S集團(tuán)人才流失調(diào)研研究10000字【（論文）】

-PAGE4-S集團(tuán)人才流失調(diào)研分析及應(yīng)對(duì)策略TOC\o"1-2"\h\u14672第一章前言 1115441.1研究背景 1173381.2研究的目的與意義 130677第二章人才流失的現(xiàn)狀—以S公司為例 2188682.1S公司簡(jiǎn)介 2181652.2S公司的組織架構(gòu) 2323262.3S公司人才流失現(xiàn)狀 329698第三章影響S公司人才流失的因素分析 612643.1問卷設(shè)計(jì) 6277003.2描述性統(tǒng)計(jì)分析 622260第四章降低S公司人才流失的對(duì)策與思考 11104944.1將“以人為本”的觀念融入企業(yè)文化中 11246244.2營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍 12179514.3制定完善的培訓(xùn)體系 12305754.4形成具有吸引力的薪酬與績(jī)效體系 13269004.5制定科學(xué)合理的招聘與晉升機(jī)制 1313979結(jié)束語 153344參考文獻(xiàn) 16第一章前言1.1研究背景改革開放之后我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制得到轉(zhuǎn)變，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸激烈，同時(shí)我國(guó)對(duì)外開放趨勢(shì)不斷加強(qiáng)，越來越多的外國(guó)企業(yè)及大型集團(tuán)紛紛涌入我國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，使得不同性質(zhì)的企業(yè)進(jìn)行人才的相互掠奪。眾多的選擇讓人們的擇業(yè)觀不停的變化，因此人才資源在企業(yè)間不斷的流動(dòng)，越來越多的人才逐漸向有著雄厚資金實(shí)力，發(fā)展前景大好的外資、合資企業(yè)靠攏，使得我國(guó)眾多民營(yíng)企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀日益普遍，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)的穩(wěn)固性帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。S公司作為一家民營(yíng)企業(yè)，雖然經(jīng)歷三十多年的發(fā)展壯大，但其管理體制尚未完善，內(nèi)外部的種種原因使得人才在公司工作的積極性逐漸下降，人才流失已經(jīng)成為制約其持續(xù)發(fā)展的瓶頸。本文就以S公司為例，展開研究，深入調(diào)查，指出引起S公司人才流失問題的各種因素，提出能讓S公司緩解人才流失問題的有力措施，以便S公司和其他同類型公司降低人才流失率，提高其持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。1.2研究的目的與意義大量的人才流失會(huì)對(duì)公司造成許多不良影響，一方面會(huì)增加公司招聘、培訓(xùn)等各方面的成本；另一方面則是一些核心技術(shù)人員及管理人員的缺失會(huì)降低公司的生產(chǎn)效率和核心競(jìng)爭(zhēng)力；更重要的是會(huì)影響員工的士氣，使員工們的積極性受到影響，從而降低對(duì)公司的忠誠(chéng)度。本文主要通過深入分析影響S公司人才流失的因素，找出導(dǎo)致人才流失的根源所在，最后得出針對(duì)性的防范建議使公司能夠控制人才流失問題。對(duì)S公司人才流失現(xiàn)狀進(jìn)行深入研究能夠促進(jìn)公司內(nèi)部管理制度和人才隊(duì)伍得到更好的建設(shè)，從而極大調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高人才的對(duì)本公司的忠誠(chéng)度和滿意度，讓S公司在變化多端的市場(chǎng)環(huán)境中保持人才的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)也有利于對(duì)其他公司提出預(yù)警，必須重視迫在眉睫的人才流失問題，找出原因并加以防范，保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定才能不斷加強(qiáng)公司的凝聚力和向心力，提升公司競(jìng)爭(zhēng)力。第二章人才流失的現(xiàn)狀—以S公司為例2.1S公司簡(jiǎn)介S集團(tuán)是一家民營(yíng)企業(yè)，起步于1982年，從最開始的一家小型貿(mào)易公司發(fā)展為現(xiàn)在的一家總資產(chǎn)超過百億的多元化集團(tuán)。