創(chuàng)業(yè)惠普中國總裁孫振耀的老板之道人力資源管理學(xué)資料

他的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，更重要的是你能夠看得到他的優(yōu)點(diǎn)，而不是只看缺是好朋友，但別人會認(rèn)為彼此之間已經(jīng)有了距離?！睆拇艘院?，他才困難?！贝箨懯顾谒伎紗栴}的時候至少有兩種方式：不僅要考慮金振耀說。23他的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，更重要的是你能夠看得到他的優(yōu)點(diǎn)，而不是只看缺是好朋友，但別人會認(rèn)為彼此之間已經(jīng)有了距離。”從此以后，他才困難?！贝箨懯顾谒伎紗栴}的時候至少有兩種方式：不僅要考慮金振耀說。23年當(dāng)中，他在同一家公司經(jīng)歷了18位不同風(fēng)格的上司------------------“職業(yè)CEO應(yīng)該具備的素質(zhì)，有些像物理定律一樣，是不會變化的，有些則隨著時間不斷變“如果人一輩子只戀愛過一次，那么這個戀愛的對象便是你印象最深的記憶?；萜蘸帽任业摹耙粋€領(lǐng)導(dǎo)要把自己不愿意改變的東西盡量降到最低。”“親自招聘員工就好比挑選一個珍貴的鉆石，你會托付別人去買嗎?”“我相信一個人能否成功很大一部分是靠運(yùn)氣?！薄澳憧梢詻Q定娶什么老婆，但是不能決定岳母岳父是誰。你可以決定加入什么公司，但是沒法決定上司是誰，因?yàn)樯纤臼菚兊??！钡浇y(tǒng)帥中國惠普的總裁，孫振耀的“惠普之道”可謂走得一帆風(fēng)順，風(fēng)風(fēng)光光，可是誰又能孫振耀說，做一個CEO必須隨時準(zhǔn)備調(diào)整自己。今天很多公司的成長和發(fā)展很大程度上受限個杰出的領(lǐng)導(dǎo)是可以被訓(xùn)練出來的。則上。如果有幾個同樣優(yōu)秀的人供挑選，那么他作決定的時候就會很主觀，誰能夠成為最后的幸運(yùn)者就得看運(yùn)氣，這就是中國人常講的“真命天子”的道理。變與不變之間“職業(yè)CEO應(yīng)該具備的素質(zhì)，有些像物理定律一樣，是不會變化的，有些則隨著時間不斷變定會把他放在專注于技術(shù)的位置上?！倍渌囊恍┤秉c(diǎn)，他認(rèn)為都，他去了一家電腦公司做程序設(shè)計，盡管很快他就成為了那家公司電次改變。他說，做技術(shù)，機(jī)器能不能動只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而做銷售謂走得一帆風(fēng)順，風(fēng)風(fēng)光光，可是誰又能想到，他也曾有過離開的念CEO首先必須有能力幻想。去幻想一些很大的東西，甚至是不存在的東西，而且他要有能力去描述這些幻想；其次CEO對于人文本身要有很強(qiáng)的敏感度。社會不會是某一個人的世界，要在這個社會里很好地生存下去，就得學(xué)會去了解周圍的人，要有寬廣的胸懷；最后是溝通能力。啞巴是做不了CEO的。要使自己被人關(guān)注，就得用自己的熱忱去打動別人，去影響周圍的同事，甚至客戶，使他們相信自己的幻想和理想。定會把他放在專注于技術(shù)的位置上。”而其他的一些缺點(diǎn)，他認(rèn)為都，他去了一家電腦公司做程序設(shè)計，盡管很快他就成為了那家公司電次改變。他說，做技術(shù)，機(jī)器能不能動只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而做銷售謂走得一帆風(fēng)順，風(fēng)風(fēng)光光，可是誰又能想到，他也曾有過離開的念不變的東西相對容易掌握，變化的因素才是對CEO的挑戰(zhàn)。孫振耀不把行業(yè)按傳統(tǒng)和非傳統(tǒng)來分，而是分為成熟行業(yè)和未成熟行業(yè)。他說，在成熟行業(yè)里，對CEO的要求更多的是處理和執(zhí)行能力，而未成熟行業(yè)更強(qiáng)調(diào)行動和速度。在不同的社會環(huán)境下，在不同的公司里，對CEO特質(zhì)的要求也會有很大的不同。惠普公司經(jīng)歷了前所未有的大變革，變革后惠普對領(lǐng)導(dǎo)人的要求也有了巨大的改變。