旅游管理課件-教練活動(dòng)和變化管理

教練活動(dòng)和變化管理第一節(jié)提高績效的教練活動(dòng)一、教練活動(dòng)

(一)什么是教練教練(coaching)可以認(rèn)為是一個(gè)人與人作用的過程，是督導(dǎo)管理者和高中層管理者用來幫助個(gè)人達(dá)到其最高績效水平的過程。它是一個(gè)個(gè)人行為以及一對(duì)一的關(guān)系，從一個(gè)新員工加入團(tuán)隊(duì)開始，一直持續(xù)到他離開這個(gè)團(tuán)隊(duì)為止?？雌饋砗孟裥聠T工會(huì)是被教練的重點(diǎn)。但是，情況已經(jīng)不是這樣了，因?yàn)槿缃竦哪繕?biāo)是業(yè)績水平的不斷提高。督導(dǎo)的工作是持續(xù)地教練員工，幫助他們?cè)谡麄€(gè)職業(yè)生涯中不斷達(dá)到更高的績效水平。(二)教練與績效的關(guān)系 教練交談的重點(diǎn)是員工績效,其潛在的假定是通過有效的教練，督導(dǎo)可以幫助員工不斷增加工作效率。

何教練活動(dòng)舉例如下。(1)分配一份新的具有挑戰(zhàn)性的工作，檢查結(jié)果。(2)確定員工的培訓(xùn)需要。(3)向員工演示一項(xiàng)任務(wù)應(yīng)該如何完成。(4)討論員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。(5)傾聽員工對(duì)于裁員的恐懼心情。(6)幫助員工理解公司的管理。(7)幫助員工在心理上適應(yīng)工作中的變化。(8)討論員工不好的績效。(9)幫助員工減輕壓力。(10)討論出色的員工應(yīng)該如何在績效上更上一層樓。(11)主持懲戒面談。(12)討論糟糕的工作情況，或違反組織規(guī)章的問題。(13)負(fù)責(zé)績效評(píng)估。(14)允許員工傾吐不滿的情緒。 圖14-1與績效相關(guān)的教練(三)目前教練活動(dòng)的重點(diǎn)教練只是在最近幾年才被認(rèn)可為一項(xiàng)關(guān)鍵的督導(dǎo)行為。它出現(xiàn)在20世紀(jì)70年代中期，在80年代獲得了發(fā)展，直到現(xiàn)在才被廣泛地應(yīng)用于組織中。督導(dǎo)的角色已經(jīng)從一個(gè)專制的、嚴(yán)肅的、技術(shù)熟練的管理者轉(zhuǎn)變成為一個(gè)員工的培育者和幫助者，他的任務(wù)是幫助團(tuán)隊(duì)成員最大程度地開發(fā)自己的潛能。由于組織和工作團(tuán)隊(duì)在文化上日益呈現(xiàn)多樣性，中、高層管理者和督導(dǎo)管理者必須將他們的員工理解成為單獨(dú)的人，要充分地考慮他們的需要、能力、目標(biāo)、態(tài)度、不安全感以及所關(guān)注的事情。了解每個(gè)人的特點(diǎn)可以使督導(dǎo)的教練工作有的放矢。反過來，教練也成為一項(xiàng) 重要的工具，使督導(dǎo)可以加深對(duì)員工的了解。組織也認(rèn)為教練必須適合于被教練的人的個(gè)人情況。面向較為年輕的、較不成熟的員工(他們必須學(xué)習(xí)許多工作要點(diǎn))的教練非常顯著地不同于面對(duì)資深員工的教練，資深員工的教練目標(biāo)是要使其向更高的層次邁進(jìn)。(四)督導(dǎo)對(duì)教練活動(dòng)的態(tài)度教練看上去是一項(xiàng)很自然的行為，實(shí)際情況卻是督導(dǎo)有忽略教練角色的傾向。第一，許多人缺乏信心，他們覺得指導(dǎo)員工不是很舒服，而討論員工不合格的績效則很難?？傆羞@樣的風(fēng)險(xiǎn)存在，那就是和員工共同面對(duì)績效問題時(shí)所產(chǎn)生的問題往往比解決的問題更多。督導(dǎo)不得不應(yīng)付員工的借口，憤怒或者痛苦等感情，甚至良好的關(guān)系也會(huì)被破壞掉。