目前集團(tuán)旗下包括商業(yè)、地產(chǎn)、教育、金融和城市更新五個(gè)板塊，各個(gè)板塊旗下都有其分公司，業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)地產(chǎn)、城市綜合體、地產(chǎn)開發(fā)、金融、教育和城市更新等領(lǐng)域。而S公司是S集團(tuán)的總部，成立于2006年，負(fù)責(zé)帶領(lǐng)著集團(tuán)五個(gè)板塊的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，積極開拓業(yè)務(wù)板塊讓集團(tuán)往多元化、國(guó)際化發(fā)展，為打造百年企業(yè)的宏偉目標(biāo)奠定基礎(chǔ)。S公司的企業(yè)文化：以“做強(qiáng)做大，百年企業(yè)”為愿景，以“創(chuàng)造價(jià)值，回報(bào)社會(huì)”為宗旨，堅(jiān)守敬業(yè)、務(wù)實(shí)、高效、廉潔的公司作風(fēng)，建立專業(yè)、規(guī)范、謙虛、愛心的公司形象；在人才培養(yǎng)方面，也一直秉承“不拘一格、任人為賢”的理念，為員工提供廣闊的發(fā)展空間，努力培養(yǎng)一群專業(yè)高效、素質(zhì)優(yōu)秀的員工隊(duì)伍。2.2S公司的組織架構(gòu)圖2-1S公司組織結(jié)構(gòu)圖以上是S公司的組織結(jié)構(gòu)，S公司按照現(xiàn)在公司管理體系和S集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，將公司分為戰(zhàn)略管理中心、運(yùn)營(yíng)管理中心、工程管理中心、人力行政中心、財(cái)務(wù)管理中心和風(fēng)險(xiǎn)管理中心6大中心，各中心分別設(shè)立1名總監(jiān)帶領(lǐng)其中心開展業(yè)務(wù)工作，對(duì)上設(shè)立董事會(huì)，由總裁全權(quán)管理6大中心。截止至2019年，S公司在職員工共156人。2.3S公司人才流失現(xiàn)狀S公司于2006年成立，但是從2016年開始，公司面臨著大量的人才流失，員工流失率逐年上升，并且呈現(xiàn)年輕化、基層員工流失率高的特點(diǎn)。如今S公司正在進(jìn)行上市的籌備階段，在公司的迅速發(fā)展期間面臨著居高不下的人才流失率無疑帶來不少的損失，阻礙公司的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展。2.3.1人才流失率居高不下、逐年上升短短四年時(shí)間，S公司面臨著轉(zhuǎn)型升級(jí)和板塊拓展，公司人員需求量也隨之增加，每年都有新增的員工進(jìn)入公司，然而又會(huì)面臨舊的員工離職。公司總?cè)藬?shù)2016年92人，2017年110人，2018年132人，2019年156人，但是人才流失數(shù)量分別是14人、20人、30人和39人。可以看出，人才流失率在逐年上升，并且近兩年的人才流失率超出了正常范圍。這說明公司的人力資源體制存在著弊端，以致S公司的員工不斷地從公司流出，2016年至2019年人才流失率如表所示。表2-1S公司2016年-2019年人才流失率2016年2017年2018年2019年人才總數(shù)92110132156人才流失數(shù)量14203039人才流失率15%18%22%25%圖2-2S公司2016年-2019年人才流失率折線圖2.3.2流失人員大多數(shù)為年輕員工從近四年的各年齡段人才流失數(shù)據(jù)看，26-30年齡段占比最大，占了人才流失總數(shù)的42.7%，緊接著是20-25年齡段，占比29.1%?？梢钥闯鯯公司人才流失多數(shù)為30歲以下的員工，這類員工都是屬于較年輕員工，年輕人才是公司未來的骨干，對(duì)公司發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，然而他們的高離職率會(huì)讓公司失去活力和希望，因此如何留住年輕員工應(yīng)該成為S公司重點(diǎn)思考的問題之一。表2-2S公司各年齡段人才流失情況年齡流失人數(shù)所占比例20-253029.1%26-304442.7%31-351716.5%36-4087.8%41及以上43.9%合計(jì)103100%圖2-3S公司各年齡段人才流失率柱狀圖2.3.3基層人才的流失率最高從人才的崗位級(jí)別來看，普通員工流失率最高并且占據(jù)總流失數(shù)的一半，高達(dá)51.4%，其次是主管級(jí)別員。以此類推，員工的流失率與崗位級(jí)別由低到高呈負(fù)相關(guān)。普通員工和主管級(jí)別員工大多數(shù)為年輕員工，在公司工作時(shí)間不長(zhǎng)，而且薪酬以及各方面福利待遇較低，他們往往會(huì)追求更高的發(fā)展空間而選擇離職。