孫振耀強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人特質(zhì)的轉(zhuǎn)變。過去惠普非常強(qiáng)調(diào)計劃，做一個計劃要有十大步驟，從詳細(xì)的市場分析到未來3年的計劃和充分的預(yù)測分析，面面俱到，做好這個計劃大約要6個月到1年的“做一個CEO必須能夠隨時準(zhǔn)備調(diào)整自己，因?yàn)橐粋€公司的發(fā)展很大程度上受限于公司CEO大轉(zhuǎn)折孫振耀把惠普比喻成自己的初戀情人，他無法描述自己對HP的感情。1978年，孫振耀在XX惠普找到了他的第一份工作。那時他還在念大學(xué)，在大二到大三之間該像一個家庭。服完兵役以后，他去了一家電腦公司做程序設(shè)計，盡管很快他就成為了那家公司電腦部的主思暮想的惠普，繼續(xù)他的技術(shù)行當(dāng)。的工作交給他是不是合適？”真命天子“我相信一個人能否成功很大又回到了他朝思暮想的惠普，繼續(xù)他的技術(shù)行當(dāng)。2/71982年的工作交給他是不是合適？”真命天子“我相信一個人能否成功很大又回到了他朝思暮想的惠普，繼續(xù)他的技術(shù)行當(dāng)。2/71982年9年從來沒有過的事情。在這種變化下，領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)也得進(jìn)行巨大DNA“一個領(lǐng)導(dǎo)要把自己不愿意改變的東西盡量降到最低?！睂O振1982年，由于業(yè)務(wù)的調(diào)整，公司要他告別自己鐘情的技術(shù)生涯，改行做銷售。公司的這個決我的理想不是科學(xué)家，就是物理學(xué)家?！苯?jīng)過9個月的掙扎，由于別無選擇，孫振耀接受了這個挑戰(zhàn)。現(xiàn)在回憶起來，孫振耀說，這是他的DNA的第二次改變。他說，做技術(shù)，機(jī)器能不能動只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而做銷售，對與不對，沒有一個明確的說法。孫振耀非常感激公司的這一決定，經(jīng)過這次調(diào)整，他相信很多事情是相對的而非絕對的。做了分公司經(jīng)理以后，孫振耀發(fā)現(xiàn)周圍的氣氛有了不小的改變，從前相處很好的同事在有意理之后，工作到12點(diǎn)，抬頭一看，大家都不見了，這時候他感到自己非常孤單。他一直相信大家就應(yīng)該像一個家庭，可是由于角色的轉(zhuǎn)變，別人不再這么看了，這讓他感到不安，甚至想離開惠普。后來他去聽一個啟智學(xué)校校長的演講，演講中有一句話給他留下了深刻的印象——你們說這個世界最快樂的人是誰？是白癡。孫振耀說:“作為一個經(jīng)理，很多事情再也不能只用自己的觀點(diǎn)去看問題，大家都認(rèn)為白癡很可憐，可是白癡自己卻很快樂。做了經(jīng)理以后，即使自己認(rèn)為大家還是好朋友，但別人會認(rèn)為彼此之間已經(jīng)有了距離?！睆拇艘院?，他才真正接受了這次角色的轉(zhuǎn)變，學(xué)會站在員工的立場上考慮問題。比如早上上班，他一走進(jìn)電梯，發(fā)現(xiàn)氣氛一下變得很嚴(yán)肅，這時他就會主動和大家打招呼。“大陸使我相信，環(huán)境可以改變一個人，一個人的眼光之所以狹隘，是由他所在的空間決定說漢語，但他對大陸的人不了解，做事的方法也不了解。開始，他去拜訪了各地的分公司，可是走過的地方越多，他越迷惑，人、XX人、XX人、東北人都不一樣，完全不能等同視之，各地的文化也相差甚遠(yuǎn)，而XX就只有一個XX人，事情好辦得多。孫振耀說:“如果能把大陸的事情處理好，回到XX或者XX就再也不會有什么困難。”大陸使他在思考問題的時候至少有兩種方式：不僅要考慮金融、電信等行業(yè)的差異，還得考以改變一個人，一個人的眼光之所以狹隘，是由他所在的空間決定的?！保?jīng)過這次調(diào)整，他相信很多事情是相對的而非絕對的。1987年困難?！贝箨懯顾谒伎紗栴}的時候至少有兩種方式：不僅要考慮金，經(jīng)過這次調(diào)整，他相信很多事情是相對的而非絕對的。1987年困難。”