戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例

案例一：波音與空客：商用飛行器生產(chǎn)的全球霸權之爭長期以來，波音公司始終是商用飛機生產(chǎn)的全球領先者。然而2001年，空客在其競爭歷史上第一次獲得了比波音更多的訂單。但是，波音在2006年以1044：790的商用飛機訂單重奪回了自己的霸權。顯而易見，扭轉局勢的這次A-380787飛機。EDAS1992年達成協(xié)議，期望在將來聯(lián)手空客和波音對于市場的趨勢得出了不同的結論，于是聯(lián)合爭論終止了。波音787250A-380載客550人以上。在雙方不同的戰(zhàn)略中，空客聚焦于使用中心輻射系統(tǒng)的際上，由于其體積和重量的緣由，空客的A-380飛機目前只能在大約35%的機緣由，這類機場的數(shù)量還在不斷增長。2001-2005A-320737757對抗，A-320比波音的飛機更加高效，波音飛機沒有針對客戶是空客的寒冬。后來，波音公司對787音空客在A-380飛機和其中型客機的生產(chǎn)已經(jīng)落后于原來的打算，而A-350也需要重設計。相比于波音的787飛機，中型的A-350空客不得不通過大幅的刺激性降價來增加將來的訂單。音787飛機有85%A-380飛機外包生產(chǎn)僅有15%。A-38014078780億美元。A-380這樣的超大型飛機匹敵的機型時，A-380，小型飛機可以降低財務風險。對于波音公司而言，這些業(yè)務戰(zhàn)略已經(jīng)在短期內(nèi)為其制造了明顯的優(yōu)勢。50%的收入來自商用飛司之間的戰(zhàn)斗仍在連續(xù)，但當前波音占有優(yōu)勢。，案例二——對空運產(chǎn)業(yè)競爭構造的個案分析為例，所謂空運企業(yè)的競爭，不僅僅指現(xiàn)有航空公司之間的競爭(這本是我們一般理解的“競爭”范疇)，也包括航空公司與其買方、供方、替代品、潛在的進入者之間的競爭。或幾種力氣占著統(tǒng)治地位并對戰(zhàn)略構成起打算性作用?！治鑫宸N根本競爭力氣以及政府在產(chǎn)業(yè)競爭構造中的地位和作用?！惨弧程娲a(chǎn)品帶來的壓力(最高價位)，從而限制了空運業(yè)的潛在收益。如何識別替代產(chǎn)品查找替代產(chǎn)品的思路。識別航空公司的替代產(chǎn)品及其競爭力商業(yè)聯(lián)絡業(yè)務(businesscommunication)領域。當今很多航空公司將其主要的商務客占我國國內(nèi)客總數(shù)的80％。航空公司在此領域面臨的替代產(chǎn)品競爭來自兩方面：高級電信器材的供給商。例如公司現(xiàn)在已經(jīng)能夠供給廉價的全球性通信手司運送商務旅客的業(yè)務，而且嚴峻地影響了與運送緊急文件有關的航空快遞業(yè)勢。另一方面的競爭來自水陸運輸商。固然，在2400公里以上的中、遠程航線1500公里以下的航線。滬寧線、京太線、京津塘線、成渝線等的開通，大大縮短了城市之間的距離，對空運業(yè)帶來了較大的壓力。如成都至重慶的高速大路通車前，每天來回有4(營運班)(105—6小時，6--73—4小時)是能夠供給“門至門”的效勞，這是民航和鐵路自嘆不如的。1996年以來，鐵路運輸在航空和大路的雙重擠壓下加大了改革力度，明確提出1997年63對以北京、上海、廣州、武昌、西安、成都等城市為中心的夕發(fā)朝———140—160公里開行，加之列車車票價低的優(yōu)勢，對航空運輸形成了較大沖擊。更加可行。11100％的空運市場占有率，但自1996年6月25及紀念品，效勞檔次直逼空中效勞!這種局面是通航未曾預料到的，其直接結果就是通航的客座率在當年夏秋旺季增長的勢頭被遏制，只能維持淡季的平均水平。度假旅游(leisuretravel)替代空運的方式就更多了。由于度假旅游對于世界上大多數(shù)人來說是一個白費想方法讓顧客選擇本公司；三是誘導顧客飛向該航空公司航班所到之處。合作，也需要航空公司、機場、旅行社、飯店和地方政府的聯(lián)袂演出。國內(nèi)航空民手中可支配收入大量流向外人田。1996年國內(nèi)消滅了去東南亞旅游的高潮，(3)航空貨運(distribution)業(yè)務一般把航空貨運業(yè)務分為五類：緊急貨運、日常性(timesensitivecargo)、日常性的非易腐性貨運(timeinsensitivecargo)、特快專遞(courier-service)和郵件。