經(jīng)理級(jí)別及高管級(jí)別員工在公司的聲望較高，薪資水平和福利相對(duì)較好，因此穩(wěn)定性較高。所以S公司必須加強(qiáng)對(duì)普通員工的激勵(lì)和關(guān)心，采取相關(guān)措施防范這類型員工的流失。表2-3S公司近四年各崗位級(jí)別人才流失情況崗位級(jí)別流失人數(shù)所占比例普通員工5351.4%主管級(jí)員工3332%經(jīng)理級(jí)員工1211.7%總監(jiān)及高層員工54.9%總計(jì)103100%第三章影響S公司人才流失的因素分析員工往往會(huì)受到不同的主客觀因素而離職，但是綜合起來主要是三個(gè)方面：社會(huì)因素、公司因素和個(gè)人因素。社會(huì)因素包括行業(yè)環(huán)境、公司的競(jìng)爭(zhēng)狀況、外部?jī)?yōu)秀公司的吸引等等；公司因素包括公司的管理體制、公司文化、公司氛圍、管理者的素質(zhì)、薪資福利等等；個(gè)人因素包括身體狀況、生育情況、上班距離等等。但是社會(huì)因素和個(gè)人因素往往是不可控制的客觀因素，唯有公司因素才是可以進(jìn)行改變和控制的主觀因素，現(xiàn)階段的人才往往也是因?yàn)楣镜母鞣矫嬉蛩囟档驮泄ぷ鞯臒崆?，因此研究影響人才流失的公司因素是本次調(diào)查的重點(diǎn)。本次研究分問卷調(diào)查和核心員工訪談兩部分，主要調(diào)查S公司員工對(duì)公司的滿意度，搜集他們對(duì)公司各方面的意見和建議，從而使S公司找出短板，降低人才流失率。3.1問卷設(shè)計(jì)員工滿意度直接反映了公司在達(dá)成員工需求方面的實(shí)際結(jié)果，是公司管理的“晴雨表”，它與公司的人才流失率也息息相關(guān)。因此本次調(diào)查問卷共分為公司文化與管理制度、公司氛圍、工作內(nèi)容、招聘與晉升、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、薪酬績(jī)效與激勵(lì)六個(gè)維度來調(diào)查員工滿意度，運(yùn)用李克特五點(diǎn)量表來度量，即設(shè)定1—5分表示“很不滿意”—“很滿意”，分值越高表示滿意度越高，然后對(duì)S公司目前的156位員工發(fā)放問卷，并采取了匿名作答的形式調(diào)查，具體問卷請(qǐng)見附表A。本次問卷調(diào)查共發(fā)放156份問卷，回收156份，回收率達(dá)100%，之后經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，共收集有效問卷149份，有效率高達(dá)96%，可見本次調(diào)查問卷的有效性和真實(shí)性較強(qiáng)。3.2描述性統(tǒng)計(jì)分析通過對(duì)本次問卷的調(diào)查數(shù)據(jù)加以統(tǒng)計(jì)和分析，以下兩表（表3-1、表3-2）分別為每項(xiàng)因素的具體平均分和由高到低依次排序的各個(gè)維度的平均值，從中反映了員工們對(duì)各個(gè)維度、各個(gè)因素的滿意程度。表3-1員工滿意度調(diào)查結(jié)果維度調(diào)查因素平均分企業(yè)文化與管理制度對(duì)公司的企業(yè)文化感到3.35公司的企業(yè)文化能帶給自己明確的發(fā)展方向，我感到3.36公司對(duì)員工的尊重和關(guān)懷，我感到3.33對(duì)公司管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置感到3.69對(duì)公司的各項(xiàng)管理制度和規(guī)章制度感到3.53對(duì)公司的工作細(xì)則和流程感到3.64企業(yè)氛圍對(duì)公司舉辦的各種業(yè)余活動(dòng)感到3.24對(duì)于跨部門之間的溝通、配合，我感到3.27對(duì)公司的人際關(guān)系，我感到3.42領(lǐng)導(dǎo)們的管理風(fēng)格和處事原則，我感到3.49領(lǐng)導(dǎo)們對(duì)待員工的態(tài)度，我感到3.5對(duì)公司的工作環(huán)境和辦公設(shè)施感到3.49工作內(nèi)容對(duì)每天的工作量感到4.06對(duì)自己的工作內(nèi)容感到4.08對(duì)工作充滿挑戰(zhàn)性感到4.04對(duì)工作內(nèi)容與自身職業(yè)規(guī)劃的匹配度感到4.13招聘與晉升對(duì)公司的招聘原則感到2.47對(duì)公司的晉升機(jī)制感到2.4對(duì)自己在公司的晉升空間感到2.54培訓(xùn)與學(xué)習(xí)對(duì)公司的培訓(xùn)課程感到2.94對(duì)公司的培訓(xùn)頻率感到2.92對(duì)公司的培訓(xùn)方式感到2.99對(duì)公司的培訓(xùn)效果感到2.98對(duì)培訓(xùn)講師的專業(yè)性感到2.97薪酬績(jī)效與激勵(lì)對(duì)自己目前的薪資收入感到3.58對(duì)公司設(shè)置的薪資結(jié)構(gòu)感到2.6公司對(duì)于年終獎(jiǎng)的分配,我感到2.65對(duì)公司的績(jī)效管理體系感到2.68對(duì)公司的績(jī)效激勵(lì)感到2.6對(duì)公司的各方面福利感到2.77注：續(xù)表3-1。