大陸使他在思考問題的時候至少有兩種方式：不僅要考慮金我擔(dān)任分公司經(jīng)理的第三個月，因?yàn)楫?dāng)時我覺得我不是一個好的經(jīng)理低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非?？欤m應(yīng)這個變DNA“一個領(lǐng)導(dǎo)要把自己不愿意改變的東西盡量降到最低。”孫振耀說，目前他面臨的最大挑戰(zhàn)主要來自兩個方面，第一是人的問題，一個人必須得隨時改變自己的DNA，要把不愿意改變的東西降到最低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非常快，要適應(yīng)這個變化，目標(biāo)必須是長期和短期相結(jié)合。1．所有的經(jīng)理不能只考慮自己部門的事情，而要想到整個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，也就是整個惠普。3．要把變化看成是一個常態(tài)，而不是一個短期的事情。4．要有很強(qiáng)與別人合作的能力。影響別人的能力要變得非常強(qiáng)。5．要讓人感到做一個CEO的熱忱。6．做領(lǐng)導(dǎo)最重要的是交出成績單。這些要求不只是寫下來就完事。孫振耀說，公司的領(lǐng)導(dǎo)必須用這些新的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，還要把它們作為領(lǐng)導(dǎo)人能力考評的標(biāo)準(zhǔn)。挑選鉆石一輩子的心血，你肯定會自己去挑眩”孫振耀把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前很多新員工他都要親自面談，現(xiàn)在由于時間的關(guān)系，不可能每個新員工都要通過他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級的員工，都少不了要他說:它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑?！闭l都知道根據(jù)具體崗位的需求選擇合適的人。惠普公司的180多個職位，每個職位都有明確的職位說明書，很清楚，但多數(shù)情況下不能按照這個執(zhí)行。他說:次改變。他說，做技術(shù)，機(jī)器能不能動只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而做銷售每個新員工都要通過他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級的員工，都少不了要和是可以通過培養(yǎng)去改正的。至于做事的原則，孫振耀的觀點(diǎn)是：思想還有政治環(huán)境的因素，如果用了一個人，導(dǎo)致其他的幾個人都走掉，那即使他是最合適的人要在這么短的時間把很重要的工作交給他是不是合適？”次改變。他說，做技術(shù)，機(jī)器能不能動只有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，而做銷售每個新員工都要通過他這一關(guān)，但招聘經(jīng)理級的員工，都少不了要和是可以通過培養(yǎng)去改正的。至于做事的原則，孫振耀的觀點(diǎn)是：思想真命天子“我相信一個人能否成功很大一部分是靠運(yùn)氣?！毕脒M(jìn)惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有沒有運(yùn)氣。孫振耀挑選人會從三個方面考慮，第一看應(yīng)聘者的思維邏輯，通過和他交談，觀察他想問題心中相信什么，是錢最重要還是發(fā)展更重要。三看他對眼前的工作的熱忱程度，有沒有讓人感到他真的是想做這項(xiàng)工作，如果不是也不能要。過了這一關(guān)，來惠普就沒有多大問題。如果說這一步是靠實(shí)力，那么下一步就要看運(yùn)氣。孫就完全由主觀因素來決定。孫振耀于是說:孫振耀說，他自己的成功也和運(yùn)氣分不開，1987年他能連跳2級，一個重要的原因是惠普當(dāng)當(dāng)上了分公司的經(jīng)理。他說，能成功靠的是70%的運(yùn)氣加上30%的能力。