題少。防止對抗與沖突的出現(xiàn)。在面談的過程中，主管應當注意控制面談的議題和內(nèi)容，要果斷終止無結(jié)果的辯論，防止沖突和對抗的出現(xiàn)。在績效反響階段，考核者應與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標。主管需要：綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。經(jīng)過充分準備后，就考核結(jié)果向員工面對面反響，內(nèi)容包括肯定成績、指出缺乏及改進措施、共同制訂下一步目標/方案等。反響是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。反響階段主管的責任1.4績效改進的方法績效改進就是確認組織或員工工作績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進方案和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標比較法：與方案目標進行比較。水平比較法：與同期進行比較。橫向比較法：成員之間進行橫向比較。影響員工績效的因素圖個人能力工作表現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)境資源，市場，客戶對手，機遇，挑戰(zhàn)企業(yè)內(nèi)部因素資源，組織，文化人力資源制度個人體力條件性別，年齡，智力能力，經(jīng)驗，閱歷心理條件，個性態(tài)度，興趣，動機價值觀，認識論查明產(chǎn)生差距的原因績效差距分析：績效的多因性鼓勵M技能S時機O環(huán)境E績效P〔客觀性〕外因〔主觀性〕內(nèi)因P=F〔SOME〕績效是技能、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)差距原因分析與解決知識技能態(tài)度外部障礙有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？有應用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效診斷箱舉例：XXX公司某員工績效診斷知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力績效問題解決策略知識技能態(tài)度外部障礙解決策略要領：如果存在外部障礙，考核者應該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決開展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預期變化不可能發(fā)生。注意：不能用解決開展問題的方法來處理管理問題。開展解決方法應以在職訓練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓為輔?？己苏邞撛谂c被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。開展策略管理策略舉例：XXX公司某員工績效問題解決策略知識安排適當?shù)拿摦a(chǎn)培訓激激發(fā)其自我啟發(fā)式學習技能在職訓練：經(jīng)常給予管理輔導和鼓勵增增加其參加商業(yè)談判的機會講明確責任劃分并選出重點分分析工作要素，明確相互關(guān)系幫幫助認識個人潛力，分析職業(yè)發(fā)展方向態(tài)度檢檢查、精簡、重新組合安安排其屬下參加正式或非正式培訓管管理者充當其與外界的緩沖器外部障礙開展解決方法管理解決方法知識缺缺乏管理知識和經(jīng)驗缺缺乏時間管理知識技能缺缺乏管理技能缺缺乏商業(yè)談判技能分分不出工作優(yōu)先順序態(tài)度喜喜歡技術(shù)工作，不愿放棄顧考慮管理崗位的不穩(wěn)定性個個人發(fā)展方向不明確外部障礙工工作負擔過重屬屬下員工培訓不夠外外部用戶的壓力1.5績效結(jié)果的應用績效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)動晉升人員培訓與開發(fā)勞動工資與報酬人力資源管理專題研究基礎管理的健全績效管理的作用應用一：培訓與開發(fā)績效考評為評價個人優(yōu)缺點和提高工作績效提供了一個反響的渠道。通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我。能力上的缺乏