表3-2員工滿意度的維度指標(biāo)排序維度平均值排序（從高到低）工作內(nèi)容4.081企業(yè)文化與管理制度3.482企業(yè)氛圍3.43培訓(xùn)與學(xué)習(xí)2.964薪酬與績(jī)效激勵(lì)2.655招聘與晉升2.476針對(duì)以上六個(gè)維度來看，平均分第一的是工作內(nèi)容，這一維度里面每項(xiàng)因素的得分都在4分以上，由此看出員工們對(duì)工作內(nèi)容這方面的滿意度較高，因此這一維度并不是制約S公司人才流失的主要因素。緊接著從高到低依次是企業(yè)文化與管理制度、企業(yè)氛圍、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、薪酬與績(jī)效激勵(lì)和招聘與晉升，這幾個(gè)維度的平均分都沒有達(dá)到4分，也就是沒有達(dá)到讓員工們滿意的程度，說明S公司在這五個(gè)方面存在著不足，它們極大可能就是引起人才流失的重要因素，因此S公司必須深入找出以上幾個(gè)方面的短板，才能在根本上提高員工的滿意度。結(jié)合問卷調(diào)查數(shù)據(jù)和訪談結(jié)果分析，除了工作內(nèi)容之外，企業(yè)文化與管理制度、企業(yè)氛圍、培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、薪酬與績(jī)效激勵(lì)和招聘與晉升這五個(gè)方面都是影響S公司的人才流失的主要因素，以下就是通過結(jié)合本次問卷調(diào)查數(shù)據(jù)和訪談結(jié)果分析出的具體原因。3.2.1企業(yè)文化與管理制度表3-1中顯示，在這一維度中企業(yè)文化與管理制度兩方面相比，關(guān)于企業(yè)文化的因素的平均分較低，可以看出員工們對(duì)公司的企業(yè)文化存在不滿意的地方，其中“公司對(duì)員工的尊重和關(guān)懷”這一因素的平均分最低，而且在訪談中也有很多員工提及到此方面，他們認(rèn)為在公司很少受到領(lǐng)導(dǎo)的真正重視，員工提出的意見也基本上不被采納，因此覺得自己在公司不受尊重。其實(shí)歸根到底是S公司的企業(yè)文化更多的只是涵蓋了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方針、企業(yè)使命和企業(yè)形象層面，并沒有真正地關(guān)注到員工管理方面，即沒有樹立“以人為本”的觀念。員工們?cè)诠局胁粌H需要薪酬作為努力工作的回報(bào)，更重要的是希望在心靈上得到關(guān)懷和慰藉，但S公司是一家有著濃厚家族氛圍的家族企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)者更多的是把關(guān)注點(diǎn)放在公司和家族利益方面，很少關(guān)注到員工們的發(fā)展，在公司經(jīng)營(yíng)中沒有認(rèn)識(shí)到“員工第一”的觀念。這讓許多員工的工作狀態(tài)和內(nèi)心需求得不到了解，在工作中缺乏關(guān)懷和理解，甚至自己的價(jià)值觀念與行為模式和企業(yè)文化產(chǎn)生了誤差，因此在員工心理逐漸對(duì)公司失去了信心。3.2.2企業(yè)氛圍員工們對(duì)此維度里的因素普遍滿意度較一般，總體平均分只有3.4。在表3-1中顯示這一維度的幾個(gè)因素中，選擇“一般”和“滿意”的人居多，再?gòu)母黜?xiàng)因素的得分來細(xì)看，“公司舉辦的業(yè)余活動(dòng)”和“跨部門之間的溝通、配合”這兩項(xiàng)的滿意度平均分最低，分別是3.24和3.27，而這個(gè)兩個(gè)也恰恰是在訪談過程中員工感到不滿的方面。由此可以看出，S公司在營(yíng)造企業(yè)氛圍方面具有以上兩方面的不足。業(yè)余活動(dòng)頻率少、形式單一。在進(jìn)行員工訪談的時(shí)候許多年輕員工們都表示公司舉辦的活動(dòng)枯燥無益而且業(yè)余活動(dòng)的次數(shù)太少，完全感受不到輕松愉快的氛圍。具體表現(xiàn)在一些重大節(jié)日，例如中秋節(jié)、圣誕節(jié)等公司都沒有舉辦一些小活動(dòng)來活躍大家的節(jié)日氣氛，讓大家在忙碌的工作中缺少了娛樂與消遣；其次就是員工們覺得外出活動(dòng)的次數(shù)太少，公司一般只有一年一度的員工旅游，因此認(rèn)為這樣不利于培養(yǎng)員工們的相互了解和團(tuán)隊(duì)的合作，這也成為了造成大量的年輕員工流失的重要原因之一?？绮块T員工的交流極少。