話雖這么說，但為什么運(yùn)氣總是偏偏降臨到孫振耀的頭上？大家還是看到了30%的能力。18位風(fēng)格不同的上司“你可以決定娶什么老婆，但是不能決定岳母岳父是誰。你可以決定加入什么公司，但是沒法決定上司是誰，因?yàn)樯纤臼菚兊??！睂O振耀說。23年當(dāng)中，他在同一家公司經(jīng)歷了18位不同風(fēng)格的上司。每一個領(lǐng)導(dǎo)都有他的缺點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，更重要的是你能夠看得到他的優(yōu)點(diǎn)，而不是只看缺點(diǎn)，甚領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系型很強(qiáng)，就是特別強(qiáng)調(diào)彼此的關(guān)系，下班以后找你吃吃飯，關(guān)心你的家庭。如果你碰到一個目的性很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)，就一心把事情做好，拿出很好的成果來給他看。如果碰到一個強(qiáng)調(diào)過程性的領(lǐng)導(dǎo)，你可能很多時候都得按照他的方法做。但不管怎么樣，在職場中，每個人都要具備適應(yīng)不同的老板能力?！睂O振耀坦然地暢談自己這些年當(dāng)中的心得和體會。他認(rèn)為，在一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)中，有各種關(guān)系系統(tǒng)，有上司，也有下屬，而做職業(yè)人士，在念大學(xué)，在大二到大三之間的暑假，惠普公司來到他們學(xué)校招聘假孫振耀把惠普比喻成自己的初戀情人，他無法描述自己對HP的感情斷變化?！睂O振耀說，一個職業(yè)CEO應(yīng)該具備的素質(zhì)中有些像物理一個企業(yè)內(nèi)部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置在念大學(xué)，在大二到大三之間的暑假，惠普公司來到他們學(xué)校招聘假孫振耀把惠普比喻成自己的初戀情人，他無法描述自己對HP的感情斷變化?！睂O振耀說，一個職業(yè)CEO應(yīng)該具備的素質(zhì)中有些像物理一個企業(yè)內(nèi)部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置“但不管領(lǐng)導(dǎo)是什么型的，營業(yè)收入增長，利潤增長，市場戰(zhàn)略增長，這三個是要點(diǎn)。還有去留之間疏遠(yuǎn)，我非常不理解?！敝貜?fù)發(fā)生。我有一個同事要離開，我就問他為什么要離開這家公司，離開的原因會不會重復(fù)出現(xiàn)在下一份職業(yè)上。如果這樣，不如在目前的工作上面先把問題解決，再理性地去選擇?！苯鉀Q沖突VS調(diào)動下屬孫振耀說，一個企業(yè)內(nèi)部的沖突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置，無論誰進(jìn)去都會“犧牲”掉，和機(jī)械原理一樣，發(fā)動機(jī)的位置肯定是最容易受到損壞的地方。另一個“不要把下屬關(guān)在一個小房子里，要給他一個很大的空間。”“給下屬一個方向，不要給具體的東西，告訴他們想要達(dá)到的目標(biāo)，但不告訴他們怎么做?！比绻聦贈]有資源，遇到困難，都可以給他們幫助，這個學(xué)習(xí)的過程是可以接受的?！耙坏└嬖V他們目標(biāo)，就不要老是擔(dān)心他們做不好，要讓他們在摸索的過程中充分發(fā)揮出自己的創(chuàng)造力，但有些關(guān)鍵的東西一定要牢牢地抓在自己的手里?！备惺軐O振耀孫振耀在談話中提到最多的，一個是愛因斯坦和他的相對論，另一個就是達(dá)爾文和他的進(jìn)化幾乎進(jìn)化論中的每一句名言都被他用來形容惠普的大變革。是達(dá)爾文和他的進(jìn)化論。他說：“我認(rèn)同事物是相對而非絕對的觀點(diǎn)更強(qiáng)調(diào)行動和速度。在不同的社會環(huán)境下，在不同的公司里，對CE。他