忽略績效問題，希望其能夠自行解決通常被視為一種更為合意的選擇。第二，許多督導(dǎo)管理者都把教練看作一個(gè)被動(dòng)的過程。他們傾向于通過經(jīng)驗(yàn)，或者是他們的管理者的期望，用現(xiàn)成的方式來對(duì)待每個(gè)人的問題并迅速地處理績效問題。第三，教練需要相當(dāng)多的時(shí)間。督導(dǎo)面對(duì)著許多壓力，他們并不打算放棄其英雄救火的角色。許多人沉浸于管理“細(xì)節(jié)”，他們不能有效地進(jìn)行個(gè)人的、面對(duì)面的教練。二、教練的職能有很多不同的方式可以理解有效的教練。一個(gè)是探討為什么人們要進(jìn)行教練活動(dòng)，也就是說，教練的職能是什么；另一個(gè)是探討教練過程中需要的技能。在此，首先探討教練的職能，然后討論所需要的技能。教練有4項(xiàng)基本的職能：①輔導(dǎo)；②指導(dǎo)；③挑戰(zhàn)；④建議。(一)輔導(dǎo)輔導(dǎo)(tutoring)包括很多教練行為，它們幫助團(tuán)隊(duì)成員獲得知識(shí)、技能和能力。輔導(dǎo)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員學(xué)習(xí)、成長和發(fā)展。目標(biāo)是使員工避免自滿于現(xiàn)有的技能水平，使他們產(chǎn)生不斷學(xué)習(xí)的責(zé)任感，并鼓勵(lì)成員將他們所學(xué)的運(yùn)用于實(shí)踐。(二)指導(dǎo)指導(dǎo)(mentoring)是一項(xiàng)重要的教練職能，“指導(dǎo)”指的是督導(dǎo)管理者提供引導(dǎo)來幫助員工掌握完成工作所必需的技能。指導(dǎo)可以幫助別人設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，可以增強(qiáng)人們的政治敏感性，加深對(duì)于組織文化的理解，學(xué)會(huì)發(fā)展一個(gè)人職業(yè)生涯的方法。它也意味著：(1) 幫助員工認(rèn)識(shí)他所打算采取的行為的潛在負(fù)面作用。(2) 明白如何接近組織中有影響的成員。(3) 了解在特定的情況下，關(guān)鍵人物是誰。(4) 理解相關(guān)的過去或現(xiàn)在的事件應(yīng)該怎樣影響團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)和行為。成功的督導(dǎo)管理的教練行動(dòng)幫助其團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行關(guān)鍵的組織聯(lián)系和發(fā)展其關(guān)系網(wǎng)。他們給員工進(jìn)行職業(yè)設(shè)計(jì)的指導(dǎo)，并且密切關(guān)注員工職業(yè)生涯的發(fā)展情況。(三)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)(challenging)的教練職能與績效聯(lián)系最為緊密。督導(dǎo)管理的教練職能建立了明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，將實(shí)際的團(tuán)隊(duì)成員績效與這些標(biāo)準(zhǔn)相比較，并且解決那些不能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的績效問題。通過挑戰(zhàn)，成功的教練幫助那些不太成功的人變得成功，并且給那些成功的人以挑戰(zhàn)，使他們達(dá)到更高的層次。盡管督導(dǎo)可能是出色的、敏銳的傾聽者和有效的輔導(dǎo)者與指導(dǎo)者，但是他們常常也會(huì)在挑戰(zhàn)員工績效方面感到困難。