在公司中大家平常除了跟自己部門內(nèi)部的同事關(guān)系較好以外和其他部門員工很少有接觸的機(jī)會(huì)，而且在訪談過程中許多主管級(jí)別的員工也表示部門之間存在著溝通障礙導(dǎo)致一些工作無法正確地執(zhí)行，這些都是歸因于公司沒有制定良好的溝通機(jī)制和渠道。部門之間不能相互了解，無法建立密切關(guān)系，甚至?xí)a(chǎn)生沖突和矛盾，久而久之就會(huì)拉開大家之間的距離和降低工作的積極性，形成一種不和諧的工作氛圍。3.2.3培訓(xùn)與學(xué)習(xí)從表3-1能看出員工們對(duì)S公司的培訓(xùn)課程、培訓(xùn)頻率、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)效果和培訓(xùn)講師的專業(yè)性的滿意度偏低，幾個(gè)因素的平均分都不到3分，說明S公司的培訓(xùn)體系有待完善，加上在訪談中不少人提出公司的培訓(xùn)無重點(diǎn)、沒有針對(duì)性，最后再經(jīng)過跟員工的深入探討后發(fā)現(xiàn)S公司在培訓(xùn)中存在著以下三大問題：一則缺乏專業(yè)的培訓(xùn)隊(duì)伍。S公司的管理者一直對(duì)培訓(xùn)這方面的重視度不高，公司就一直沒有聘請(qǐng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的專業(yè)人才，因此公司缺乏專業(yè)人員來搭建完整的員工培訓(xùn)體系；二則培訓(xùn)之前不注重需求分析。特別是對(duì)員工方面的需求了解得不夠深入，培訓(xùn)只是流于形式，實(shí)用性較差，沒有體現(xiàn)員工的差異化培訓(xùn)，以至于員工的參與度和滿意度較低；三則公司的培訓(xùn)的課程設(shè)置較少。培訓(xùn)的課程大多只涉及到公司發(fā)展歷程、戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化、規(guī)章制度，而僅有少數(shù)的幾次崗位技能培訓(xùn)也是流于形式，讓員工真正學(xué)到的知識(shí)卻很少。3.2.4薪酬與績(jī)效激勵(lì)表3-1和表3-2中顯示，這一維度的平均分只有2.65，每項(xiàng)因素的平均分達(dá)不到3分，而且每項(xiàng)因素選擇“不滿意”項(xiàng)的員工居多，說明員工對(duì)于自己在S公司的薪資回報(bào)和公司的績(jī)效管理都感到不滿，在訪談中年輕員工大多數(shù)也表示“薪資水平較低，福利待遇一般”、“績(jī)效工資占比小，績(jī)效制度不完善”，再結(jié)合本人在公司的工作經(jīng)歷得出了公司在薪酬設(shè)置和績(jī)效管理方面存在以下弊端。薪資水平與同行業(yè)相比較低。問卷結(jié)果顯示，有52%的人對(duì)自己目前的薪資收入是不滿意的，在訪談中不少人表示與同行業(yè)的其他公司的相同崗位對(duì)比，自己的基本工資這一塊確實(shí)比別人要低，就算加上績(jī)效和年終獎(jiǎng)也和別人存在較大差距，自己明明是在一家比較大規(guī)模的集團(tuán)，拿到手的工資卻是這么一點(diǎn)，心理上也會(huì)存在較大的落差，激發(fā)不了對(duì)工作和公司的熱情。這說明S公司的薪酬水平與外界相比不具備任何的優(yōu)勢(shì)，對(duì)內(nèi)部員工也起不了很好的激勵(lì)作用，并且對(duì)外部人才也缺乏吸引力。年終獎(jiǎng)的分配不合理。在訪談中普通員工紛紛對(duì)此感到不滿，他們覺得年終獎(jiǎng)的分配沒有按照個(gè)人的業(yè)績(jī)來定，對(duì)公司的薪酬制度失去了信心。S公司的薪酬架構(gòu)就是基本工資+固定的年終獎(jiǎng)，基本工資包括了固定工資和績(jī)效工資，但是每個(gè)月的數(shù)額基本上都是固定的。而年終獎(jiǎng)對(duì)于普通員工和中層員工來說都是一樣的2個(gè)月工資，但是高層員工卻是由最高管理者來分配，通常都是普通和中層員工的幾倍。沒能正確發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用。S公司在績(jī)效方面最大的不足之處就是對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用不合理，即績(jī)效考核結(jié)果沒有與其他方面相掛鉤。S公司的績(jī)效考核制度是分月度進(jìn)行的，每月初讓員工填寫自己本月的工作績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃表并讓直屬上司審核，但是到了月尾通常只是開個(gè)短會(huì)來敷衍總結(jié)這個(gè)月以來的績(jī)效達(dá)成情況，上司對(duì)自己的員工作批評(píng)或者鼓勵(lì)，而這個(gè)結(jié)果沒能作為薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、培訓(xùn)以及職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)，特別是沒有跟薪酬調(diào)整相銜接引起了很多員工的不滿。