(往往高出地面運輸價格的十倍)，發(fā)貨人更情愿承受輪船、火車、卡車等地面運輸方式托運貨物。狀況下，航空公司也鮮有替代品敵手。業(yè)務中，也少有替代品的威逼，尤其是在中遠程航線上。空運業(yè)對特定的貨主而言還意味著其他好處，這里不再贅述。至于快遞業(yè)務(或急件業(yè)務)，機就是一個替代型的競爭對手：郵件業(yè)務的替代產(chǎn)品也是前文已屢次提到的其他運輸方式?！捕彻┙o商(供方)的爭價力量跟上本錢的增長而失去利潤。的供方集團可以給航空公司帶來較強大的壓力：(1)當供方產(chǎn)業(yè)由幾個公司支配，且其集中化程度比空運業(yè)高時，供給商在向較(2)當航空公司并非供方集團的主要客戶時，則供方往往會自抬身價；的質量至關重要，使得供方在爭價時又多了幾塊砝碼；“供給者牌”的可能性就變得格外?。幻黠@缺乏；就高了八度。的范圍。下面來分析與國航有關的供方。油料公司格、數(shù)量、質量及供油時間上有相當大的打算權。香港有幾家油料公司，國航油料處就實行招標的方式把握了主動權。飛機制造公司航空公司與航空器制造商之間的關系始終是人們談論的話題。仍以國航為44架。機型單對波音公司產(chǎn)品的爭價力量有限。1996年國務院從大局動身，將機隊規(guī)劃審批A340。這樣國航的主要飛機供給商就是兩家。要問題。航材公司業(yè)務都是由中國航空器材總公司統(tǒng)攬的。飛機發(fā)動機公司目前世界上飛機發(fā)動機制造公司仍保持三國鼎立之勢。美國的通用電器公司、普惠公司和英國的羅·羅公司長期以來競爭劇烈。發(fā)動機制造是航空工業(yè)的777777這樣的狀況下，他們也考慮到聯(lián)合之路。747制。這可能是兩家進一步合作的預兆，是羅·羅公司最不情愿看到的事情?？梢浴ち_公司很擅長打“政家的競爭、聯(lián)合態(tài)勢的程度和變化；具體機型的適航要求。從較長時期看，最重要的因素還是三家的競爭走勢。機上供給品制造商打交道。“組織”在國外，航空公司的高技術雇員(飛行員、機務修理員等)、一般員工大多數(shù)的不合作有很大關系；在法航，前幾年發(fā)生過幾次罷工大事，損失很大。航空公208090“航空公司熱”，一些成立的公司挖走了不少大航空公司的技術人才，特別是機務人員和飛行人員。在聘請時氣概也很有限，結果是很難網(wǎng)羅人才和留住人才。機場也不一樣。這種關系可分為兩類：一類是航空公司與駐地所在機場之間的關系，—類是航空公司與其航班經(jīng)停機場之間的關系，這類關系比較和諧。(省局)之間常常鬧摩擦，雙方領導還未生疏或限制其航班密度。飛機租賃公司YLFC、GECASBAS等。我國航空公司從2090年月“買飛機不如租飛機”利弊?！踩迟I方的議價力量買方集團會給航空公司帶來較強的壓力。(1)相對于航空公司的銷售量來說，購置是大批量和集中進展的；購置者有時會3000的航空公司(Canada3000Airlines)，它只管公司的運營治理，公司的全部銷售活動全部托付給一個批(Sabra)和阿波羅(Apolo)訂座系統(tǒng)，它3000航空公司的客票。3000航空公司只能任其擺布了。(2)購置者從航空公司購置的產(chǎn)品占其本錢或購置額相當大一局部時，他們會竭盡全旅客常常不在乎價錢，他們要的是快捷和效勞。“公司牌”金較高的航空公司合作。本錢，由于業(yè)務流程都是通用的。就是這種狀況。購置者是同行。典型的例子就是航空公司之間相互代理業(yè)務。例如國航和西似感受。航空公司的產(chǎn)品對買方的產(chǎn)品及效勞無重大影響。例如，一個剛剛成立的小較強硬壓價政策，除非該公司的產(chǎn)品確實與眾不同，一上市就深受歡送。(8)買方把握航空公司充分的信息。國內(nèi)不少客貨代理點的經(jīng)理、工作人員就是司的定價政策、銷售本錢和內(nèi)部治理格外生疏。—分析航空公司的買方。1、旅行代理(travelagent)，國內(nèi)一般稱之為代理人在當今很多國家，70一些實力雄厚的代理人在與航空公司簽協(xié)議時更具有壓價的資本。(buyer)的身份，它也扮演顧客(customer)的角色。所謂顧客是指在選擇航空公司方面做出決策的“顧客”身份在休閑旅客面前得到更充分的表現(xiàn)。