他們可能會(huì)認(rèn)為建立明確、具體的績效標(biāo)準(zhǔn)和直接討論績效問題是一件不舒服的事情。當(dāng)一名員工落后于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，他們并不樂意直接解決這個(gè)問題。即使最后做了，這個(gè)過程往往也是表面化的、道歉性的，并且常常會(huì)繞過那些不太好的績效問題。(四)建議建議(counseling)也是一項(xiàng)教練職能，由此督導(dǎo)幫助個(gè)人認(rèn)識(shí)、討論、理解和解決真正存在或已經(jīng)察覺到的影響績效的問題。管理者的角色實(shí)質(zhì)上是幫助個(gè)人確定他們的行動(dòng)過程。許多督導(dǎo)覺得在對(duì)待員工的個(gè)人問題上不是很勝任，并且自身沒有經(jīng)過良好的培訓(xùn)。也許最平常的錯(cuò)誤就是督導(dǎo)傾向給出建議，而不是幫助員工自己思考、理解和發(fā)現(xiàn)解決問題的方法。在進(jìn)行建議的過程中，尤為重要的是要表現(xiàn)出對(duì)問題的敏銳性，幫助團(tuán)隊(duì)成員理解個(gè)人問題是怎樣影響工作績效的以及影響的程度。幫助員工樹立解決問題的信心也是很重要的。在一些嚴(yán)重的情況下(比如濫用藥物、個(gè)人理財(cái)危機(jī)和健康問題)給出建議，就意味著建議個(gè)人通過公司的員工援助項(xiàng)目或者外部的專業(yè)人士來尋求幫助。督導(dǎo)可以通過每種職能所能夠帶來的結(jié)果更好地理解這4項(xiàng)職能，如表14-1所示。這4項(xiàng)職能有很多相同的地方，并且常常共同體現(xiàn)在一個(gè)教練的過程中。比如，當(dāng)一名新員工開始工作時(shí)，教練的過程可能包括挑戰(zhàn)、建議和輔導(dǎo)。這4項(xiàng)職能中包括的很多技能和方法都是相似的——

需要敏銳性、聆聽并最終以某種形式結(jié)束。表14-14種教練職能所帶來的結(jié)果三、教練的技能當(dāng)一名督導(dǎo)開始正式的教練時(shí)，應(yīng)該有一個(gè)明確的目標(biāo)并且為這個(gè)教練過程建立一個(gè)基本的框架，以適應(yīng)教練的職能和外部環(huán)境。但是，教練需要許多不自覺的溝通，這就要在一個(gè)輕松的個(gè)人環(huán)境中進(jìn)行。許多的溝通教練都是首先從團(tuán)隊(duì)成員開始的，而不是督導(dǎo)，這些溝通可能包括要求幫助、建議或者對(duì)于與工作相關(guān)的問題的非正式討論。在一些情況下，比如由于個(gè)性的原因，有關(guān)工作的問題可能并不會(huì)直接涉及。輔導(dǎo)1．技術(shù)技能得到提高2．對(duì)于過程和系統(tǒng)的理解得到提高3．學(xué)習(xí)的速度得到提高4．不斷向?qū)＜业牡匚磺斑M(jìn)5．不斷學(xué)習(xí)的責(zé)任感增強(qiáng)指導(dǎo)1．發(fā)掘出政治理性2．培養(yǎng)出對(duì)于組織文化的敏感性3．?dāng)U展了個(gè)人的交際網(wǎng)4．提高了對(duì)關(guān)鍵人物喜惡的敏感性5．提高了個(gè)人職業(yè)生涯管理的主動(dòng)性挑戰(zhàn)1．闡明了績效的期望值2．說明了績效存在的問題3．接受更為困難的工作4．制定提高未來績效的戰(zhàn)略5．不斷提高績效的責(zé)任感建議1．明確問題及其原因2．了解技術(shù)和組織3．發(fā)泄一些強(qiáng)烈的感情4．對(duì)自己的感情和行為有了更深入的理解，改變了一些觀點(diǎn)督導(dǎo)必須創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)溝通的支持性環(huán)境。