上文提及到績(jī)效工資是包括在員工的基本工資里面，但是基本上是已經(jīng)固定的數(shù)額，也就是說員工每月的績(jī)效工資都是固定的、不會(huì)隨業(yè)績(jī)的波動(dòng)而波動(dòng)，眾多員工對(duì)這方面產(chǎn)生不滿，覺得自己的勞動(dòng)和報(bào)酬不成正比，無論付出多少努力、達(dá)成多少績(jī)效指標(biāo)結(jié)果還是一樣的工資?？梢奡公司的績(jī)效管理形同虛設(shè)，與員工的薪酬調(diào)整、晉升發(fā)展等各方面失去銜接，沒能發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)員工的真正作用。3.2.5招聘與晉升這一維度是員工們?cè)诹鶄€(gè)維度中感到最不滿意的方面，三項(xiàng)因素分別有40%左右的員工選擇“很不滿意”項(xiàng)，表3-1也顯示招聘原則、晉升機(jī)制和晉升空間這三項(xiàng)的平均分分別只有是2.47、2.4和2.54。可以看出，S公司缺乏科學(xué)合理的招聘與晉升機(jī)制，而且這方面是導(dǎo)致公司人才流失問題的最重要的因素。招聘“用人唯親”現(xiàn)象嚴(yán)重。受S公司一直以來的家族管理模式影響，公司內(nèi)部的高層管理者都是屬于集團(tuán)最高負(fù)責(zé)人的家族成員，在公司需要招人時(shí)，特別是面對(duì)一些中高層崗位的招募時(shí)，管理者們只會(huì)優(yōu)先考慮跟他們有著家族關(guān)系的人，都是打著用外部招聘的口號(hào)來招自家人，而沒有從外引進(jìn)更多優(yōu)秀的新鮮血液的意識(shí)，這種傳統(tǒng)的“用人唯親”的不良現(xiàn)象嚴(yán)重阻礙了招聘的公正性和科學(xué)性。非家族成員的員工們因此紛紛感到不公，工作熱情和積極性逐漸消減，對(duì)公司的滿意度也逐漸下降。缺乏科學(xué)的晉升機(jī)制。如同招聘的“用人唯親”一樣，公司也是同樣地把良好的晉升機(jī)會(huì)留給自己家族的人，很多中高層崗位都直接被家族成員所壟斷、缺乏公平公正的晉升體系的情況使得人才大量流失，訪談的時(shí)候基層員工們都覺得對(duì)自己在公司未來的發(fā)展感到迷茫，缺乏學(xué)習(xí)和上升的通道，個(gè)人能力難以提升；中高層員工會(huì)覺得在公司的發(fā)展已經(jīng)達(dá)到飽和狀態(tài)，找不到更加能施展才能的機(jī)會(huì)，為了尋求更廣闊的平臺(tái)就只能選擇離開。由于之前在對(duì)S公司人才流失現(xiàn)狀調(diào)查中得出普通員工和主管級(jí)員工流失率占據(jù)前兩位，因此本次訪談主要針對(duì)這兩類人群進(jìn)行調(diào)查，訪談提綱可見附表B。經(jīng)過篩選和總結(jié)，下表就是兩類員工中大部分都提及到的問題?？梢钥闯鲈L談的結(jié)果與上面問卷調(diào)查的結(jié)果一致，員工們都是對(duì)工作氛圍、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、薪資福利、績(jī)效激勵(lì)、招聘與晉升這五個(gè)方面的滿意度較低，這些問題也真實(shí)地反映出了S公司以上各方面的漏洞。表3-3員工訪談?dòng)涗浽L談對(duì)象提出的問題普通員工業(yè)余活動(dòng)少，重要的節(jié)日活動(dòng)或者生日會(huì)敷衍了事，感受不到愉快的活動(dòng)氛圍在公司不受重視，提出的意見很少被上司采納培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，自我能力不能很好地提升薪資水平較低，年終獎(jiǎng)分配不合理績(jī)效工資占比小，績(jī)效制度不完善部門之間溝通交流較少，缺乏相互合作的工作氛圍主管級(jí)員工晉升困難，中高層崗位錄用“用人唯親”部門之間缺乏交流和配合，以至于某些工作的執(zhí)行受到影響缺乏良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，難以在公司繼續(xù)發(fā)展沒有把員工放在首位，公司給予員工的關(guān)懷較少注：續(xù)表3-3。因此本次問卷調(diào)查和訪談總結(jié)出了影響S公司人才流失的五個(gè)方面的企業(yè)因素，這將為S公司采取措施提高員工滿意度和降低人才流失率提供了正確方向。第四章降低S公司人才流失的對(duì)策與思考4.1將“以人為本”的觀念融入企業(yè)文化中古有儒家的“民本”思想，現(xiàn)有國(guó)家提倡的社會(huì)主義核心價(jià)值觀，它們都是在重視人的作用與價(jià)值。