由于休閑以這些人情愿聽取旅行代理為他們供給“內(nèi)行”的建議。還有一個很重要的緣由，行代理可以通過他的計算機訂座終端查到特定市場中互為競爭關系的航空公司給出的最最低票價。2．旅游經(jīng)營商(touroperator)這種行當在國外方興未艾，成為航空公司的重要顧客，在國內(nèi)已嶄露頭角。3．集運商(consolidator)和包銷商(wholesaler)集運商在國外是航空公司的另一個大買主兼顧客。他們的作用表達在“運”可以在肯定提前期內(nèi)退回航空公司。包銷商也常常通過旅行代理將座位售給大眾。在國內(nèi)，溫州等地已有包銷商經(jīng)營數(shù)年，業(yè)績頗佳。4．有決策權的旅客和貨主選國航航班，將價格因素排在其次位。這一類型的旅客和貨主是惟一能將顧客(customer)、消費者(consumer)、買方(buyer)三種身份統(tǒng)一起來的人。5．機場、省局、航站司的供方。機場既是航空公司的供方，也是航空公司的買方(幾乎全部的機場、省局、航站都下設客貨代理公司)。換言之，航空公司既是機場的供方，也是機場的買方。雙方關系的實質以合作為主，競爭為次，是一種相濡以沫、同舟共濟的關系。假設航空公司和機場的高層領導深明此義，已較好地建立起雙方的合作關系。6．貨運代理公司在歐美航空貨運市場上，80％以上的出口貨物和90％以上的進口貨物都是遠高于客運代理，航空公司的壓價力量就很有限。7.急件運輸公司和捷運公司敦豪)TNT(天地)這樣的國際貨運公司常把盈利頗高的緊急貨物送到航空公司門下，他們始終是航空公司的重要買主和顧公司應親熱留意這類動態(tài)。和貨主是消費者或買主，但他們不是顧客(customer)。除了前面已經(jīng)提到的旅行顧客(customer)的角色。(四)進入者的威逼輸市場更添—充分的資源，以的業(yè)務力量為進攻武器，其競爭力往往不容小覷。入的障礙：(1)規(guī)模經(jīng)濟性。規(guī)模經(jīng)濟性迫使進入者做兩難的選擇：要么一開頭就以大規(guī)模司能更換另一架飛機。4架運--730架噴氣效勞?？傊?，航空公司大型化有利有弊，對歐美大航空公司而言是利大于弊，由于其銷售優(yōu)勢相當大，其弊端由于計算機的應用和工會力氣的減弱而得到緩解。(2)產(chǎn)品差異化。產(chǎn)品差異化是指現(xiàn)有的航空公司由于過去的廣告、優(yōu)質效勞、使進入者消耗很大的代價去抑制顧客對現(xiàn)有航空公司的好感。B737、B7771996億美元、1億美元、1．41億美元左右；即使承受租賃方式，也需要大筆資金注小航空公司由于沒有足夠的資金保證，在開業(yè)不久就陷入窘境。把握銷售渠道。在很大程度上空運產(chǎn)品的銷售渠道已被現(xiàn)有的公司所掌握，的創(chuàng)利首富，超過了航空運輸集團所創(chuàng)利潤。與規(guī)模無關的本錢劣勢。這是指現(xiàn)有的航空公司具有一些進入者無法仿照的增加而下降。的存在象征著進入者將遭到迎頭痛擊：一種對進入者勇于報復的歷史，美國市場富于這種傳統(tǒng)；力量；從國航所面臨的兩個不同的產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析潛在競爭者的威逼。國內(nèi)航空運輸市場的進入威逼“航空公司熱”。近年來根本上沒有批準成立的航空公司，中國航空公司和天鵝航空公司是無獨有偶的例外。2、航空公司必需警覺以下兩種進入者的威逼，一是在局部市場上某公司要的航空公司。國際航空運輸市場上的進入威逼3019家AMR是世界空運業(yè)巨子，其航空集團中的主力軍美利堅航空公司(AA，世界第一大航空公司)并未參與與中國通航，但從1995年開頭在北京設立辦事處，可謂司馬昭之心，路人皆知?！参濉钞a(chǎn)業(yè)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭特點從歷史角度來看，空運業(yè)可劃分為兩個時期：管制(regulation)時期和放松管的競爭程度是有限的。以美國為例，在1978年之前，假設沒有CAB(CivilAeronauticsBoard 民FAA的前身或FAA(FederalAviationAdministratio—聯(lián)邦航空局)(如機型)。盡管航空公司還必需向CAB或FAA正進入競爭時代。