他必須營造一種氛圍，使員工感到自己是受歡迎的，尊重他們的想法和感情以及在溝通時(shí)表現(xiàn)出耐心。支持性的氛圍非常重要，只有在這種條件下督導(dǎo)才能更好地理解團(tuán)隊(duì)成員想做的事情，而團(tuán)隊(duì)成員才會(huì)受到鼓勵(lì)而沒有后顧之憂地試用新的方法。有效的聆聽也是一項(xiàng)重要的教練職能。對(duì)于許多員工來說，接近督導(dǎo)并向他們尋求建議以及承認(rèn)自己工作和個(gè)人的問題是很困難的事情。督導(dǎo)必須建立一個(gè)開放的、接納的溝通環(huán)境。接下來的部分就要討論核心的教練技能。當(dāng)你通讀這些技能時(shí)，請(qǐng)注意一個(gè)充滿尊重的環(huán)境、理解和有明確教練效果的目標(biāo)的重要性1．認(rèn)可認(rèn)可(acknowledging)是通過一些非評(píng)論性的語言表明你對(duì)員工所敘述事情的反應(yīng)。2．參與參與(attending)是通過非語言性的行為來表明你正在以一種開放的、沒有價(jià)值判斷的方式聆聽。3．肯定肯定(affirming)告訴員工他的價(jià)值、優(yōu)勢(shì)、貢獻(xiàn)以及其他積極的方面4．確定確定(confirming)是確保員工理解那些說過的和贊同的事情。5．準(zhǔn)確指明準(zhǔn)確指明(pinpointing)提供了具體、有形的信息。6．探究探究(probing)是提問問題以便獲得更多信息或者更深入地探討某個(gè)話題。7．反應(yīng)反應(yīng)(reflecting)是用你自己的話來解釋你對(duì)于員工的話或感受的理解。8．提供資源教練應(yīng)成為其團(tuán)隊(duì)成員的資源來源。9．回顧在教練過程的結(jié)束部分，強(qiáng)調(diào)要點(diǎn)以保證彼此的理解需要回顧(reviewing)的技能。10．總結(jié)總結(jié)(summarizing)是在教練談話過程中暫停下來總結(jié)關(guān)鍵要點(diǎn)。請(qǐng)注意一些技能，它的開放性和教練的興趣程度和聆聽情況。其他技能比如準(zhǔn)確指明、探究和提供資源都同教練的內(nèi)容和涉及的問題密切相關(guān)。四、提高績效的教練督導(dǎo)必須做但又經(jīng)常做不好的事情之一，就是解決績效的問題。許多督導(dǎo)態(tài)度生硬，充滿火藥味，必然會(huì)招致員工的反感和抵制。不好的績效不僅與實(shí)際工作績效有關(guān)，還與其他類型的行為有關(guān)。盡管每個(gè)人的情況都有所不同，但下面列出的那些處理低于績效標(biāo)準(zhǔn)的問題的方法還是有效的。(1) 詳細(xì)描述績效的情況。(2) 征求和聆聽成員的意見和觀點(diǎn)。(3) 在這個(gè)問題上達(dá)成一致。(4) 員工參與到制定解決方法中來。(5) 在改進(jìn)績效的行動(dòng)方案上達(dá)成一致。(6) 總結(jié)討論結(jié)果，并且強(qiáng)調(diào)要改變的行為。(7) 如果需要，計(jì)劃以后的工作。督導(dǎo)要早一點(diǎn)在會(huì)面中解決績效不佳的問題，這是非常重要的。表14-2表明籠統(tǒng)的語言如何變得更為準(zhǔn)確具體。表14-2在挑戰(zhàn)與績效相關(guān)的行為過程中，籠統(tǒng)和準(zhǔn)確指明的陳述著名的領(lǐng)導(dǎo)和人際關(guān)系問題專家湯姆·戈登(TomGordon)提倡使用被他稱作“我”信息的方式來有效改變其他人的行為。他說“我”信息(“I”message)中存在三個(gè)主要的部分(描述一個(gè)“我”信息)。(1) 感情：說明你對(duì)于行為結(jié)果的感受；(2) 行為：指明具體的行為；(3) 結(jié)果：詳細(xì)說明行為的最終結(jié)果?