在公司當(dāng)中也如此，員工就是公司的靈魂，公司的發(fā)展全靠員工們的貢獻(xiàn)。因此企業(yè)文化不僅要包括公司獨(dú)有的宗旨、發(fā)展戰(zhàn)略和使命，更重要的是需要體現(xiàn)員工的地位，應(yīng)該樹立“員工第一”的觀念，在公司上下都需要營(yíng)造一種尊重員工、愛護(hù)員工的氛圍。第一，管理者要對(duì)員工的工作、生活、心理健康方面給予關(guān)心和照顧，還要需要了解員工們的各方面需求，完善公司福利政策，在各種重大節(jié)日或者生日為員工準(zhǔn)備不一樣的驚喜，還要為有苦難的員工給予更多的支持和鼓勵(lì)；第二，需要重視員工的作用，取消管理者獨(dú)裁機(jī)制，在進(jìn)行重大決定之前需要征求員工們的意見，必要時(shí)還要員工參與決策，滿足員工們的需求，讓員工感受到公司的尊重；第三，關(guān)心員工的發(fā)展，不斷豐富員工的知識(shí)文化水平，完善培訓(xùn)體系，進(jìn)一步讓員工改進(jìn)自己、提升自己，為員工工作打造動(dòng)力。以上都可以通過制作內(nèi)部報(bào)刊并發(fā)放、開展內(nèi)部交流分享會(huì)、各種團(tuán)建活動(dòng)來傳播這種“以人為本”的企業(yè)文化，增強(qiáng)員工歸屬感和認(rèn)同感，激發(fā)員工們的工作熱情，對(duì)公司重拾信心。4.2營(yíng)造良好的企業(yè)氛圍改變傳統(tǒng)的活動(dòng)方式。很多員工在訪談中反映公司平常舉辦的所謂的文化活動(dòng)形式老舊、內(nèi)容缺乏新穎和創(chuàng)新，特別是年輕員工，對(duì)這些活動(dòng)完全提不起興趣，都相互找理由推脫或者被逼湊人數(shù)參與。畢竟不同年齡段或者不同地域的員工興趣與活動(dòng)方式都不一樣，因此不一定每次大型活動(dòng)都需要全員參與，可以將活動(dòng)小型化，讓員工們分成一個(gè)個(gè)興趣小組，設(shè)置組長(zhǎng)負(fù)責(zé)帶領(lǐng)小組各自舉辦不同的文化活動(dòng)，例如年紀(jì)較大的老員工可能會(huì)更喜歡文藝且舒適的活動(dòng)，例如組織體育運(yùn)動(dòng)、參加博物館或者展覽等，年輕員工大多數(shù)喜歡有挑戰(zhàn)性的就可以舉辦一些燒烤、戶外越野等，讓興趣相投的員工們?cè)鲞M(jìn)彼此之間的友情，增加活動(dòng)參與的熱情；另一方面，在公司資金充足的情況下，可以每次大型節(jié)日都為員工們準(zhǔn)備一些小禮物或者小驚喜，讓員工經(jīng)常能感受愉快輕松的氛圍。促進(jìn)員工之間的交流。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)S公司不同部門的員工之間缺乏良好的溝通交流，然而良好的交流環(huán)境能夠促進(jìn)員工之間、團(tuán)隊(duì)之間的相互配合，提高彼此的配合度，因此塑造良好的溝通氛圍尤為重要。在工作上，不同部門之間難免需要合作和配合，因此為了避免相互的摩擦在平時(shí)可以舉辦周期性和員工交流會(huì)與經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)、一個(gè)月一次的外出培訓(xùn)會(huì)的活動(dòng)來促進(jìn)大家的相互了解和交流，提高協(xié)作效率；在平時(shí)，一些工作聯(lián)系較多的部門之間可以通過一些外出娛樂活動(dòng)或者部門聚餐方式，以?shī)蕵返姆绞絹硐舜说母糸u，培養(yǎng)大家的密切關(guān)系，用輕松和諧的溝通氛圍來留住人心。4.3制定完善的培訓(xùn)體系培訓(xùn)于員工而言，能提高自身綜合素質(zhì)和提升知識(shí)技能水平，于公司而言，能提高組織管理效率和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此科學(xué)合理的培訓(xùn)制度有著雙向作用，促進(jìn)員工自身價(jià)值實(shí)現(xiàn)的同時(shí)也給公司帶來良好的效益。建立專業(yè)的師資隊(duì)伍。擁有優(yōu)秀的培訓(xùn)隊(duì)伍是完善S公司培訓(xùn)體系的重要前期工作，上文提及S公司并沒有培訓(xùn)方面的專業(yè)人才，因此必須從外部聘請(qǐng)富有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)化的培訓(xùn)人員來帶領(lǐng)公司的培訓(xùn)管理工作，以確保培訓(xùn)的專業(yè)度、滿意度，讓培訓(xùn)達(dá)到更好的效果。關(guān)注員工的需求，實(shí)現(xiàn)差異化培訓(xùn)。在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，不僅要對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和崗位職責(zé)進(jìn)行分析，更應(yīng)該注重員工自身的培訓(xùn)需求。