1978(DeregulationAct)，簡化了航空公司成立的手續(xù)，允許它們自由定價、自由選擇國內(nèi)航線；1979～1989年的相對富強和1990—1994年的全面衰退(五年中全行業(yè)虧損130)。類型。1．國內(nèi)空運市場上的競爭要素定價和航班頻率；其次級別是影響力較小的五個因素；設備、效勞、舒適、忠誠和總體感覺。航班時刻。航空公司的打算人員總是力求在營運和市場這兩大功能之間保持量航班的航空公司會由于競爭者供給了更多的班次從而失去很多顧客；更糟的是，航班上空出的座位不能被“儲存”，給航空公司的現(xiàn)金流通帶來負面影響。假期對航班時刻的沖擊力很強，并且時有單向性。在高需求時間與低需求時間作平衡，對航班時刻打算人員是一個簡單的挑戰(zhàn)。某些不行推測因素(像航班延誤、取消等)將使這一問題更加麻煩。為了到達較高的日利用率，飛機的過站中轉時間往往被設計得較短(美國西南航的平均中轉時間為半個小時)。在這種狀況下，一次延誤不僅影響某架飛機全天的安排，而且對本公司甚至其他公司的運營產(chǎn)生系統(tǒng)性影響。內(nèi)容，由于這一工作本身既能建立也能破壞顧客的選擇偏向。OD(OriginandDestination)飛機利用率提高，等等。航線。航線網(wǎng)絡是航空公司的重大事項。隨著放松管制的進程，航線系統(tǒng)已成為一個脆弱的競爭因素這是由于在航空公司的航線構造中進退自由已為一個變化很快的因素對航空公司來說進入一個的航線時開拓本錢往要權衡一再假設一個航線被證明是可行的那就意味著競爭者也會進入這個市或中轉(換航空公司或換航班)的航線網(wǎng)絡提出了的問題通常有三種形式的航線網(wǎng)絡交織在一起一種中心輻射系統(tǒng)(hub-and-spoke system)，一種是線型航線構造(in-line structure)，還有一種叫網(wǎng)格式網(wǎng)絡(gridnetwork)。一性的可控程度。在美國，巨型航空公司(10億美元的航空公司)統(tǒng)。定價。在全部的競爭要素中，定價或許是最簡單和最不穩(wěn)定的。把旅客行程—門科學，也是一門藝術。定價涉及的因素主要有艙位等級、傭金、的最大化。在這場戰(zhàn)斗中的競技水平仍在蹣跚學步階段。1997年第四季度，民航總局放松照舊很低。擺脫這種逆境的有效方法是盡快在公司內(nèi)推廣收入治理系統(tǒng)。航班頻率。離港時間是旅客考慮的主要因素。一個留意航班頻率甚于增加航—班的取消或增加方面缺乏彈性，也意味著航班時刻的敏捷性較差。狀況下，即使某旅客對A公司始終有好感，但他通常會選擇第一個航班(A公司航班)飛走，把全部后面的航班(A公司的航班)作為候選。的首選。一般狀況下，高航班頻率意味著高市場占有率。簡潔與航班頻率混淆的概念是航班密度(density)。航班密度通常是指在一天1996—1997年冬、春季2，東航的航班1。一般來說，航班密度高也意味著能吸引更多的旅客。設備。這里的設備主要是指航空器和航空器上為旅客效勞的設施。很多空運“高齡”飛機仍在為公司奉獻余生?！澳贻p”加坡航空公司都樂于此道，后者機隊的平均機齡是四年。效勞。這是一個已被廣泛爭論過的話題。當上述競爭要素難分高低時，顧客些航空公司開頭供給旅館預定、旅游一攬子效勞、租車、機上電影、機上任何時候都更加富有挑戰(zhàn)性。舒適。這里的舒適是針對顧客向機場提出的以下要求而言的：停車便利、排(如倫敦、東京等)有兩個以上的機場時，航空公司便有可能幫助旅客做出選擇。忠誠。開發(fā)和保持顧客的忠誠依靠兩點：一是廣告轟炸，二是顧客自身的閱歷公司一般都用?？蛢?yōu)待打算(frequentflyingprogram)來建立和維持顧客的忠誠。總體感覺?？傮w感覺是指被顧客感知到的競爭要素之和。當—個旅客將某公他的想像，但這是他自己的感覺，正是這種感覺在他購票時有強大的影響力。2．國際空運市場上的競爭要素當成主要目標。競爭要素共有六項：運價、航班頻率、市場準入、設備、效勞、廣告。運價。由于政治、經(jīng)濟和社會等方面的考慮，空運價格對于不同的國家有不同的意義。比方，對于某些國家而言，空運是賺取外匯的一種手段。對于全部經(jīng)用和“收入稀釋”(指本該購置高票價的旅客購置了低廉票時，航空公司的收入就會削減)現(xiàn)象。航班頻率。航班頻率被形容為航空公司的生命血液(lifeblood)。