；\統(tǒng)的陳述準(zhǔn)確指明的陳述你的出勤率很低過去的4周你每周都有一天缺勤你要更好地與部門經(jīng)理協(xié)作公司政策規(guī)定當(dāng)部門經(jīng)理要求獲得成本數(shù)據(jù)時(shí)，你必須提供給他你要尊重我們的安全規(guī)則今年早晨我看見你工作時(shí)沒有帶護(hù)目安全鏡你沒有達(dá)到你所承諾的進(jìn)展你曾經(jīng)對(duì)我承諾到今天為止你要完成第一期的設(shè)計(jì)草圖，但是你現(xiàn)在卻告訴我你還需要兩天當(dāng)你發(fā)出“我”信息時(shí)，是在呼吁而不是在要求別人做出改變。請(qǐng)注意在表14-3的例子中，重點(diǎn)是行為、后果以及你對(duì)此的感受。盡管沒有人喜歡自己的行為被別人認(rèn)為帶來了什么麻煩，但是將你的不滿融進(jìn)“我”信息卻能夠更公開、得體地提出這個(gè)問題，并且有可能因此而以客觀、支持的方式解決這個(gè)問題。表14-3“你”信息與“我”信息使用“我”信息時(shí)，重要的是要記住前面部分曾討論過的教練技能。督導(dǎo)的目標(biāo)在于改變不盡如人意的績效情況，同時(shí)還要保護(hù)員工的自尊，并且維護(hù)督導(dǎo)和員工之間的良好關(guān)系。這樣，這個(gè)過程應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的績效，而不是員工的個(gè)性——

換句話說，是這個(gè)問題而不是這個(gè)人。使用“我”信息就是一個(gè)非常重要的工具，它的重點(diǎn)在于檢查員工的行為而不會(huì)傷害員工的自尊?！澳恪毙畔ⅰ拔摇毙畔⒛愫雎粤藢?duì)那篇匯報(bào)的校對(duì)。你不應(yīng)該讓那篇匯報(bào)是那副樣子當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這篇匯報(bào)中有這么多印刷錯(cuò)誤時(shí)，我覺得很生氣。這使我們的團(tuán)隊(duì)看上去粗心和不夠?qū)I(yè)你知道我希望你能參加我們的例會(huì)。從現(xiàn)在開始你要參加會(huì)議你沒有參加例會(huì)，沒能聽到你的見解和了解你的專業(yè)水準(zhǔn)，我覺得很可惜五、建議職能建議涵蓋了很大范圍的情感區(qū)域，從員工的挫敗感、不安全感、憤怒、不滿到缺乏責(zé)任感。產(chǎn)生這些情感的原因可歸于已經(jīng)存在的或察覺到的因素，可以是與工作相關(guān)的，也可以是私人的。基本上說，建議的目標(biāo)在于幫助員工更好地了解自己，并且在必要的時(shí)候，制定行動(dòng)計(jì)劃來解決這些問題。教練的工作是幫助個(gè)人更加充分地討論和理解正在經(jīng)歷的問題。感受、感情和態(tài)度都是可以改變的。教練的工作常常預(yù)料到什么時(shí)候需要建議；這些教練的機(jī)會(huì)反而通常都是團(tuán)隊(duì)成員主動(dòng)創(chuàng)造的。另一種情況是，當(dāng)需要建議時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)計(jì)劃進(jìn)行教練的某項(xiàng)其他職能。