為了遵從“以人為本”的公司文化，需要把員工需求擺在首位，在制定培訓(xùn)計(jì)劃之前可以使用調(diào)查問卷或者面談的方式來采集員工們對(duì)于培訓(xùn)的需求和展望，根據(jù)他們的崗位分析和個(gè)人需求表達(dá)來設(shè)置個(gè)性化的課程計(jì)劃和培訓(xùn)內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)不同級(jí)別、不同層次、不同階段的員工的差異化培訓(xùn)。另外，對(duì)某些表現(xiàn)突出、能力超前的員工還可以提供額外的培訓(xùn)來提升自身技能，為后續(xù)的晉升打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。這樣可以真正滿足每位員工的發(fā)展目標(biāo)，才能更好的激發(fā)他們工作的積極性和熱情。4.4形成具有吸引力的薪酬與績(jī)效體系提高薪資水平。薪酬的高度就是員工工作的動(dòng)力，S公司員工們也常常會(huì)把自身的工資和同行業(yè)的其他公司里的相同崗位的薪資作對(duì)比，結(jié)果發(fā)現(xiàn)公司的薪資水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。因此公司在設(shè)置薪酬時(shí)首先需要先對(duì)相同地區(qū)的相同行業(yè)的公司，特別是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司的薪酬制度進(jìn)行詳細(xì)地調(diào)查和分析，對(duì)于重點(diǎn)崗位或者是中高層崗位需要給出比同行業(yè)高的薪酬水平，這樣才可以滿足員工們對(duì)薪資的期望，加大薪資對(duì)人才的激勵(lì)作用，更好的留住人心。優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，靈活分配年終獎(jiǎng)。在提高基本薪資水平的同時(shí)，對(duì)績(jī)效工資和年終獎(jiǎng)也需要做出改變，一方面需要把績(jī)效工資單獨(dú)分離出來作為浮動(dòng)工資，對(duì)員工月度或者是季度的工作獎(jiǎng)賞而不是成為基本薪資里面的固定部分，真實(shí)地根據(jù)員工的業(yè)績(jī)大小來進(jìn)行績(jī)效工資的發(fā)放。另一方面S公司以年終獎(jiǎng)的形式來發(fā)放獎(jiǎng)金，這么長(zhǎng)的周期性獎(jiǎng)賞不但激勵(lì)不了員工，反而會(huì)造成他們的倦怠心理，因此需要改變獎(jiǎng)金的周期設(shè)置，可以將原有的一年一度的年終獎(jiǎng)分成月度、季度的獎(jiǎng)金，這樣形成短的周期性獎(jiǎng)賞會(huì)更加鼓勵(lì)員工的士氣。4.5制定科學(xué)合理的招聘與晉升機(jī)制重視外部招聘。S公司在招聘中存在嚴(yán)重的“用人唯親”現(xiàn)象，總監(jiān)級(jí)別以上的職位都是被最高管理者家族成員或是熟人所壟斷，這樣很大程度上影響崗位的匹配度。外部招聘擁有眾多渠道，能從廣闊的選擇余地中招攬到優(yōu)秀的人才，有利于S公司不斷吸收別的公司先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念，給組織帶來新鮮的空氣和活力，促進(jìn)S公司在各方面的創(chuàng)新與發(fā)展。因此領(lǐng)導(dǎo)們應(yīng)該摒棄“用人唯親”的理念，正視外部渠道的招聘作用，科學(xué)合理地建立外部招聘機(jī)制，人力資源部門可以通過校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、人才招聘會(huì)以及獵頭招聘等渠道嚴(yán)格篩選，為公司招募合適的人才，從而增加招聘的公平性和公正性，樹立良好的公司形象，提高人才對(duì)公司的滿意度，防止內(nèi)部人才因?yàn)檎衅傅牟还蕉魇А０l(fā)揮內(nèi)部招聘的作用。S公司的員工們經(jīng)常抱怨在公司中晉升困難，看不到上升的空間，因此在運(yùn)用外部招聘的同時(shí)，也應(yīng)該發(fā)揮內(nèi)部招聘的積極作用。當(dāng)需要招聘崗位時(shí)，可以優(yōu)先在公司內(nèi)部選擇合適的人才來代替，因?yàn)楣緝?nèi)部的員工會(huì)更加熟悉公司的業(yè)務(wù)流程和管理模式，與公司的長(zhǎng)期磨合中也逐漸形成了一致的價(jià)值觀，這樣不僅無須花費(fèi)大量的時(shí)間和成本從外部招募人才，更重要的是能夠給予員工內(nèi)部晉升的空間，對(duì)員工的激勵(lì)和鼓舞起了很大的積極作用。結(jié)束語本文以S公司為研究對(duì)象，結(jié)合了人才流失的相關(guān)理論和國(guó)內(nèi)外學(xué)者們