圖14-2建議職能的冰山模型(一)向員工提供建議的范圍建議的范圍實(shí)質(zhì)上包含督導(dǎo)和員工關(guān)系的所有方面。從被聘任即開始，一直延續(xù)到員工離開公司為止。不過，一些特定的區(qū)域比其他區(qū)域更需要來自督導(dǎo)的建議。1．工作績效前面已經(jīng)說明了建議通常要與其他三項(xiàng)教練職能共同作用，在工作績效這個(gè)區(qū)域中它尤為重要。大量因素影響了員工的工作績效，而這其中還有許多是督導(dǎo)不知道的。在處理低于標(biāo)準(zhǔn)的績效問題時(shí)，尤其是處理那些過去沒有績效問題，或者只是最近才出現(xiàn)了不太好的工作行為的員工時(shí)，方法應(yīng)該是一直準(zhǔn)備著的。2．身體和情感的問題當(dāng)員工身體或情感出現(xiàn)問題時(shí)，也需要發(fā)揮建議的作用。在一些情況下這是由督導(dǎo)作為績效問題而提出的，但更多時(shí)候，這些問題是員工主動(dòng)提出的。盡管團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須在建議中充當(dāng)一個(gè)支持性的、聆聽的角色，但是使員工清楚地看到這些問題對(duì)于績效和對(duì)于未來的影響是非常緊要的?；谝陨显?，督導(dǎo)要不斷地對(duì)各種形式的員工身體和情感問題進(jìn)行建議。3．個(gè)人的問題督導(dǎo)應(yīng)該在多大程度上涉及員工的私人問題。不過，督導(dǎo)在涉入私人問題時(shí)應(yīng)該謹(jǐn)慎，原因如下。(1) 員工在被“公開”或者揭開自己高度私人的問題后會(huì)感到憤怒和尷尬。這會(huì)損害他們與督導(dǎo)未來的工作關(guān)系。(2) 如果督導(dǎo)過于探究員工不樂意揭露的事情，會(huì)引起對(duì)方的抵制。(3) 如果督導(dǎo)在個(gè)人問題上提供建議，比如離婚、孩子的問題或者買賣財(cái)產(chǎn)，但結(jié)果讓人不滿，督導(dǎo)就會(huì)遭到責(zé)備。并且，督導(dǎo)或公司會(huì)招致法律糾紛?？偟膩碚f，建議應(yīng)該局限于那些會(huì)影響工作的因素上。督導(dǎo)努力工作來發(fā)展信任的、支持的關(guān)系，并且在那些與工作績效相關(guān)的問題上對(duì)員工進(jìn)行建議。完全拒絕對(duì)員工建議會(huì)被認(rèn)為是缺乏人情味，督導(dǎo)可以一直仔細(xì)地聆聽，并由此確定員工問題的實(shí)質(zhì)，然后指導(dǎo)個(gè)人向?qū)I(yè)人士或者其他方面請(qǐng)求幫助。(二)EAP在建議職能中的作用EAP通過以專業(yè)的方式處理問題給督導(dǎo)管理者提供了很大的幫助，EAP還可以幫助員工解決他們的問題，這其中有許多會(huì)影響到其未來的工作。第二節(jié)變化管理變化被認(rèn)為是管理生活中每天都存在的一部分。變化有很多形式。內(nèi)部的變化可能包括新技術(shù)、新工藝、不同的員工態(tài)度、新產(chǎn)品或服務(wù)以及新的組織結(jié)構(gòu)等。外部的變化則包括全球競爭或者國內(nèi)競爭帶來的挑戰(zhàn)、立法機(jī)構(gòu)通過的新規(guī)章、經(jīng)濟(jì)的周期性波動(dòng)，或者成為新的勞動(dòng)力資源的年輕一代不同的工作觀念等。一、導(dǎo)致變化的影響力大量因素影響著一個(gè)組織。導(dǎo)致變化的影響力量可以由組織外部，也可以由組織內(nèi)部而生，如圖14-4所示。你可以把組織的這種情況和你自身相比較。外部的刺激需要你做出反應(yīng)。同樣，可以以此推至組織，情況也是一樣。 圖14-4外部和內(nèi)部的變化力量1.外部變化力量管理層很難控制大量外部變化力量的影響。外部變化力量(externalchangeforce)是指能夠深刻影響組織變化的組織外部影響力。管理者很難對(duì)這些大量的外部影響力實(shí)施控制。不過一個(gè)組織如果想生存，就必須依賴于外部環(huán)境，并與其相互作用。具體來說，無論生產(chǎn)產(chǎn)品還是提供服務(wù)，其中的資源、利潤和客戶都來自于外部環(huán)境。因此，任何影響和改變外部環(huán)境的力量都會(huì)影響組織的運(yùn)轉(zhuǎn)，并且?guī)硪蠼M織內(nèi)部發(fā)生變化的壓力。外部的力量——

從技術(shù)進(jìn)步到顧客需要的改變——

會(huì)促使組織改變自己的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和管理事物的方式。2.內(nèi)部變化力量變化力量也可能來自于內(nèi)部。內(nèi)部變化力量(internalchangeforce)是指組織內(nèi)部的變化(比如文化和目標(biāo)的變化)所帶來的壓力。內(nèi)部變化力量可能來自于不同的組織目標(biāo)和文化。它們可能是由新的質(zhì)量要求、變化的技術(shù)或者員工態(tài)度引起的。外部和內(nèi)部的變化力量通常都是互相聯(lián)系的，而不是彼此孤立的。有時(shí)，這種聯(lián)系來自于系統(tǒng)內(nèi)影響人們的價(jià)值觀和態(tài)度的變化。這些內(nèi)部變化的一部分是來自于剛剛進(jìn)入組織中的人們的。二、忽視變化的結(jié)果商業(yè)的和其他一些制度通過保存許多價(jià)值觀及社會(huì)的、文化的和技術(shù)的創(chuàng)新，來幫助我們維持傳統(tǒng)。這是重要的，無論對(duì)于聯(lián)系過去、現(xiàn)在和將來，還是對(duì)于建立和保持較高生活水準(zhǔn)連續(xù)性的基礎(chǔ)來說都是重要的。但是，在保護(hù)它們免受進(jìn)一步變化影響的過程中，這些制度也通過創(chuàng)造格式化的規(guī)矩、習(xí)慣和傳統(tǒng)強(qiáng)化了它們對(duì)于變化的抵制。這種抵制會(huì)導(dǎo)致組織無力應(yīng)對(duì)新的變化力量，并且?guī)硗?、下降和失敗。有效地?yīng)對(duì)變化，并且對(duì)于成長的變化進(jìn)行計(jì)劃，對(duì)于組織的未來發(fā)展是必要的。對(duì)于員工和管理者個(gè)人而言，這些推理甚至更加重要，因?yàn)樗麄兠鎸?duì)著更加快速的變化。三、應(yīng)對(duì)變化的方式有兩種主要方法來應(yīng)對(duì)變化：被動(dòng)反應(yīng)的方式和先發(fā)制人的方式。在被動(dòng)反應(yīng)的過程中，管理層應(yīng)對(duì)問題的方式是隨著問題的出現(xiàn)，一步步地進(jìn)行解決。而先發(fā)制人的方式則是要采取有目的的行動(dòng)來修正。1.被動(dòng)反應(yīng)的變化方式管理者采用被動(dòng)反應(yīng)的變化方式(reactiveprocessofchange)時(shí)，就是要隨著問題的出現(xiàn)解決問題，使組織保持在一個(gè)平穩(wěn)的狀態(tài)上。變革是用來應(yīng)付已經(jīng)發(fā)生的事情的。被動(dòng)反應(yīng)的方式幾乎是沒有計(jì)劃的，旨在解決一個(gè)緊急的、可以看得到的問題。而一系列小的、遞增反應(yīng)累加起來可能會(huì)成為組織一個(gè)很大的變化。這些“快速的反應(yīng)”可能彼此還是不相容的、矛盾的——

有時(shí)可能會(huì)帶來難以預(yù)料的后果。2.先發(fā)制人的(計(jì)劃的)變化方式先發(fā)制人的(計(jì)劃的)變化方式。管理層采用先發(fā)制人或計(jì)劃的變化方式[proactive(planned)processofchange]，就是要試圖預(yù)測到來自外部和內(nèi)部的變化力量，找到相應(yīng)的、和諧的方法應(yīng)對(duì)這些預(yù)測中的新情況。管理層的目標(biāo)就是建立一個(gè)新狀況，而不是改正現(xiàn)在的問題。由于當(dāng)今世界變化的快速性和復(fù)雜性，我們認(rèn)為管理者必須理解和實(shí)施計(jì)劃的變化方式。四、計(jì)劃的